Afrika'da iş yapan diğer ülkelerde de görmek gibi değil, orada atmosferin sismik. Afrika'da yatırım yaparak kar elde etmeye çok mümkün olsa da, her şeyi pek çok faktöre bağlı olarak değişecektir. Bugün kazanç toplama olabilir, ama yarın, artık aynı değildir. Bahsediyoruz faktörler iklim, doğal afetler, kabile savaşları vb. Kabile savaşları, yönetilebilir olmasına rağmen, bize sadece etrafında gözlemliyor ilgili durumlarda, girişim berbat durumlarda olduğu olanakları için açık. Örgüt stratejik planlama , bir girişimci bu yardım etmek için kullanabileceğiniz en iyi savunmadır . Her Afrikalı iş adayları için gerekli olan bir şeydir.

Örgüt stratejik planlama Afrika işletmeler için çok önemlidir. Neden? Afrika çünkü gerçekten birçok yatırımcı için bir hub olarak bilinmemektedir. Kıta gelişim süreci devam etmektedir. Fırsatları, Çin gibi, zaten birçok kişi tarafından ele geçirilen olmasına rağmen, riskler hala var. Başka bir şey, yıllar geçtikçe, Afrika, pek çok yatırımcı için bir savaş haline geliyor. Rekabet sıkı oluyor. Yapayalnız orada oynamak kaybeden bir mücadele gibi. Shorthanded ve çaresiz. Ama danışmanlık iş uzmanlar tarafından, her nasılsa iyi bir oyun yaratacaktır.

Iş stratejisi, yön ve karar verme tanımlayarak, işinizin kampanya boyunca meydana gelebilecek sorunlara katlanmak zorunda yolu yoktur. Stratejik planlama, gelecekteki kazanç sağlamak için yapılır. Siyasi, ekonomik, çevre, sosyal ve ekonomik faktörleri göz önüne alarak, bir kıta çapında aksiliklere iyi tepkiler gelecektir. Önümüzdeki yıllarda pazar ne olacağını söylemek değildir, ama en azından ne zaman ya da piyasada tutarsız vardiya ise size rağmen. Gitmek veya ne yapması gerektiğini işaret edebilir. Kelimenin kendisi, stratejik planlama, iyi çalışılmış bir hazırlıktır. Bu, dünyanın herhangi bir iş ortamlarında uygulanabilir. Ancak Afrika söz konusu olduğunda, her şeyi, hem fırsatlar ve zorluklar farklıdır.
Durum analizi, aynı zamanda bir organizasyon bir parçası olan stratejik planlama. Bir plan senaryonun neden ve etkisinin belirlenmesinde, her iş durumları iç giderdim. Bu rakibinizin geride bıraktı engelleyecek bir zamanında cevap verecektir. Bu analiz, müşteri, rekabet, teknoloji, ticaret piyasaları, işgücü piyasaları, ekonomi ve düzenleyici çevre gibi faktörlerin dokunur.

Afrikalı iş pazarında iyi bir yer elde etmek için, uygun bir iş planına sahip olmak gereklidir. Sadece her zamanki gibi Kara Kıta pazar olduğunu kabul edemeyiz, bu bir yatırımcı hiç aklınıza gelebilecek olsa en saçma olurdu. İş fırsatları var, ve kesinlikle onları elde etmek için bir stratejiye ihtiyacımız var.

Gönderen Audrina Majella

Stratejik planları neden başarısız nedenlerle

Birçok nedeni vardır , özellikle stratejik planların başarısız:

• Şirketin müşteri anlamak için başarısız olur.
• Müşteri satın alma arkasındaki itici.
• Ürünün gerçek potansiyeli.
• Eksik veya yanlış bir pazarlama araştırması
• Çevre reaksiyonu tahmin etmek durumunda
• Gericilik ve rakipler planları.
• Rekabetçi markalar.
• Fiyat savaşları.
• Devletin müdahale mi?
• Aşırı kaynak yetki tahmini.
• Personel, ekipman ve süreçlerin yeni stratejinin işleyebilir.
• Arıza yeni çalışan ve yönetim becerilerini geliştirmek.
• Koordine etmek durumunda.
• Raporlama ve yeterli değildir kontrol ilişkileri.
• Organizasyon yapısı yeterince esnek değil.
• Üst düzey yönetimin kararlılığı elde etmek için başarısız .
• Başından itibaren dahil yönetimini almak için başarısız.
• Başarısızlık, görevi gerçekleştirmek için yeterli şirket kaynaklarını elde etmek için.
• Çalışan bağlılığını elde etmek için başarısız.
• Birçok eksikliği, çalışanlar için yeni bir strateji açıkladı.
• Yeni bir strateji benimsemesi için işçilere verilen teşviklerin eksikliği
• Zaman gereksinimleri altında tahmini.
• Kritik yol analizi yapıldı.
• Planına uyulmaması.
• Hayır, ilk planlama sonra yoluyla izleyin.
• Plana karşı ilerleme izleme yok.
• Yukarıda sonuçları.
• Arıza değişimi yönetmek için.
• Iç direnci yetersiz anlayışı değiştirmek için.
• Süreçleri, teknoloji ve organizasyon arasındaki ilişkileri görme eksikliği.
• İletişim engelleri.
• Paydaşlar arasında bilgi paylaşımı eksikliği.
• Paydaşlar ve delegelerin Dışlama.

Stratejik yönetim Sınırlamaları

Yön duygusu önemli olmasına rağmen, aynı zamanda kesinlikle zorlanır, özellikle, yaratıcılık öldürebilir. Belirsiz ve muğlak bir dünyada, esneklik, stratejik pusula bir katılık daha önemli olabilir. Bir kurum kültürü haline içselleştirilmiş bir strateji haline geldiğinde, grup düşünmeye yol açabilir. Aynı zamanda çok dar bir örgütün kendisini tanımlamak için neden olabilir. Bunun bir örneği, pazarlama miyopi.

Birçok stratejik yönetim teorileri popülerlik sadece kısa süreli geçmek eğilimindedir. Bu teorilerin bir özeti bu nedenle kaçınılmaz olarak hayatta kalma önyargı (kendisi bir araştırma alanında stratejik yönetim) sergiler. Birçok teori, ya tam bir kurumsal strateji oluşturmak için odaklama çok dar eğilimindedir, ya da çok genel detayları sıkıntısı olan ve belirli durumlar için geçerli olamayacak kadar soyut. Halkçılık veya faddishness belirli bir teori yaşam döngüsü üzerinde bir etkisi olabilir ve uygunsuz koşullarda uygulamayı görebilirsiniz. Iş felsefe ve popüler yönetim kuramları, yönetim teorileri daha eleştirel bakın.

