Afrika'da iş yapan diğer ülkelerde de görmek gibi değil, orada atmosferin sismik. Afrika'da yatırım yaparak kar elde etmeye çok mümkün olsa da, her şeyi pek çok faktöre bağlı olarak değişecektir. Bugün kazanç toplama olabilir, ama yarın, artık aynı değildir. Bahsediyoruz faktörler iklim, doğal afetler, kabile savaşları vb. Kabile savaşları, yönetilebilir olmasına rağmen, bize sadece etrafında gözlemliyor ilgili durumlarda, girişim berbat durumlarda olduğu olanakları için açık. Örgüt stratejik planlama , bir girişimci bu yardım etmek için kullanabileceğiniz en iyi savunmadır . Her Afrikalı iş adayları için gerekli olan bir şeydir.

Örgüt stratejik planlama Afrika işletmeler için çok önemlidir. Neden? Afrika çünkü gerçekten birçok yatırımcı için bir hub olarak bilinmemektedir. Kıta gelişim süreci devam etmektedir. Fırsatları, Çin gibi, zaten birçok kişi tarafından ele geçirilen olmasına rağmen, riskler hala var. Başka bir şey, yıllar geçtikçe, Afrika, pek çok yatırımcı için bir savaş haline geliyor. Rekabet sıkı oluyor. Yapayalnız orada oynamak kaybeden bir mücadele gibi. Shorthanded ve çaresiz. Ama danışmanlık iş uzmanlar tarafından, her nasılsa iyi bir oyun yaratacaktır.

Iş stratejisi, yön ve karar verme tanımlayarak, işinizin kampanya boyunca meydana gelebilecek sorunlara katlanmak zorunda yolu yoktur. Stratejik planlama, gelecekteki kazanç sağlamak için yapılır. Siyasi, ekonomik, çevre, sosyal ve ekonomik faktörleri göz önüne alarak, bir kıta çapında aksiliklere iyi tepkiler gelecektir. Önümüzdeki yıllarda pazar ne olacağını söylemek değildir, ama en azından ne zaman ya da piyasada tutarsız vardiya ise size rağmen. Gitmek veya ne yapması gerektiğini işaret edebilir. Kelimenin kendisi, stratejik planlama, iyi çalışılmış bir hazırlıktır. Bu, dünyanın herhangi bir iş ortamlarında uygulanabilir. Ancak Afrika söz konusu olduğunda, her şeyi, hem fırsatlar ve zorluklar farklıdır.
Durum analizi, aynı zamanda bir organizasyon bir parçası olan stratejik planlama. Bir plan senaryonun neden ve etkisinin belirlenmesinde, her iş durumları iç giderdim. Bu rakibinizin geride bıraktı engelleyecek bir zamanında cevap verecektir. Bu analiz, müşteri, rekabet, teknoloji, ticaret piyasaları, işgücü piyasaları, ekonomi ve düzenleyici çevre gibi faktörlerin dokunur.

Afrikalı iş pazarında iyi bir yer elde etmek için, uygun bir iş planına sahip olmak gereklidir. Sadece her zamanki gibi Kara Kıta pazar olduğunu kabul edemeyiz, bu bir yatırımcı hiç aklınıza gelebilecek olsa en saçma olurdu. İş fırsatları var, ve kesinlikle onları elde etmek için bir stratejiye ihtiyacımız var.

Gönderen Audrina Majella

Stratejik planları neden başarısız nedenlerle

Birçok nedeni vardır , özellikle stratejik planların başarısız:

