การทำธุรกิจในแอฟริกาไม่เหมือนสิ่งที่คุณเห็นในประเทศอื่น ๆ มีบรรยากาศที่เป็นคลื่นไหวสะเทือนแบบ แม้ว่ามันจะเป็นอย่างมากไปได้ที่จะมีกำไรจากการลงทุนในแอฟริกา, ทุกอย่างจะเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย คุณอาจจะรวบรวมรายได้ในวันนี้ แต่วันพรุ่งนี้มันจะไม่เหมือนกันอีกต่อไป ปัจจัยที่เรากำลังพูดถึงอยู่ในสภาพภูมิอากาศ, ภัยธรรมชาติ, สงครามชนเผ่าและอื่น ๆ สงครามชนเผ่าถึงแม้ว่านี้ได้รับการจัดการให้เราเพียงแค่จะเปิดให้เป็นไปได้ว่ามีกรณีที่เกี่ยวข้องกับการหลบซ่อนอยู่รอบ ๆ กรณีที่สามารถทำลายกิจการของคุณ องค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือการป้องกันที่ดีที่สุดที่ผู้ประกอบการสามารถใช้เพื่อช่วยในการนี้ มันเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับทุก aspirants ธุรกิจในแอฟริกา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับธุรกิจแอฟริกัน ทำไม? เพียงเพราะแอฟริกาไม่เป็นที่รู้จักจริงๆเป็นศูนย์กลางสำหรับนักลงทุนจำนวนมาก ทวีปที่ยังคงอยู่ในกระบวนการของการพัฒนา แม้ว่าโอกาสที่ยึดไว้แล้วโดยเป็นจำนวนมากเช่นจีน, ความเสี่ยงยังคงมี สิ่งหนึ่งคือว่าเป็นปีที่ผ่าน, แอฟริกาจะกลายเป็นสนามรบสำหรับนักลงทุนจำนวนมาก การแข่งขันจะได้รับที่เข้มงวดมากขึ้น การเล่นมีทั้งหมดเพียงอย่างเดียวคือชอบการต่อสู้การต่อสู้สูญเสีย คุณ shorthanded และหมดหนทาง แต่โดยผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจการให้คำปรึกษาคุณก็จะสร้างเกมที่ดี

โดยการกำหนดกลยุทธ์ทิศทางธุรกิจของคุณและการตัดสินใจที่มีวิธีการสำหรับคุณที่จะทนกับความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นตลอดแคมเปญของธุรกิจของคุณคือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะทำเพื่อผลประโยชน์ในอนาคต โดยการพิจารณาทางการเมือง, สิ่งแวดล้อม, เศรษฐกิจ, ปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจอย่างใดอย่างหนึ่งจะเกิดขึ้นกับการตอบสนองที่ดีที่สุดในทวีป setbacks กว้าง แม้ว่าจะไม่สามารถบอกได้ว่าสิ่งที่จะเป็นตลาดในปีที่ผ่านมา แต่อย่างน้อยสามารถบอกคุณได้สิ่งที่ต้องทำเมื่อใดก็ตามหรือในขณะที่ตลาดจะมีการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สอดคล้องกัน มันสามารถจุดคุณจะไปที่ไหนหรือสิ่งที่ควรทำ จากคำของตัวเองการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็คือการเตรียมการศึกษาที่ดี จะใช้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจใด ๆ ในโลก แต่เมื่อพูดคุยเกี่ยวกับแอฟริกา, ทุกสิ่งที่จะแตกต่างกันโอกาสและความท้าทาย
การวิเคราะห์สถานการณ์ยังเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ . วางแผนจะไปขึ้นอยู่กับการตกแต่งภายในของทุกสถานการณ์ทางธุรกิจ, พิจารณาสาเหตุและผลกระทบของสถ​​านการณ์ นี้จะทำให้คุณได้คำตอบเกี่ยวกับเวลาซึ่งจะป้องกันคุณจากการทิ้งโดยคู่แข่งของคุณ การวิเคราะห์นี้จะสัมผัสกับปัจจัยเช่นการแข่งขันของลูกค้า, เทคโนโลยี, ตลาดผู้จัดจำหน่ายตลาดแรงงานเศรษฐกิจและสภาพแวดล้อมในการกำกับดูแล