2000 yılında, Gary Hamel vadeli stratejik yakınsama kapsamının sınırlı olması da büyük ölçüde garip durumlarda rakipleri tarafından kullanılan stratejileri açıklamak için kullanmak için ilk oldu. O stratejileri yakınsama olduğunu hüzünlenmeye abartılı Onlar stratejik bir süreç, her durum özelliklerini için özel bir strateji tasarlarken içerdiğini anlıyoruz böylece daha başarılı olanlar, bir şablon gibi firmalar tarafından körü körüne uygulanan çünkü.

YAZAR HAKKINDA

Kaye Z. Marks hevesli bir yazar ve gelişmelerin takipçisi baskı broşür veya broşür baskı , pazarlama ve reklam kampanyaları işletmelere yardımcı endüstri.

Stratejik planlama , strateji, ya da yönünü tanımlayan ve sermaye ve insan dahil olmak üzere, bu stratejiyi takip etmek kaynakları tahsis kararları bir kuruluşun bir süreçtir . SWOT analizi (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler), PEST analizi (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik) de dahil olmak üzere çeşitli iş analiz teknikleri, stratejik planlama, kullanılabilir, (Sosyo-kültürel, Teknolojik, Ekonomik, Ekolojik analiz STEER ve Düzenleme faktörler) ve EPISTEL (Çevre Siyasal, Bilişim, Sosyal, Teknolojik, Ekonomik ve Hukuki).

Stratejik planlama, bir organizasyonun gelecekteki seyrine dair resmi bir husustur. Tüm stratejik planlama üç temel soru en az biri ile fiyatları:

1. "Ne yapıyorsunuz?"
2. "Kimin için bunu yapıyoruz?"
3. "Nasıl biz excel?"

Iş stratejik planlama, bazı yazarlar, "rekabetin nasıl yendi ya da önleyebilirsiniz?" Olarak ifade Üçüncü soru. (Bradford ve Duncan, sayfa 1). Ancak bu yaklaşım mükemmelliğe hakkında daha rakipleri yenerek hakkında daha fazla.

Birçok kuruluş, bu bir organizasyonun gelecek yıl ya da üzerinde nereye gittiğini belirlemek için bir süreç olarak görülüyor, genellikle daha fazla - 3 ila 5 yıl (uzun vadeli), yaklaşık 20 yıldır kendi vizyonunu genişletmek rağmen.

Nereye gittiğini belirlemek için, organizasyon, tam olarak nerede durduğunu bilmek gerekir, o zaman istediği yere gitmek ve orada nasıl alacak belirler. Ortaya çıkan belge, "stratejik plan" denir.

Bu gerçek olan stratejik planlama etkin bir şekilde bir şirket yönünde komplo aracı olabilir; Ancak, stratejik planlama kendisi, pazar gelişmeye olacak tam olarak nasıl kehanette edebilir ve hangi konularda kendi örgütsel strateji planı önümüzdeki günlerde yüzey olacaktır . Bu nedenle, çalkantılı iş ortamının hayatta kalmak için bir organizasyon için bir dönüm noktası stratejisi olması 'stratejik planı' ile stratejik yenilik ve müdahalesi.

Vizyon, Misyon tablolar ve değerler
Vizyon: istenen veya amaçlanan temel amaç ve / veya stratejik yönü açısından bir organizasyon veya işletmenin gelecekteki durumunu tanımlar. Vizyon, uzun vadeli bakış açısı, bazen kuruluşun faaliyet gösterdiği dünya istiyorum nasıl. Örneğin, yoksullar ile çalışan bir hayır "yoksulluğun olmadığı bir dünya" salt bir vizyon ifadesi olabilir

Misyon: Vizyon ulaşmak için ne var ve neden özlü bir şekilde açıklayan bir kuruluş ya da bir teşebbüsün temel amacı tanımlar.

Bazen gelecekte örgüt bir 'resmi' ayarlamak için kullanılır. Bir misyonu ne yapılır ayrıntılı bilgi sağlar ve soruya cevap verir: "Ne yapmalıyım" Örneğin, sadaka "evsiz ve işsizler için iş başında eğitim" sağlayabilir

Değerler: İnançlar bir örgütün paydaşlar arasında paylaşılır. Değerler bir organizasyon kültürü ve öncelikleri sürücü ve kararların hangi bir çerçeve sağlamak. Örneğin, "bir adam ekmek vermek ve bir gün onu beslemek, ancak çiftlik onu öğretmek ve yaşam için onu beslemek" "Bilgi ve beceri başarının anahtarı" ya da. Bu örnek değerleri, barınma konusunda kendi kendine yeterlilik öncelikler belirlendi.

Strateji: Strateji dar tanımlı, "genel sanat" (Yunan stratigos) anlamına gelir. Biter bir arada firma (gol) bunun için çalışıyoruz ve orada almak isteyen hangi yollarla (politikalar).

Organizasyonlar, bazen bir misyonu ve / veya bir vizyonun içine amaç ve hedefleri özetler. Diğerleri bir vizyon ve misyon ile başlayan ve hedefler formüle etmek için kullanabilirsiniz.

Ortak bir misyonun varlığı son derece faydalı olsa da, pek çok strateji uzmanı, yazılı bir misyonu gereği soru. Ancak, stratejik planlama misyonu ile başlar, bu yüzden onları burada incelemek için yararlı olduğunu birçok model vardır.

* Misyon örgütün temel amacı söyler. Müşteri ve kritik süreçleri tanımlar. Istenilen düzeyde performans konusunda sizi bilgilendirir.

* Bir Vizyon ifadesi, örgütün ne olmak istiyor anahatları veya nasıl faaliyet gösterdiği dünya istiyor. Gelecekte üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu bir ilham kaynağıdır. Net bir karar verme kriterleri sağlar.

Bir açıklama sahip bir avantajı bildirimde maruz olsun edenler için değer yaratan ve bu umutları yöneticileri, çalışanları ve hatta bazen müşterileri. Deyimler yönü ve fırsat duygusu oluşturabilir. Her ikisi de strateji verme sürecinin önemli bir parçasıdır.

Birçok kişi misyonu vizyonun hata, ve bazen sadece uzun vadeli bir diğer versiyonu olarak kullanılır. Vizyon, Misyon ulaşmak için önemli olmasının nedeni açıklamalıdır. Bir Vizyon ifadesi, amaç veya varlığı ya da iş ve iyi hazırlanmış, onlarca yıldır aynı kalır için daha geniş bir hedef belirler. Misyon ne kurumsal kendisi elde edebilirsiniz daha özeldir. Vizyon, organizasyon ve diğerleri kendi bireysel görevlerin başarılması başarılı oldukları takdirde daha geniş bir alanda elde ne olacağını açıklamalıdır.

Bir misyonu, bir kaç şirket bir vizyon beyanı benzer, ancak bu ciddi bir hata olabilir. Bu insanların kafasını karıştırmak. Misyonu SMART (Belirli, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Time-bound) bakımından aydınlatmıştır olabilir, streç hedefleri olsa bile, tanımlanmış hedeflere ulaşmak için insanların galvaniz. Misyonu, vizyonu, değerleri doğrultusunda gerçekleştirmek için bir yol sağlar. Bu ifadeler, alt çizgi ve organizasyon başarısı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip.