• Şirketin müşteri anlamak için başarısız olur.
• Müşteri satın alma arkasındaki itici.
• Ürünün gerçek potansiyeli.
• Eksik veya yanlış bir pazarlama araştırması
• Çevre reaksiyonu tahmin etmek durumunda
• Gericilik ve rakipler planları.
• Rekabetçi markalar.
• Fiyat savaşları.
• Devletin müdahale mi?
• Aşırı kaynak yetki tahmini.
• Personel, ekipman ve süreçlerin yeni stratejinin işleyebilir.
• Arıza yeni çalışan ve yönetim becerilerini geliştirmek.
• Koordine etmek durumunda.
• Raporlama ve yeterli değildir kontrol ilişkileri.
• Organizasyon yapısı yeterince esnek değil.
• Üst düzey yönetimin kararlılığı elde etmek için başarısız .
• Başından itibaren dahil yönetimini almak için başarısız.
• Başarısızlık, görevi gerçekleştirmek için yeterli şirket kaynaklarını elde etmek için.
• Çalışan bağlılığını elde etmek için başarısız.
• Birçok eksikliği, çalışanlar için yeni bir strateji açıkladı.
• Yeni bir strateji benimsemesi için işçilere verilen teşviklerin eksikliği
• Zaman gereksinimleri altında tahmini.
• Kritik yol analizi yapıldı.
• Planına uyulmaması.
• Hayır, ilk planlama sonra yoluyla izleyin.
• Plana karşı ilerleme izleme yok.
• Yukarıda sonuçları.
• Arıza değişimi yönetmek için.
• Iç direnci yetersiz anlayışı değiştirmek için.
• Süreçleri, teknoloji ve organizasyon arasındaki ilişkileri görme eksikliği.
• İletişim engelleri.
• Paydaşlar arasında bilgi paylaşımı eksikliği.
• Paydaşlar ve delegelerin Dışlama.

Stratejik yönetim Sınırlamaları

Yön duygusu önemli olmasına rağmen, aynı zamanda kesinlikle zorlanır, özellikle, yaratıcılık öldürebilir. Belirsiz ve muğlak bir dünyada, esneklik, stratejik pusula bir katılık daha önemli olabilir. Bir kurum kültürü haline içselleştirilmiş bir strateji haline geldiğinde, grup düşünmeye yol açabilir. Aynı zamanda çok dar bir örgütün kendisini tanımlamak için neden olabilir. Bunun bir örneği, pazarlama miyopi.

Birçok stratejik yönetim teorileri popülerlik sadece kısa süreli geçmek eğilimindedir. Bu teorilerin bir özeti bu nedenle kaçınılmaz olarak hayatta kalma önyargı (kendisi bir araştırma alanında stratejik yönetim) sergiler. Birçok teori, ya tam bir kurumsal strateji oluşturmak için odaklama çok dar eğilimindedir, ya da çok genel detayları sıkıntısı olan ve belirli durumlar için geçerli olamayacak kadar soyut. Halkçılık veya faddishness belirli bir teori yaşam döngüsü üzerinde bir etkisi olabilir ve uygunsuz koşullarda uygulamayı görebilirsiniz. Iş felsefe ve popüler yönetim kuramları, yönetim teorileri daha eleştirel bakın.

2000 yılında, Gary Hamel vadeli stratejik yakınsama kapsamının sınırlı olması da büyük ölçüde garip durumlarda rakipleri tarafından kullanılan stratejileri açıklamak için kullanmak için ilk oldu. O stratejileri yakınsama olduğunu hüzünlenmeye abartılı Onlar stratejik bir süreç, her durum özelliklerini için özel bir strateji tasarlarken içerdiğini anlıyoruz böylece daha başarılı olanlar, bir şablon gibi firmalar tarafından körü körüne uygulanan çünkü.

YAZAR HAKKINDA

Kaye Z. Marks hevesli bir yazar ve gelişmelerin takipçisi baskı broşür veya broşür baskı , pazarlama ve reklam kampanyaları işletmelere yardımcı endüstri.

Stratejik planlama , strateji, ya da yönünü tanımlayan ve sermaye ve insan dahil olmak üzere, bu stratejiyi takip etmek kaynakları tahsis kararları bir kuruluşun bir süreçtir . SWOT analizi (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler), PEST analizi (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik) de dahil olmak üzere çeşitli iş analiz teknikleri, stratejik planlama, kullanılabilir, (Sosyo-kültürel, Teknolojik, Ekonomik, Ekolojik analiz STEER ve Düzenleme faktörler) ve EPISTEL (Çevre Siyasal, Bilişim, Sosyal, Teknolojik, Ekonomik ve Hukuki).

Stratejik planlama, bir organizasyonun gelecekteki seyrine dair resmi bir husustur. Tüm stratejik planlama üç temel soru en az biri ile fiyatları:

1. "Ne yapıyorsunuz?"
2. "Kimin için bunu yapıyoruz?"
3. "Nasıl biz excel?"

Iş stratejik planlama, bazı yazarlar, "rekabetin nasıl yendi ya da önleyebilirsiniz?" Olarak ifade Üçüncü soru. (Bradford ve Duncan, sayfa 1). Ancak bu yaklaşım mükemmelliğe hakkında daha rakipleri yenerek hakkında daha fazla.