Hangisi önce gelir? Misyonu ya da vizyon beyanı? Duruma göre değişir. Iş, yeni bir program ya da planı mevcut hizmetleri üzerinde değişiklik yapıp kadar yeni bir başlangıç ​​varsa, vizyon, misyon ve stratejik planın geri kalanını rehberlik edecektir. Misyon kuruldu kurulmuş bir iş varsa, daha sonra birçok kez, misyon, vizyon bildirimde ve stratejik planın geri kalanını kılavuzları. Gitmek istediğiniz misyon, iç kaynakları ve yetenekleri (güçlü ve / veya zayıflıkları) ve dış (fırsatlar ve / veya tehdit) açısından mevcut durumu ve nerede - Her iki şekilde de, temel amacı bilmek gerekir gelecek için bir vizyon. Başından itibaren, görünürde sonu ya da istenen sonuç tutmak önemlidir. [Kaynak belirtilmeli].

Etkili bir vizyon beyanı özellikleri şunlardır:

* Açıklık ve belirsizlik eksikliği
* Canlı ve net bir resim
* Açıklama parlak bir gelecek
* Memorable ve ilgi çekici ifadeler
* Gerçekçi özlemlerini
* Hizalama kurumsal değerler ve kültür ile

Gerçekten etkili olabilmek için, bir kuruluş vizyonun organizasyon kültürü asimile olmaları (teori). Yöneticilerini vizyon barındıran tarafından rol model olarak hareket yaratma vizyonu ile uyumlu, kısa vadeli hedefler, ve diğerleri ile uyumlu kendi kişisel vizyonunu zanaat teşvik, düzenli olarak vizyon iletişim vizyon gösteren anlatılar oluşturma sorumluluğu kuruluşun genel vizyonu. Buna ek olarak, misyonu bir iç değerlendirme ve dış değerlendirme tabi olması gerekir. Iç değerlendirme örgüt içinde kendi misyonu yorumlamak nasıl odaklanmak gerekir. Dış değerlendirme - tüm işletmeler paydaşların içeren farklı bir bakış açısı sunuyor değerlidir. Bu iki değerlendirme arasındaki bu farklılıklar, kuruluşun misyonu etkinliği hakkında bir fikir verebilir.

Vizyon ve Misyon tanımlayan bir başka yaklaşım, iki soru poz. Birincisi, "Ne özlemlerini organizasyon, faaliyet ve bir miktar etkisi vardır? Dünya için var", ve bu "ne (ve / veya yok), örgüt ya da bu isteklerini yerine getirmek için katkıda bulunur?" . İlk soruya kısa ve öz cevap Vizyon temelini oluşturur. İkinci sorunun cevabı Misyon belirler.

Stratejik planlama anahat
Bir iş planının hazırlık aşamasında planlama dayanıyor. Bir iş planının ilk bölümlerde Mevcut Durum Analizi ve Pazarlama Planı Strateji ve Amaçlar içerir.

Mevcut durum analizi - Geçen yıl

* İş eğilimleri analizi
* Pazar analizi
* Rekabet analizi
* Pazar segmentasyonu
* Pazarlama-mix
* SWOT analizi
* Konumlandırma algılamaları analiz
* Bilgi kaynakları

Pazarlama planı strateji ve hedeflerinin önümüzdeki yıl

* Pazarlama stratejisi
* İstenen pazar segmentasyonu
* İstenilen pazarlama karması
* SWOT bir sonucu olarak römorkörler tabanlı hedefleri
* Görev ve algısal boşlukları
* Yıllık satış tahmini

(: İstihdam Stratejik Bir Yaklaşım, İnsan Kaynakları Yönetimi SK Sharman) Arieu için göre, "bir örgütün eylemleri yönetim beklentileri ile tutarlı olduğunu, ve bu da pazar ve bağlam ile stratejik tutarlılık yoktur"

Metodolojileri
Stratejik planlama birçok yaklaşımlar vardır, ancak tipik olarak üç adımlı bir süreç olabilir:

* Durum - Mevcut durumun değerlendirilmesi ve bu konuda nasıl geldi.
* Hedef - hedefleri tanımlamak ve / veya amaçları (bazen ideal devlet olarak adlandırılır)
* Yol - harita amaçları / hedefleri için muhtemel bir güzergâh

Bir alternatif yaklaşım çiz-See-Think denir

* Draw - ideal görüntü veya istenilen sonunda devlet nedir?
* - Bugünkü durumu nedir? Ideal bir boşluk ve neden nedir?
* Düşünün belirli eylemleri, bugünkü durumu ve ideal devlet arasındaki boşluğu kapatmak için alınması gereken ne?
* Plan - hangi kaynakları faaliyetleri yürütmek için gerekli?

See-Think-çiz çiz-See-düşünün bir yaklaşım bir alternatif denir

* - Bugünkü durumu nedir?
* Düşünün tanımlamak amaçları / hedefleri
* Draw - hedefleri / hedeflere ulaşmak için bir yol haritası

Aşağıdaki gibi diğer açısından stratejik planlama:

* Vizyon -, vizyonu tanımlayın ve misyonu, amaç ve hedefleri hiyerarşisi ile ayarlamak
* SWOT Analizi istenen hedeflere göre yapılan
* Formüle bu hedeflere ulaşmak için alınması gereken eylem ve işlemler formüle
* Uygulanması kabul üzerine süreçleri Uygulanması
Monitör ve uygulanan süreçler tam olarak çalışmasını kontrol etmek için geri bildirim almak * Kontrol

Durum analizi
Şu anda ve gelecekte nasıl gelişebilir stratejileri, organizasyon ve çevresinin analizi geliştirirken önemlidir. Analiz yanı sıra tüm fırsat ve tehditlerin yanı sıra dış çevre örgütlerinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için harici bir düzeyde bir iç düzeyde yürütülecek.

Dış durum analizi değerlendirmek için çeşitli faktörler vardır:

1. Pazar (müşteriler)
2. Rekabet
3. Teknoloji
4. Tedarikçi pazarlar
5. Işgücü piyasalarının
6. Ekonominin
7. Düzenleyici çevre

Bu kritik öneme sahip bu faktörlerin hepsi yedi bulmak için nadirdir. Piyasaların ve rekabetin - kritik öneme sahip değil, ilk iki olduğunu bulmak için de nadirdir. (Bradford "Harici Durum - Ne düşünün")

Dış çevre analizi, normal müşteri odaklanır. Yönetim, müşteri stratejisi formüle olarak vizyoner olmalı ve piyasa ortamında müşteri setleri nasıl etkileyebilir vardiya, düşünmeye yapmanız gerekir, ve bu müşteri ayarlar olmadığını şirket hizmet etmek istediği olanlardır.

Rekabet ortamının analizi de yapılır, çerçeve dayalı birçok kez Michael Porter tarafından önerdi.

Hedefleri, amaçları ve hedefleri
Stratejik planlama çok önemli bir ticari faaliyet. Bu, eğitim gibi kamu sektörü alanlarında da önemlidir. Bu gayri resmi ve resmi yaygın olarak uygulanmaktadır. Stratejik planlama ve karar alma süreçleri, hedefleri ve onlara ulaşmak için yollar bir yol haritası ile bitmelidir.

Temel hedeflerinden biri bir stratejik planının hazırlanması, bu eylem planları kolayca çevrilebilir bir şekilde geliştirmektir. En stratejik planları yüksek düzeyde girişimler ve aşırı arching hedefleri adresi, ama (tercüme), gün-gün proje ve plan elde etmek için gerekli olacak görevler içine ifade alamadım . Terminoloji veya sözcük seçimi, yazılı bir plan düzeyi yanı sıra, mantıklı ve diğerleri yürütülebilir bir şekilde stratejik plan tercüme başarısız kolay yolu örnektir. Genellikle, planları planı yürütmek için beklenen personel için gün-gün gerçekleri içine kravat yok kavramsal terimleri ile doldurulur.

Aşağıdaki terimler, stratejik planlama kullanılmıştır: istenen uç durumları, planları, politikaları, hedefleri, hedefler, stratejiler, taktikler ve eylemler. Tanımlar değişir örtüşen ve netlik elde etmek için başarısız. Bu kavramların en yaygın özgü, zaman bağlı amaçlanan gelecek sonuçlar tablolar ve genel ve çoğu modelde gol veya amaçları (bazen birbirinin yerine) olarak adlandırdığımız amacı gelecekteki sonuçların, sürekli ifadeleri.

Hedefleri organize bir model hiyerarşileri kullanır. Yukarıda listelenen öğeler anlamına gelir ve biter bir hiyerarşi içinde organize olabilir ve aşağıda numaralandırılmıştır: herhangi bir sıralama itibaren en iyi derece Amaç (TRO), İkinci Sıra Amaç, Üçüncü Sıra Amaç, vb soru daha düşük bir rütbe cevaplar hedefi "Nasıl?" sorusuna bir üst rütbeye cevaplar amacı, "Neden?" dışında en iyi derece Amaç (TRO): "Neden?" sorusunun yanıtı yoktur. Bu TRO nasıl tanımlanır.

İnsanlar genellikle aynı anda birkaç hedefi var. "Amaç congruency", hedefleri birbirleri ile birleşerek ne kadar iyi ifade eder. Amacı, bir amacı B ile uyumlu görünüyor mu? Birleşik bir strateji oluşturmak için bir araya uyacak mı? "Amaç hiyerarşi", diğer hedef (ler) içinde bir veya daha fazla gol yuvalama oluşur.

Bir yaklaşım, kısa vadeli hedefler, orta vadeli hedefler ve uzun vadeli hedefleri olan önerir. Bu modelde kısa vadeli hedeflere ulaşmak için oldukça kolay bekleyebilirsiniz: ulaşamayacağı üzerinde sadece biraz durmak. Diğer uçta ise, uzun vadeli hedeflere ulaşmak neredeyse imkansız, çok zor görünüyor. Stratejik yönetim jargonu bazen bu bağlamda "Big Tüylü Audacious Hedefleri" (BHAGs) ifade eder. Bir gol gelecek için bir atlama taşı olarak kullanmak amacı sıralama içerir. Kolay kısa vadeli hedefleri yakalamakta, bir kişi veya grup başlar, ardından orta vadeli, uzun vadeli hedefler kadar adımlar. Amaç sıralama, bir "hedef merdiven" oluşturabilirsiniz. Bir kuruluş ayarı, birbirleri ile çelişmeyen, böylece örgütün hedefleri ortak koordine edebilir. Organizasyonun bir parçası hedefleri, kuruluşun diğer parçaları ile uyumlu hasır gerekir.

Kaynak: Birden fazla dahil olmak üzere Vikipedi

(Performans Çözümleri Teknolojisi) bugün sizinle birlikte danışmanlık ve Stratejik Plan bakıyor olsaydı, biz üç önemli ölçüde iş sonuçları sunmak için Stratejik Plan yeteneğini geliştirmek yapıları vurgulayan olacaktır. Onlar yerine koymak ve yürütebileceği bir şey ... Tüm yıl boyunca, bir plan olmaktan. Ne vurgulamak üzerinden gidelim:

1. Stratejik Plan büyüyen satış başka bir şey Alt çizgi, tüm stratejik hedefleri, büyüme, örnek olması gereken insanların etkinliğini büyüyen, büyüyen, iç verimliliği hakkında büyüme "sahip olması gerekir" . Büyüme sonra ne; misyonu, organizasyon değil felsefenin, siyaseten doğru ifadeler (Stratejik Plan her grup bir kalem sigortalamak için) - sadece büyüme. Ve herhangi bir büyüme değil. Sadece güzel sahip büyüme "iyi / güzel olmaz / biz gerçekten" büyüme Stratejik Plan çok zayıf tutmak ve ortalama istiyorum ve büyüme alanlarında sınırı irade gücü ileri iş. Güçlü ve iş büyüme için zorunlu olan pazar manzara verilen fırsatları açısından düşünüyor.
2. Yanı sıra, stratejik planın bir parçası olarak mali döner izleme, her gol girişimleri olarak temsil edilen bir planı var . Bir büyüme hedefi destekleyen her i nitiative iki test standı vardır. Stratejik amaç ve girişimler, hedefleri ve iş operasyonlarını projeler bağlantı yoksa, gün-gün çalışma süreci olmamalı destekli altında, genellikle olacak 't Stratejik Plan. Bu uyum için çalışma tanımı. Ancak bu testler ne dersiniz? 1. Girişimlerine bakıldığında bizim kullandığımız ilk test - "stratejik hedefe ulaşmak için zorlayıcı bir plan temsil musunuz?" Onlar kayıp zaman riski en aza indirirken, stratejik hedefi elde etmek için bir inanmak mümkün, test edilebilir, sıralı temsil etmelidir, kaçırılan fırsatları ve kaynakların yanlış kullanımı. Girişimleri oyun planı temsil eder. İstediğiniz planınız ne kadar iyi? 2. Ikinci girişimi testi şu soru kucakladı, girişimin stratejik hedefe ulaşmak için kritik değilse, planı tutmak yok "(girişimi) gerçekten stratejik hedefe ulaşmak için gerekli?". Planınız ışık tutun ve odaklanmış, yıl boyunca-bu taşıma ve sürücü istiyorum. Kurban ya da hedefli, punchy cümle taslakları için kapsamlı açıklamaları ticaret.