Birçok kuruluş, bu bir organizasyonun gelecek yıl ya da üzerinde nereye gittiğini belirlemek için bir süreç olarak görülüyor, genellikle daha fazla - 3 ila 5 yıl (uzun vadeli), yaklaşık 20 yıldır kendi vizyonunu genişletmek rağmen.

Nereye gittiğini belirlemek için, organizasyon, tam olarak nerede durduğunu bilmek gerekir, o zaman istediği yere gitmek ve orada nasıl alacak belirler. Ortaya çıkan belge, "stratejik plan" denir.

Bu gerçek olan stratejik planlama etkin bir şekilde bir şirket yönünde komplo aracı olabilir; Ancak, stratejik planlama kendisi, pazar gelişmeye olacak tam olarak nasıl kehanette edebilir ve hangi konularda kendi örgütsel strateji planı önümüzdeki günlerde yüzey olacaktır . Bu nedenle, çalkantılı iş ortamının hayatta kalmak için bir organizasyon için bir dönüm noktası stratejisi olması 'stratejik planı' ile stratejik yenilik ve müdahalesi.

Vizyon, Misyon tablolar ve değerler
Vizyon: istenen veya amaçlanan temel amaç ve / veya stratejik yönü açısından bir organizasyon veya işletmenin gelecekteki durumunu tanımlar. Vizyon, uzun vadeli bakış açısı, bazen kuruluşun faaliyet gösterdiği dünya istiyorum nasıl. Örneğin, yoksullar ile çalışan bir hayır "yoksulluğun olmadığı bir dünya" salt bir vizyon ifadesi olabilir

Misyon: Vizyon ulaşmak için ne var ve neden özlü bir şekilde açıklayan bir kuruluş ya da bir teşebbüsün temel amacı tanımlar.

Bazen gelecekte örgüt bir 'resmi' ayarlamak için kullanılır. Bir misyonu ne yapılır ayrıntılı bilgi sağlar ve soruya cevap verir: "Ne yapmalıyım" Örneğin, sadaka "evsiz ve işsizler için iş başında eğitim" sağlayabilir

Değerler: İnançlar bir örgütün paydaşlar arasında paylaşılır. Değerler bir organizasyon kültürü ve öncelikleri sürücü ve kararların hangi bir çerçeve sağlamak. Örneğin, "bir adam ekmek vermek ve bir gün onu beslemek, ancak çiftlik onu öğretmek ve yaşam için onu beslemek" "Bilgi ve beceri başarının anahtarı" ya da. Bu örnek değerleri, barınma konusunda kendi kendine yeterlilik öncelikler belirlendi.

Strateji: Strateji dar tanımlı, "genel sanat" (Yunan stratigos) anlamına gelir. Biter bir arada firma (gol) bunun için çalışıyoruz ve orada almak isteyen hangi yollarla (politikalar).

Organizasyonlar, bazen bir misyonu ve / veya bir vizyonun içine amaç ve hedefleri özetler. Diğerleri bir vizyon ve misyon ile başlayan ve hedefler formüle etmek için kullanabilirsiniz.

Ortak bir misyonun varlığı son derece faydalı olsa da, pek çok strateji uzmanı, yazılı bir misyonu gereği soru. Ancak, stratejik planlama misyonu ile başlar, bu yüzden onları burada incelemek için yararlı olduğunu birçok model vardır.

* Misyon örgütün temel amacı söyler. Müşteri ve kritik süreçleri tanımlar. Istenilen düzeyde performans konusunda sizi bilgilendirir.

* Bir Vizyon ifadesi, örgütün ne olmak istiyor anahatları veya nasıl faaliyet gösterdiği dünya istiyor. Gelecekte üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu bir ilham kaynağıdır. Net bir karar verme kriterleri sağlar.

Bir açıklama sahip bir avantajı bildirimde maruz olsun edenler için değer yaratan ve bu umutları yöneticileri, çalışanları ve hatta bazen müşterileri. Deyimler yönü ve fırsat duygusu oluşturabilir. Her ikisi de strateji verme sürecinin önemli bir parçasıdır.