Not: Bütün kritik olmayan girişimler Operasyon bölümünde değil, Stratejik Plan olmalıdır . Bunların çoğu değil ManagePro gibi, stratejik bir yönetim yazılımı aracı işinizi Operasyon alanında farklı iş, ürün ve hizmet girişimleri altında projeler olarak temsil edilmesi gerekir, girişimler çoklu katmanlar, birçok ile Stratejik Plan doldurmak etmeyin .

1. Bir gol ölçülen değilse, stratejik plan ait değildir, her bir stratejik hedef ve girişimi destekleyen ölçmek için anlamlı bir şekilde anladım varsa - planına ait değildir. Web siteleri aracılığıyla izlemiyor iseniz puan kartı , tutmak yok. Ölçmek ve izlemek için zaman ayırmaya değer değilse, Stratejik Plan ait değil, başka bir şekilde söyledi. İşte bu kadar basit. Aslında yıl boyunca yürütecek tahmin etmek için en iyi biri olsun ya da stratejik bir amaç değil ölçülür ve izlenir.

Sonuç: gerçekten tüm organizasyon yetkisi olabilir bir stratejik plan oluşturmak için, üç alana odaklanacaktır:

1. stratejik plan sadece Büyüme odaklanmış olduğundan emin olun .

2. Her stratejik hedef girişimler bir eylem planı var.

3 de dahil olmak üzere değer ne olursa olsun, değer ölçüm düzenli

Bu serinin yazarı, Rodney Brim, Performans Çözümleri Teknolojisi (PST) CEO'su. PST 1 ile çalışmalarımızı dayalı bu kurallar geliştirir ve yardımcı kuruluşlar, performans yönetimi yazılım çözümleri dağıtma ve hediyeler 000 şirketlerinin stratejik ve performans yönetimi peşinde başarı sağlamaya yardımcı olmak için. Performans Çözümleri Teknoloji web üzerinde bulunan http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Kaynak: ArticlesFactory.com

YAZAR HAKKINDA

Bir stratejik plan ve satış planı, pazarlama planı eyleme koyar ve iş planının uygulanması at work . Bu makale ve satış stratejik planlama süreci, belirli bir yapı bloğu amacıyla sunulmaktadır on bölüm ayrılmıştır.

Potansiyel Sorunlar ve Şirket Amaç: İlk olarak, potansiyel sorunları belirlemek ve şirket operasyonları rütbe. Sorunları tespit ve önemi ve ciddiyeti sıralanmış, şirketin güçlü vurgu, belirlenen sorun alanları en aza indirmek ve yönetmek için şirket hedefleri gelişebilir.

Risk Analizi: problemler meydana gelebilir? Potansiyel riskleri ve sorunları azaltmak için ne yapabilirim? Bu sorunları nasıl ele alacağız? Risk analizi, sonraki bölümde içine şansını olanakları, sorunları nasıl açabilirsiniz bakar.

Şirket Stratejisi, Stratejik Taktik ve Programları: İlk strateji, daha sonra ilgili stratejik taktikler ve daha sonra ortaya çıkan stratejik programları geliştirmek. Strateji odak noktasıdır ve firmanızın ayırt önemli faktörlerden oluşur ve en başarısı için katkıda bulunmaları beklenmektedir. Ayrı yönlerde iş gönderme böylece şirket stratejileri birbirini tamamlayıcı önemlidir. Stratejik taktikleri, stratejileri uygulamak ve belirli bir strateji ile ilgili kullanılır. Stratejik programları somut tarih, atanan sorumlulukları ve gelişmiş bütçeleri özgü iş faaliyetleri. Programlar belirli bir strateji belirli taktikleri ile ilgili.

Satış Stratejisi: özellikle pazarlama stratejisi ile ilgili olarak satış stratejisi geliştirin. Farklı satış yöntemleri ve kanalları oluşturulması. Satış süreci ve hedefleri belirleyin.

Satış Programı: satış programı, satış stratejisi hayata geçirilecek nasıl hitap eder. Stratejisinin uygulanması ölçmek ve satış çabalarını desteklemek yerine sahip olmalıdır.

Stratejik İşbirlikleri ve Ortak Girişim: trapezoid ittifaklar ve ortaklıklar tanımlayın. Ortak pazarlama ve geliştirme fırsatları geliştirin. Herhangi bir içsel riskleri tanımlamak.

Dayanak İşletim Bütçe Rolling işletme bütçesi, planlama ve kontrol mekanizması satış tahmini geliştirmelerine yardımcı olur. Dışa doğru bir yıllık ve aylık bazda format arıyor, bir yuvarlanma esasına göre olmalıdır. Operasyonel bütçe, stratejik planlama hedefleri yansıtır önemlidir.

Satış Tahmin: dayanarak satış stratejisi ve programlarını ve operasyonel bütçe dikkate alınarak, 3-5 yıl öngörülen satış tahmini geliştirmek. Bu satış tahmini ayrıntılı kar ve zarar tablosu, iş planı geliştirmek için kullanılacaktır. Bu satış tahmini pazar analizi, pazar segmentleri, pazarlama stratejisi ve satış stratejisi ile ilgilidir ilişkilendirmek için çok önemlidir.

Milestone Tablo: pazarlama ve satış programı rollout ile birlikte, gelecekteki şirket hedefleri, kilometre taşları ve buna eşlik eden stratejileri sağlayın.

Kontrol Mekanizmaları: her kritik beceri ve kaynak kontrol mekanizmaları kullanılabilir nelerdir? Kaynaklara ve becerilere doğrudan mülkiyeti için gerekli dış kaynak ve maliyet tasarrufu olabilir mi? Bu stratejik planın kaynaklar için kontrol mekanizmalarının belirlenmesi adresi sadece bazı sorular vardır.

Stratejik planlama, başarılı bir iş çalıştıran böyle önemli bir parçasıdır, ben son derece stratejik planı etkili bir şekilde geliştirdi ve en önemlisi, etkili bir şirket operasyonları boyunca uygulanan sağlayarak, deneyimli bir iş danışmanı istinat öneririz . Stratejik planı uygulanıyor sonra, aynı zamanda deneyimli bir iş danışmanı strateji, yolda kalır hedeflerine ulaşır ve pazardaki değişikliklere ve beklenmedik sorunlu olaylar nedeniyle gerektiği gibi ayarlanır sağlamaya yardımcı olabilir.

Frank Goley için çalışır ABC Business Consulting ve iş planları, pazarlama planları ve stratejik planları geliştirmek ve uygulamak konusunda uzmandır.

Işletmeler için stratejik planlama kavramı, bir zihin seti ve bir süreç. Bend etrafında ne yol aşağı bakıyor. Yeri çevresinde herkes yararlanmak için her zaman içinde tanıyacağı geliyor ne zaman üzerinde duruluyor.