Birçok kişi misyonu vizyonun hata, ve bazen sadece uzun vadeli bir diğer versiyonu olarak kullanılır. Vizyon, Misyon ulaşmak için önemli olmasının nedeni açıklamalıdır. Bir Vizyon ifadesi, amaç veya varlığı ya da iş ve iyi hazırlanmış, onlarca yıldır aynı kalır için daha geniş bir hedef belirler. Misyon ne kurumsal kendisi elde edebilirsiniz daha özeldir. Vizyon, organizasyon ve diğerleri kendi bireysel görevlerin başarılması başarılı oldukları takdirde daha geniş bir alanda elde ne olacağını açıklamalıdır.

Bir misyonu, bir kaç şirket bir vizyon beyanı benzer, ancak bu ciddi bir hata olabilir. Bu insanların kafasını karıştırmak. Misyonu SMART (Belirli, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Time-bound) bakımından aydınlatmıştır olabilir, streç hedefleri olsa bile, tanımlanmış hedeflere ulaşmak için insanların galvaniz. Misyonu, vizyonu, değerleri doğrultusunda gerçekleştirmek için bir yol sağlar. Bu ifadeler, alt çizgi ve organizasyon başarısı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip.

Hangisi önce gelir? Misyonu ya da vizyon beyanı? Duruma göre değişir. Iş, yeni bir program ya da planı mevcut hizmetleri üzerinde değişiklik yapıp kadar yeni bir başlangıç ​​varsa, vizyon, misyon ve stratejik planın geri kalanını rehberlik edecektir. Misyon kuruldu kurulmuş bir iş varsa, daha sonra birçok kez, misyon, vizyon bildirimde ve stratejik planın geri kalanını kılavuzları. Gitmek istediğiniz misyon, iç kaynakları ve yetenekleri (güçlü ve / veya zayıflıkları) ve dış (fırsatlar ve / veya tehdit) açısından mevcut durumu ve nerede - Her iki şekilde de, temel amacı bilmek gerekir gelecek için bir vizyon. Başından itibaren, görünürde sonu ya da istenen sonuç tutmak önemlidir. [Kaynak belirtilmeli].

Etkili bir vizyon beyanı özellikleri şunlardır:

* Açıklık ve belirsizlik eksikliği
* Canlı ve net bir resim
* Açıklama parlak bir gelecek
* Memorable ve ilgi çekici ifadeler
* Gerçekçi özlemlerini
* Hizalama kurumsal değerler ve kültür ile

Gerçekten etkili olabilmek için, bir kuruluş vizyonun organizasyon kültürü asimile olmaları (teori). Yöneticilerini vizyon barındıran tarafından rol model olarak hareket yaratma vizyonu ile uyumlu, kısa vadeli hedefler, ve diğerleri ile uyumlu kendi kişisel vizyonunu zanaat teşvik, düzenli olarak vizyon iletişim vizyon gösteren anlatılar oluşturma sorumluluğu kuruluşun genel vizyonu. Buna ek olarak, misyonu bir iç değerlendirme ve dış değerlendirme tabi olması gerekir. Iç değerlendirme örgüt içinde kendi misyonu yorumlamak nasıl odaklanmak gerekir. Dış değerlendirme - tüm işletmeler paydaşların içeren farklı bir bakış açısı sunuyor değerlidir. Bu iki değerlendirme arasındaki bu farklılıklar, kuruluşun misyonu etkinliği hakkında bir fikir verebilir.

Vizyon ve Misyon tanımlayan bir başka yaklaşım, iki soru poz. Birincisi, "Ne özlemlerini organizasyon, faaliyet ve bir miktar etkisi vardır? Dünya için var", ve bu "ne (ve / veya yok), örgüt ya da bu isteklerini yerine getirmek için katkıda bulunur?" . İlk soruya kısa ve öz cevap Vizyon temelini oluşturur. İkinci sorunun cevabı Misyon belirler.

Stratejik planlama anahat
Bir iş planının hazırlık aşamasında planlama dayanıyor. Bir iş planının ilk bölümlerde Mevcut Durum Analizi ve Pazarlama Planı Strateji ve Amaçlar içerir.

Mevcut durum analizi - Geçen yıl

* İş eğilimleri analizi
* Pazar analizi
* Rekabet analizi
* Pazar segmentasyonu
* Pazarlama-mix
* SWOT analizi
* Konumlandırma algılamaları analiz
* Bilgi kaynakları

Pazarlama planı strateji ve hedeflerinin önümüzdeki yıl

* Pazarlama stratejisi
* İstenen pazar segmentasyonu
* İstenilen pazarlama karması
* SWOT bir sonucu olarak römorkörler tabanlı hedefleri
* Görev ve algısal boşlukları
* Yıllık satış tahmini

(: İstihdam Stratejik Bir Yaklaşım, İnsan Kaynakları Yönetimi SK Sharman) Arieu için göre, "bir örgütün eylemleri yönetim beklentileri ile tutarlı olduğunu, ve bu da pazar ve bağlam ile stratejik tutarlılık yoktur"

Metodolojileri
Stratejik planlama için birçok yaklaşım vardır, ancak tipik olarak üç adımlı bir süreç olabilir:

* Durum - Mevcut durumun değerlendirilmesi ve bu konuda nasıl geldi.
* Hedef - hedefleri tanımlamak ve / veya amaçları (bazen ideal devlet olarak adlandırılır)
* Yol - harita amaçları / hedefleri için muhtemel bir güzergâh

Bir alternatif yaklaşım çiz-See-Think denir

* Draw - ideal görüntü veya istenilen sonunda devlet nedir?
* - Bugünkü durumu nedir? Ideal bir boşluk ve neden nedir?
* Düşünün belirli eylemleri, bugünkü durumu ve ideal devlet arasındaki boşluğu kapatmak için alınması gereken ne?
* Plan - hangi kaynakları faaliyetleri yürütmek için gerekli?

See-Think-çiz çiz-See-düşünün bir yaklaşım bir alternatif denir

* - Bugünkü durumu nedir?
* Düşünün tanımlamak amaçları / hedefleri
* Draw - hedefleri / hedeflere ulaşmak için bir yol haritası

Aşağıdaki gibi diğer açısından stratejik planlama:

* Vizyon -, vizyonu tanımlayın ve misyonu, amaç ve hedefleri hiyerarşisi ile ayarlamak
* SWOT Analizi istenen hedeflere göre yapılan
* Formüle bu hedeflere ulaşmak için alınması gereken eylem ve işlemler formüle
* Uygulanması kabul üzerine süreçleri Uygulanması
Monitör ve uygulanan süreçler tam olarak çalışmasını kontrol etmek için geri bildirim almak * Kontrol

Durum analizi
Şu anda ve gelecekte nasıl gelişebilir stratejileri, organizasyon ve çevresinin analizi geliştirirken önemlidir. Analiz yanı sıra tüm fırsat ve tehditlerin yanı sıra dış çevre örgütlerinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için harici bir düzeyde bir iç düzeyde yürütülecek.

Dış durum analizi değerlendirmek için çeşitli faktörler vardır:

1. Pazar (müşteriler)
2. Rekabet
3. Teknoloji
4. Tedarikçi pazarlar
5. Işgücü piyasalarının
6. Ekonominin
7. Düzenleyici çevre

Bu kritik öneme sahip bu faktörlerin hepsi yedi bulmak için nadirdir. Piyasaların ve rekabetin - kritik öneme sahip değil, ilk iki olduğunu bulmak için de nadirdir. (Bradford "Harici Durum - Ne düşünün")

Dış çevre analizi, normal müşteri odaklanır. Yönetim, müşteri stratejisi formüle olarak vizyoner olmalı ve piyasa ortamında müşteri setleri nasıl etkileyebilir vardiya, düşünmeye yapmanız gerekir, ve bu müşteri ayarlar olmadığını şirket hizmet etmek istediği olanlardır.

Rekabet ortamının analizi de yapılır, çerçeve dayalı birçok kez Michael Porter tarafından önerdi.

Hedefleri, amaçları ve hedefleri
Stratejik planlama çok önemli bir ticari faaliyet. Bu, eğitim gibi kamu sektörü alanlarında da önemlidir. Bu gayri resmi ve resmi yaygın olarak uygulanmaktadır. Stratejik planlama ve karar alma süreçleri, hedefleri ve onlara ulaşmak için yollar bir yol haritası ile bitmelidir.