Ufukta görünür olarak her soruyu soran olacak, ne bu konuda çeşitli yönlerden önemlidir. Tüm olanakları her teklif odaklanmak, böylece yakın gelecekte olasılıklar önemli unsurlar ifade edebilmek için olacaktır. Iş hedefi, tüm sonra, her biri sizin hayallerinizi gerçeğe dönüştürecek yardımcı olmak için.

Stratejik planlama , şimdi daha net görüyoruz seçenekleri üzerinde duruldu tutar, böylece kolektif şirket ve kişiler yararına seçimler yapabilirsiniz .

Ben bu kısa makalede beş temel unsur, stratejik bir iş planı anlatacağız. Deneyimlerime göre bu üç unsurun basit bir şirketin hedeflerine ulaşmak kendinize işlemi yapmak birleştirilir olmuştur. Bu roketleri inşa sürece, roket bilimi değil, gemide biri olarak ve birçok insan olarak birkaç kişi olarak şirketler için şirket olarak çalışacaktır.

Stratejik Planlama Ekibi:
Stratejik planlama çalışma kitapları, ders kitapları, ve nasıl-kitaplar, bütün stratejik planlama ekibi önemini tartışmak şirket, her düzeyde stratejik planlama ekibinin bir parçası haline getirilebilir liderleri olduğu kadar büyük olması gerektiğini ima. Ne yazık ki bu varlığı tüm şirketlerin yaklaşık% 75 ortadan kaldırır.

Bu içeriyorsa size göstermek için mümkün olan en iyi insanlar, giriş dengeli bir strateji oluşturmak yardımcı olacak farklı bakış açıları ile bireyler için nasıl ulaşılacağı gibi korkmayın. Buna ek olarak bu başarılı insanların uzun dönemde uygulanabilir bir strateji geliştirmek ve korumak yardımcı olacaktır. Ve onlar kendi giriş için şarj olacak beri sonsuza kadar aktif bir stratejik planlama ekibi göze mümkün olacak.

Endüstri ve ticaret birliği üyeleri, sonuçlar, zaman ve kimin görüşleri güvendiğiniz üzerinde gösterilmiştir işletme sahipleri ile bağlantı öneririz. Grup dinamikleri iyi bilinen bir güç siz de dahil olmak üzere 6-8 kişi için stratejik planlama grubu boyut sınırı göstermektedir.

Her biriniz de birbirlerinin geleneksel pazarlama alanlar dışında yer almalıdır. Bazı engin tecrübesi ile emeklilik yaklaşıyor ise, kendi kariyerlerinin ortasında diğerleri kendi şirketleri büyüyen ve sektöründe başarılı işlere halefleri olan bazı kişiler önemli bir yelpazede çeşitlilik olacak. Bir süre etrafında olanlar, sadece başlangıç ​​ve tam tersi bu görünmez gelecek şeyler görebilirsiniz.

Stratejik Planlama Süreci:
Stratejik planlama süreci, basit olmalı, odaklanmak için sadece üç soru, zihninizin en üstünde tutacak . Doğal boyunca tartışma hamle süreci olarak ikinci doğa olacak bu üç soruya birden fazla bileşen vardır.

Gelecekte nasıl satmak için ne yapacaksınız? Stratejik planlama ekibi her üyesi zaten gelecek ve onların bakış açılarını (kendi internet meraklısı veya aynı eksikliği gibi) dikkate ne var, şimdi onları ne için çalışıyor dayalı farklı fikirler sunacak.

Hedef müşteriler ve neden kimlerdir? Her başarılı iş sahibi, geleneksel pazar içinde pazar paylarını üzerine odaklanmaktadır. Farklı bakış açıları ile bu geleneksel pazarlama alanını genişletmek ve her müşterinin payını artırarak odaklanmak mümkün olacaktır. Stratejik planlama ekibi üyeleri, mevcut çekirdek müşterilerine daha fazla bir tür ürünler ya da başka bir satmak için kullandığı taktikleri zihninizi açacaktır.

Eğer şirket vs rakiplerinize nasıl ayırt edebilirsiniz? Bu genellikle her zaman taşıdı çünkü hala taşıyan olduğunuz hatları artık karlı durdurulması anlamına gelir. Özel yetenekleri daha az ürün ve hizmetleri odaklanmak anlamına gelebilir excel . Ve en çok kendine güvenen, kendi deneyimlerini ve bakış açılarını dayalı stratejik planlama ekibi tarafından önerilen yeni ürün ve hizmetlerin tanıtılması anlamına gelecektir.

Sizin ve ekibinizin ön planda bu üç soru var elemelerinde otomatik hale gelir. Önemli ne olabilir? Şimdi ne oldu? Tam olarak ne olmak istiyorsun? Ve hedefleri ve kaynakları kesiştiği noktada elde etmek mümkündür ne?

Eylem için bir Bağlılık:
Sürekli giriş, stratejik planlama akran grubu ile tüm stratejik fırsatları daha kolay hedef olacak. Fırsatlar iyi sayılır girişi olmadan görünmez olmaya devam edecekti. Bu eylemler, kendilerini ve onları en iyi şekilde yararlanmak için gelecekteki büyüme için önemli olan yeteneklerini ve kapasitelerini artırmak seçin yardımcı olacaktır.

Ve stratejik planlama akran grubun diğer üyeleri birbirlerinin önünde kağıt üzerinde planlar koymak ve onları tutmak gibi sürekli gelişen misyonu gözden geçirmek ve değiştirmek için bir ortam geliştirmek.

Stratejik planlama akran grubu tarafından sürekli olarak rafine sürekli geleceğe yönelik hedefleri artikülasyon görünümünde her zaman önemli bir sonraki adımlar devam edecektir. Eylem kendiniz almak ya da onların tamamlanması için güç, yetki ve hesap verebilirlik örgütü içinde yer alan bireylerin ya da takımların temsilci arasında duran şeyler bugün ve onları gelecekte olmak istediğiniz yere.

Kuruluşun gelecekte ciddi ilgilenen Eğer gerçekten orada oluşturmak ve yönetmek için iyi bir yol olduğunu göreceksiniz stratejik planlama süreci .

Yazar Hakkında

Bir sonraki hamlesini Lütfen tıklayın ve tam talimatları içeren benim geçenlerde yayımlanan bir raporda gözden geçirmek için beş dakika sürebilir olmalıdır Do-It-Yourself Stratejik Planlama süreci http://www.DIYStrategicPlanning.com Wayne Messick Makale, yayıncı http : / / www.iBizResources.com

Stratejik planlama , Altı Sigma, ima ettiği proje seçimi aşamasında, uzun erimli ve taktik etkileri vardır endişeleri alanların ayrıntılı ve sistematik bir planlama çizim . Stratejik planlamanın amacı, temel kararları ve eylemleri kılavuzu başarılı bir Altı Sigma uygulama var.

Stratejik Altı Sigma Bir Bakış

Birçok CEO'ların büyük yıllık harcama rağmen, Altı Sigma sonucu konusunda şüpheci. Organizasyonun işleyişi ile lider vizyonları entegre yardımcı olan önemli bir bileşeni stratejik programlama, "strateji dağıtım haritalama" sözcüklerinden türetilmiştir. Bu organizasyon için tamamen yeni bir yön üretmek için söylenir. , Bir gelecek bina vizyonu hakkında şüphecilik eylem planları vizyonlar bağlama ve elle tutulur sonuçlar sunar ivme kazanmaya başlar. Altı Sigma bu sözü sunarak farklı bir düzlemde düşünme, stratejik planlama alır.

Başarı Planlama ile Başlıyor

Bu başarı için temel, uygun ve yeterli planlama olduğunu unutmamak gerekir. Planlama, şirketin lideri tarafından ayrıntılı bir bildirimde görme. Bu, büyük şirketler ve küçük başlangıç-up için de geçerlidir. Çalışanları tarafından somut kazanımlar örgütsel vizyon dönüştürme çekirdek ulaşılmasına yol üzerindeki engelleri aşmak için birçok adım vardır. Başarılar başarılı olmak için müşteri memnuniyetini Six Sigma tercüme edilecek.

Görme paylaşımı

Üst yönetimi ile yolculuğuna başlar vizyonu tüm paydaşlar tarafından paylaşılması gerekiyor. Bu çalışanlarına eylemleri müşteri reaksiyonlar doğrudan ilgili olduğunu göstermek için zor olabilir. Bağlı olması gereken başka bir kayıp halka müşteri kendisi. Altı Sigma vurgu müşteri ihtiyaçlarını tanımlamada, onları çekici faktoring. Çalışanların Dağıtma bu ayrık ihtiyaçlarını aktif bağlanır. Ve Altı Sigma vurgulayacak güçlü araçlar, pürüzsüz fikir paylaşımı için önünü kilit unsurları, faaliyetleri, stratejiler ve en sonunda bir vizyon arasındaki bağlantıyı kolaylaştırır. Altı Sigma metodolojisi, bunların her biri tarafından anlaşılabilir bir dille ilgili tüm şirket vizyonu etkili iletişim kurar.

Critical Mass

Ayrıca liderler, gün-gün operasyonları ve sayısız ayrıntıları önemsiz konularda batağa saplanmış bir tehlike yoktur. İki, Altı Sigma (metrikler), anahtar gereksinimleri ve ayırtedicileri araçlarını kurtarmaya gelir. Bu iki ölçüm bazı veriler veya ilgisizliği önemini vurgulamak ve bu bu konuda mükemmeliyet için itin. Sonuçta liderler, faaliyetleri ve önemsiz, sıradan şeyleri net direksiyon stratejik önemi tasavvur yardımcı oluyor.

Altı Sigma Dağıtım kesilebilir stratejik planlama ya ve finansal faaliyetleri. Altı Sigma uygulamaya karar, stratejik planlama sürecinin bir sonucu ise, liderlik, organizasyon tam retooling için ihtiyaç, in ne faz olursa olsun kabul etmiştir

Yazar hakkında:
Tony Jacowski MBA Dergisi için kaliteli bir analist. Aveta Çözüm Altı Sigma Online Online sunan altı sigma eğitim ve sertifikasyon sınıflar için yalın altı sigma, siyah kemerler, yeşil kemerler, ve sarı kemerler.

Iyi stratejik düşünürlerin orada olmak için, beyin, pratik olarak hem de güven alır bir beceri sağ ve sol taraflarında kullanmanız gerekir. Mantık ve yaratıcı tarafı olması sizin bilgi birikiminiz için çok büyük değeri vardır.

Burada çok iyi olduğu bazı becerileri stratejik düşünürlerin , her gün ve kullanımı.

Onlar Vizyon

Onlar gibi stratejik bir amacı, bir vizyon oluşturarak düşünme hem de büyük. Bu, onların takımı hem de araçlar var ve birbirini tamamlayacak şekilde her ikisini de kullanabilirsiniz. Bu formu, destekleyici düşünme ve geleceği görebilen düşünme strateji odaklı ve henüz geniş ve gelişen bir yol oluşturur.

Zaman olun

Yoğun bir işletmeler ve kuruluşlar, zaman hayati önem taşır, küçük ya da büyük olabilir. Kendi oyun temel stratejik düşünürlerin üst kısmında zaman alır. Belki bir geri çekilme (maksimum puan!), Belki bir gün bir otel fuaye, belki öğleden sonra herhangi bir yerden bir yere /, boş bir levha ve bir düşünme şapka. Ne olursa olsun onlar için çalışır ama bunu.

Aceleci Değil

Ipucu açıklama, Stratejik Düşünme, hakkında bugün, yarın veya bir sonraki hafta değil. Iş gelecek için net bir vizyon sahibi ile yakın işbirliği, bu iki gelecek yarınlar oluşturmak. Ama yarın! Bu tatlılıkla kandırma, şekillendirme, kaliteli bir iş için ayar gelecek yıllarda performans. Büyük üsler, ince ayar yapmak için zaman ayırın gözden geçirilmesi ve kalite vadeli mühendisi!

Emer ve Bildirimi

Onlar gerçekten farkında. Herhangi bir iş, kılavuzu geleceğine yön ve fırsatlar gerçekleştirmek için iç ve dış genellikle ince ipuçları, vardır. Büyük Stratejik Düşünürler düşünmek için zaman bir kenara belirtildiği gibi, onlara rehberlik etmek, tam bir bilgi güverte var ki, tüm bu alır. Bazen, rezonansa bir şey gözlemlemek, tatilde 'aha' an, bu ülkede çıkıp bir sabah olabilir, birileri onlara kahve ikram olarak ne diyor olabilir. Ancak zayıf bağlantılar yapma, bu işi bu kadar iyi kılan.

Gözden Sıklıkla

En iyi Stratejik Düşünürler düşünce doğrulanmış olduğunu kontrol edin. Bir dünyaya karşı, düzenli, tutarlı ve henüz bazen uçucu değişim, çalışma olacak mı? Bu etkinlik, daha iyi bir anlayış, anlık görüntü oluşturmak için hareketli bir hedef; kriterler ve düzenli envanter tüm düşünce kalitesini onaylamak için çok yararlıdır ve onların örgütleri geleceği için birikiminiz emilir.

Deneyiminden bilgi edinin

Zamanla, bu halk, stratejik konularda daha iyi düşünmek için, küçük ve büyük deneyimlerini kullanmak. Bu, bu sefer gerçekten verimli ve özellikle etkili kullanımı yapar. Öğrenmiş, belki de daha resmiyet stratejik planlama süreci kısa keser ve deneyimi büyük, değerli bir bonus vardır.

Takım kullanın.