Temel hedeflerinden biri bir stratejik planının hazırlanması, bu eylem planları kolayca çevrilebilir bir şekilde geliştirmektir. En stratejik planları yüksek düzeyde girişimler ve aşırı arching hedefleri adresi, ama (tercüme), gün-gün proje ve plan elde etmek için gerekli olacak görevler içine ifade alamadım . Terminoloji veya sözcük seçimi, yazılı bir plan düzeyi yanı sıra, mantıklı ve diğerleri yürütülebilir bir şekilde stratejik plan tercüme başarısız kolay yolu örnektir. Genellikle, planları planı yürütmek için beklenen personel için gün-gün gerçekleri içine kravat yok kavramsal terimleri ile doldurulur.

Aşağıdaki terimler, stratejik planlama kullanılmıştır: istenen uç durumları, planları, politikaları, hedefleri, hedefler, stratejiler, taktikler ve eylemler. Tanımlar değişir örtüşen ve netlik elde etmek için başarısız. Bu kavramların en yaygın özgü, zaman bağlı amaçlanan gelecek sonuçlar tablolar ve genel ve çoğu modelde gol veya amaçları (bazen birbirinin yerine) olarak adlandırdığımız amacı gelecekteki sonuçların, sürekli ifadeleri.

Hedefleri organize bir model hiyerarşileri kullanır. Yukarıda listelenen öğeler anlamına gelir ve biter bir hiyerarşi içinde organize olabilir ve aşağıda numaralandırılmıştır: herhangi bir sıralama itibaren en iyi derece Amaç (TRO), İkinci Sıra Amaç, Üçüncü Sıra Amaç, vb soru daha düşük bir rütbe cevaplar hedefi "Nasıl?" sorusuna bir üst rütbeye cevaplar amacı, "Neden?" dışında en iyi derece Amaç (TRO): "Neden?" sorusunun yanıtı yoktur. Bu TRO nasıl tanımlanır.

İnsanlar genellikle aynı anda birkaç hedefi var. "Amaç congruency", hedefleri birbirleri ile birleşerek ne kadar iyi ifade eder. Amacı, bir amacı B ile uyumlu görünüyor mu? Birleşik bir strateji oluşturmak için bir araya uyacak mı? "Amaç hiyerarşi", diğer hedef (ler) içinde bir veya daha fazla gol yuvalama oluşur.

Bir yaklaşım, kısa vadeli hedefler, orta vadeli hedefler ve uzun vadeli hedefleri olan önerir. Bu modelde kısa vadeli hedeflere ulaşmak için oldukça kolay bekleyebilirsiniz: ulaşamayacağı üzerinde sadece biraz durmak. Diğer uçta ise, uzun vadeli hedeflere ulaşmak neredeyse imkansız, çok zor görünüyor. Stratejik yönetim jargonu bazen bu bağlamda "Big Tüylü Audacious Hedefleri" (BHAGs) ifade eder. Bir gol gelecek için bir atlama taşı olarak kullanmak amacı sıralama içerir. Kolay kısa vadeli hedefleri yakalamakta, bir kişi veya grup başlar, ardından orta vadeli, uzun vadeli hedefler kadar adımlar. Amaç sıralama, bir "hedef merdiven" oluşturabilirsiniz. Bir kuruluş ayarı, birbirleri ile çelişmeyen, böylece örgütün hedefleri ortak koordine edebilir. Organizasyonun bir parçası hedefleri, kuruluşun diğer parçaları ile uyumlu hasır gerekir.

Kaynak: Birden fazla dahil olmak üzere Vikipedi

(Performans Çözümleri Teknolojisi) bugün sizinle birlikte danışmanlık ve Stratejik Plan bakıyor olsaydı, biz üç önemli ölçüde iş sonuçları sunmak için Stratejik Plan yeteneğini geliştirmek yapıları vurgulayan olacaktır. Onlar yerine koymak ve yürütebileceği bir şey ... Tüm yıl boyunca, bir plan olmaktan. Ne vurgulamak üzerinden gidelim:

1. Stratejik Plan büyüyen satış başka bir şey Alt çizgi, tüm stratejik hedefleri, büyüme, örnek olması gereken insanların etkinliğini büyüyen, büyüyen, iç verimliliği hakkında büyüme "sahip olması gerekir" . Büyüme sonra ne; misyonu, organizasyon değil felsefenin, siyaseten doğru ifadeler (Stratejik Plan her grup bir kalem sigortalamak için) - sadece büyüme. Ve herhangi bir büyüme değil. Sadece güzel sahip büyüme "iyi / güzel olmaz / biz gerçekten" büyüme Stratejik Plan çok zayıf tutmak ve ortalama istiyorum ve büyüme alanlarında sınırı irade gücü ileri iş. Güçlü ve iş büyüme için zorunlu olan pazar manzara verilen fırsatları açısından düşünüyor.
2. Yanı sıra, stratejik planın bir parçası olarak mali döner izleme, her gol girişimleri olarak temsil edilen bir planı var . Bir büyüme hedefi destekleyen her i nitiative iki test standı vardır. Stratejik amaç ve girişimler, hedefleri ve iş operasyonlarını projeler bağlantı yoksa, gün-gün çalışma süreci olmamalı destekli altında, genellikle olacak 't Stratejik Plan. Bu uyum için çalışma tanımı. Ancak bu testler ne dersiniz? 1. Girişimlerine bakıldığında bizim kullandığımız ilk test - "stratejik hedefe ulaşmak için zorlayıcı bir plan temsil musunuz?" Onlar kayıp zaman riski en aza indirirken, stratejik hedefi elde etmek için bir inanmak mümkün, test edilebilir, sıralı temsil etmelidir, kaçırılan fırsatları ve kaynakların yanlış kullanımı. Girişimleri oyun planı temsil eder. İstediğiniz planınız ne kadar iyi? 2. Ikinci girişimi testi şu soru kucakladı, girişimin stratejik hedefe ulaşmak için kritik değilse, planı tutmak yok "(girişimi) gerçekten stratejik hedefe ulaşmak için gerekli?". Planınız ışık tutun ve odaklanmış, yıl boyunca-bu taşıma ve sürücü istiyorum. Kurban ya da hedefli, punchy cümle taslakları için kapsamlı açıklamaları ticaret.

Not: Bütün kritik olmayan girişimler Operasyon bölümünde değil, Stratejik Plan olmalıdır . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. İşte bu kadar basit. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Şirket Stratejisi, Stratejik Taktik ve Programları: İlk strateji, daha sonra ilgili stratejik taktikler ve daha sonra ortaya çıkan stratejik programları geliştirmek. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

Bu içeriyorsa size göstermek için mümkün olan en iyi insanlar, giriş dengeli bir strateji oluşturmak yardımcı olacak farklı bakış açıları ile bireyler için nasıl ulaşılacağı gibi korkmayın. Buna ek olarak bu başarılı insanların uzun dönemde uygulanabilir bir strateji geliştirmek ve korumak yardımcı olacaktır. Ve onlar kendi giriş için şarj olacak beri sonsuza kadar aktif bir stratejik planlama ekibi göze mümkün olacak.

Endüstri ve ticaret birliği üyeleri, sonuçlar, zaman ve kimin görüşleri güvendiğiniz üzerinde gösterilmiştir işletme sahipleri ile bağlantı öneririz. Grup dinamikleri iyi bilinen bir güç siz de dahil olmak üzere 6-8 kişi için stratejik planlama grubu boyut sınırı göstermektedir.

Her biriniz de birbirlerinin geleneksel pazarlama alanlar dışında yer almalıdır. Bazı engin tecrübesi ile emeklilik yaklaşıyor ise, kendi kariyerlerinin ortasında diğerleri kendi şirketleri büyüyen ve sektöründe başarılı işlere halefleri olan bazı kişiler önemli bir yelpazede çeşitlilik olacak. Bir süre etrafında olanlar, sadece başlangıç ​​ve tam tersi bu görünmez gelecek şeyler görebilirsiniz.

Stratejik Planlama Süreci:
Stratejik planlama süreci, basit olmalı, odaklanmak için sadece üç soru, zihninizin en üstünde tutacak . Doğal boyunca tartışma hamle süreci olarak ikinci doğa olacak bu üç soruya birden fazla bileşen vardır.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Yazar Hakkında

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Altı Sigma Dağıtım kesilebilir stratejik planlama ya ve finansal faaliyetleri. Altı Sigma uygulamaya karar, stratejik planlama sürecinin bir sonucu ise, liderlik, organizasyon tam retooling için ihtiyaç, in ne faz olursa olsun kabul etmiştir

Yazar hakkında:
Tony Jacowski MBA Dergisi için kaliteli bir analist. Aveta Çözüm Altı Sigma Online Online sunan altı sigma eğitim ve sertifikasyon sınıflar için yalın altı sigma, siyah kemerler, yeşil kemerler, ve sarı kemerler.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

Onlar gerçekten farkında. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com