Sadece kendi beyin (bu sürecin bazı önemli olmasına rağmen!) Kullanarak, büyük o Stratejik Düşünme , işyerinde, başkalarının kapalı çıkma fikir ve günlük iş onların teslim üstünde ve ötesinde kendi giriş teşvik. 1 +1 = 3 düşünme giriş derece geçerli olduğunu, eski bir atasözü. 5 kişi 2 den çok daha önemli bir katkı sağlamak ve böylece!

Gerçekçilik Kuralları (A Little!)

Çok açık fikirleri oluşturmak rağmen, temel stratejik düşünürlerin, uzun vadede elde ne olduğu hakkında bir gerçekçilik ve dürüstlük duygusu var. Bu onları geri tutmak için değil, daha çok başarı sağlamak için. Onlar underpromise çekiyor, örgütün günlük iş gün olmalarının sağlanması da iken - 'şimdi' çok yeterli servis edilir. Bu iş bugün ödenen alır, yarının geleceği inşa ederken.

Temizle Kilometre Taşları var

Ilerlemeyi gözden geçirmek için kendi düşünme çek, oluşturarak, onlar oynamak şansına sahipsiniz. Onlar gerekli virajlarla nokta doğuştan gelen bir yeteneği var. Bir jet uçağı tarafından 5.000 km yolculuk, sadece düzenli ve tutarlı bir seyir kontrol ve ayarlamaları hedefe ulaşır.

Sigara-Yargısal

Başka bir yerde için - daha iyi fikir akışı, yaratıcı düşünme, kendi ya da başkalarının jüri tarafından başarılı bir gelecek için yol sınırlı değildir, çünkü. Açık zihinleri teşvik ve ayrıntı daha sonra test edilmektedir. Açık fikirli düşünme gerçek kontrol ve dengeler ihtiyacı var, ama sadece açıklık genişliği yaratıcı fikirlerin artmasına neden olmuştur SONRA böyle bir özgürlük sağlayabilir.

Zaman test onları oldukları mükemmel işletmeler göstermiştir yıllar ve on yıllar boyunca en başarılı organizasyonlar, bu dünyanın Sony, Coca kola, yapıya ve Toyotas ileriyi düşünme ve en azından bir yerde işlerini büyük Stratejik Düşünme teşvik planlıyor.

Bu yılki bonus ve temettü bir cut-boğaz, bugün dünyada , büyük bir iş, kısa vadeli bakmak ve bu verimli ve iyi yönetmek için bir eğilim vardır. Sürdürülebilir bir gelecek boyutu ne olursa olsun, daha fazla ihtiyacı işiniz .

Planlama ne olacağını, post-mortem planlama ve post-mortem Her iki elde etmek için gereken temel yönetim araçları ne olduğunu size söyler söyler kurumsal hedefleri yanı sıra, aynı hataların tekrarlanmasını önlemek için. Değişiklik için Planlama, her yöneticinin her zaman mevcut endişe olmalıdır. Planlandığı gibi olaylar olmaz, aynı zamanda, bir post-mortem aynı planlama hataları tekrarlamak için değil yapılacak.

General Dwight D Eisenhower ünlü alıntı, "Planlama bir şey değildir ve planlama her şeydir" düşman ile ilk temas hayatta asla planları nedeniyle, planlama, zaman israfı, inanan onun alaycı meslektaşları, bir yanıt. Kurumsal dünyada oldukça sık, stratejik planlama , çünkü alt satırda gerçekleştirmek ve sunmak için kısa vadeli baskılar montaj pencerenin dışarı atılmış olur .

Planı başarısız olanlar sonuçta bir post-mortem için planlıyoruz. Bu postmortem önemsiz ama şirketler, her zaman başarılı ve başarısız projeler üzerinde otopsi yapmak için vesilelerle en aza indirmek için plan yapmak gerekir. Planlama şirketleri bu planlama dışı olanları daha üstündür.

Krizler ve beklenmeyen değişiklikler artık hayatımızın bir nadir, rastgele ya da anormal bir parçasıdır. Onlar toplumun çok kumaş ve günümüz yerleşik şirketler . Tüm krizler öngörülen hatta önlenebilir iken biz insanca mümkün ne için stratejik ve taktik planı varsa, hepsi tedavi edilebilir. Bir kriz planlaması ve yönetimi temel bir anlayışa sahipse krizlerin etkilerini minimize edilebilir.

Stratejik uzun vadeli olarak ise Taktik kısa dönemli planlama , stratejik plan, dış çevre ve onlara tepkileri güçleri bakar. Taktik planlama, genellikle bir yıl kapsar ve normalde 3-5 yılı kapsayan stratejik planının basamak.

Post-uygulama analizi veya post-mortem olması da önemlidir. Postmortem ölüm nedenini ortaya çıkarır gibi, kurumsal bir yazı-mortem son derece açıklayıcıdır olabilir. Geçmiş hatalarından öğrenmek ve tüm geri bildirim almak. Bu, yaşam ya da ikinci bir şans yeni bir soluk sağlayan, bir diriliş deneyimi gibi işlev görür. Fiziksel vadede yansımasıdır. Bu olmadan, aynı hataları tekrar tekrar yaptı ve dersler olabilir önceki atık gelecektir. Tarihin kendini tekrarladığı bir söz vardır: neden budur. İki dünya savaşı, 30 yıldan daha az bir kısa bir süre içinde mücadele vardı. İmparatorluklar ve hanedanları, düşünme eksikliği nedeniyle, ilk etapta onları iktidara başlattı çok aynı hatalar yaptıklarını ve sonbahar ve yükselir.

Post-mortem iş ezici başarı öncesinde özellikle donuk ve sıkıcı. Ama bu başarılar üzerine yansıtan bir gelecekte başarısızlık tuzaklardan kaçınmak. İyi yöneticiler her zaman paylaşım suçlamasına çok şey ters gitti ne öğrenmek, ama aynı sorunları tekrar yüzeye etmemesini sağlamak. Bu nedenle bazı şirketler göz karşılamak daha fazla konu var olup olmadığını tespit etmek için ayrılan personel ile çıkış mülakatlar. Hatta kaos desenler vardır. Post-mortem, gelecekte bu hataları tekrar olmayacak o kadar yanlış olmuş şeyler desenleri tespit etmek için bir süreçtir. Geçmişte, üç grev içinde ve dışında.

Bugün, bir grev ve öyküsü vardır. Günümüz dünyasında rekabet gücü yüksek olmasıdır ve ikinci bir şans olmayabilir. Bir hata, yanlış hesap ya da stratejik bir hata sayesinde rakiplerinden uzak çalabilecek müşterilerine çok hızlı bir şekilde. Kaynakların kıt olduğu gibi hatalar için marjları çok ince. Bu hataları tekrar en aza indirmek için post-mortem önemini güçlendirir

Dr Mike Teng (DBA, MBA, Beng), en çok satan kitap, yazarı "Kurumsal Turnaround: Hemşirelik, Sağlık Hasta Şirketi." Medya tarafından "Asya Turnaround CEO" olarak bilinir.
http://corporateturnaroundexpert.com