ที่จะได้รับเป็นสถานที่ที่ดีในตลาดธุรกิจของแอฟริกันมีความจำเป็นต้องมีแผนธุรกิจที่เหมาะสม คุณไม่สามารถคิดว่าตลาดในทวีปสีดำเป็นเหมือนปกติท​​ี่จะบ้าบอคอแตกมากที่สุดว่าที่นักลงทุนที่เคยคิดว่า โอกาสทางธุรกิจมีสิทธิ์, และแน่นอนคุณจะต้องกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา

โพสต์โดย Audrina Majella

เหตุผลว่าทำไมแผนยุทธศาสตร์ล้มเหลว

มีหลายเหตุผลที่จะมี แผนยุทธศาสตร์ ล้มเหลวโดยเฉพาะอย่างยิ่ง :

• เมื่อ บริษัท ล้มเหลวในการเข้าใจลูกค้า
• แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังการซื้อของลูกค้า
• ศักยภาพที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์
• ไม่เพียงพอหรือไม่ถูกต้อง วิจัยการตลาด
• ความล้มเหลวในการทำนายการเกิดปฏิกิริยาต่อสิ่งแวดล้อม
• ปฏิกิริยาและแผนการของคู่แข่ง
• แบรนด์แข่งขัน
• สงครามราคา
• รัฐบาลจะแทรกแซง?
• กว่าการประมาณค่าความสามารถของทรัพยากร
• สามารถเจ้าหน้าที่, อุปกรณ์และกระบวนการการจัดการกลยุทธ์ใหม่
• ความล้มเหลวในการพัฒนาทักษะของพนักงานและการจัดการใหม่
• ความล้มเหลวในการประสานงาน
• ความสัมพันธ์ของการรายงานและการควบคุมไม่เพียงพอ
• โครงสร้างขององค์กรไม่ยืดหยุ่นพอ
• ความล้มเหลวที่จะได้รับความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง
• ความล้มเหลวที่จะได้รับการจัดการที่เกี่ยวข้องกับขวาตั้งแต่เริ่มต้น
• ความล้มเหลวที่จะได้รับทรัพยากรของ บริษัท อย่างเพียงพอเพื่อให้งานสำเร็จ
• ความล้มเหลวที่จะได้รับความมุ่งมั่นของพนักงาน
• การขาดการอธิบายได้ดีกลยุทธ์ใหม่ให้กับพนักงาน
• การขาดแรงจูงใจให้กับเจ้าหน้าที่ที่จะโอบกอดกลยุทธ์ใหม่
• ภายใต้การประเมินของความต้องการเวลา
• การวิเคราะห์เส้นทางที่สำคัญไม่มีการทำ
• ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผน
• ไม่ปฏิบัติตามหลังจากที่ผ่านการวางแผนเริ่มต้น
• ติดตามความคืบหน้ากับแผนไม่มี
• ไม่มีผลกระทบข้างต้น
• ความล้มเหลวในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• ความเข้าใจไม่เพียงพอของความต้านทานภายในในการเปลี่ยนแปลง
• ขาดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการเทคโนโลยีและองค์กร
• อุปสรรคการสื่อสาร
• การขาดการใช้ข้อมูลร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ยกเว้นของผู้มีส่วนได้เสียและผู้แทน

ข้อ จำกัด ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

แม้ว่าความรู้สึกของทิศทางที่เป็นสิ่งที่สำคัญก็ยังสามารถฆ่าความคิดสร้างสรรค์โดยเฉพาะถ้ามันจะถูกบังคับใช้อย่างเคร่งครัด ในโลกที่ไม่แน่นอนและคลุมเครือมีความยืดหยุ่นสามารถจะสำคัญกว่าความแข็งแกร่งของเข็มทิศเชิงกลยุทธ์ เมื่อกลายเป็นกลยุทธ์ internalized เป็นวัฒนธรรมองค์กรก็สามารถนำไปสู่​​การคิดว่ากลุ่ม นอกจากนี้ยังสามารถทำให้เกิดองค์กรที่จะกำหนดตัวเองแคบเกินไป ตัวอย่างของการนี​​้เป็นสายตาสั้นตลาด

หลายทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะผ่านช่วงเวลาสั้น ๆ เพียงหนึ่งเดียวของความนิยม บทสรุปของทฤษฎีเหล่านี้จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้แสดงอคติรอด (ตัวเองในพื้นที่ของการวิจัยในการจัดการเชิงกลยุทธ์) ทฤษฎีจำนวนมากมีแนวโน้มที่จะเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งแคบเกินไปมุ่งเน้นที่จะสร้างกลยุทธ์ที่สมบูรณ์ในองค์กรหรือกว้างเกินไปมีปัญหาการขาดแคลนรายละเอียดและนามธรรมมากเกินไปเพื่อให้สามารถใช้กับสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง Populism หรือ faddishness สามารถมีผลกระทบกับวงจรชีวิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งทฤษฎีของและอาจเห็นการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมาะสม ดูปรัชญาทางธุรกิจและทฤษฎีการจัดการที่เป็นที่นิยมสำหรับมุมมองที่สำคัญมากขึ้นของทฤษฎีการจัดการ

ในปี 2000, Gary Hamel เป็นครั้งแรกที่ใช้กลยุทธ์คอนเวอร์เจนซ์ในระยะที่จะอธิบายขอบเขตที่ จำกัด ของกลยุทธ์ที่ถูกใช้โดยคู่แข่งในสถานการณ์ที่น่าอึดอัดใจอย่างมาก เขาเสียใจที่พูดเกินจริงในกลยุทธ์ที่มาบรรจบกัน เพราะคนที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นจะดำเนินการโดย บริษัท สุ่มสี่สุ่มห้าเหมือนแม่แบบเพื่อให้พวกเขาไม่เข้าใจว่ากระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบเป็นกลยุทธ์ที่กำหนดเองสำหรับรายละเอียดของแต่ละสถานการณ์

เกี่ยวกับผู้เขียน

Kaye Z. Marks เป็นนักเขียนมักมากและผู้ติดตามของการพัฒนาใน โบรชัวร์พิมพ์ หรือ พิมพ์โบรชัวร์ อุตสาหกรรมที่ช่วยให้ธุรกิจในด้านการตลาดและแคมเปญโฆษณาของพวกเขา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการขององค์กรในการกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทางและการตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรของ บริษัท ที่จะดำเนินกลยุทธ์นี้รวมทั้งเงินทุนและประชาชน เทคนิคการวิเคราะห์ธุรกิจต่างๆสามารถใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมทั้ง SWOT การวิเคราะห์ (จุดแข็งจุดอ่อน, โอกาสและภัยคุกคาม) การวิเคราะห์ศัตรูพืช (การเมืองเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยี), คัดท้ายการวิเคราะห์ (สังคมวัฒนธรรม, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจ, เชิงนิเวศน์ และปัจจัยด้านกฎระเบียบ) และ EPISTEL (สิ่งแวดล้อม, การเมือง, Informatic, สังคม, เทคโนโลยีเศรษฐกิจและกฎหมาย)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการพิจารณาอย่างเป็นทางการของหลักสูตรในอนาคตขององค์กร ทั้งหมดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ข้อเสนอที่มีอย่างน้อยหนึ่งในสามของคำถามที่สำคัญ :

1 "เราจะทำอย่างไร?"
2 "ที่เราทำสำหรับผู้ที่ทำหรือไม่"
3 "เราทำ Excel? วิธีการ"

ในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจบางคนเขียนวลีคำถามที่สามเป็น"วิธีที่เราสามารถเอาชนะหรือหลีกเลี่ยงการแข่งขัน?" (แบรดฟอและดันแคน, หน้า 1) แต่วิธีการนี​​้จะมีเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเอาชนะคู่แข่งกว่าประมาณเลิศ

ในหลายองค์กรนี้ถูกมองว่าเป็นกระบวนการในการพิจารณาว่าองค์กรเป็นไปในปีหน้าหรือ -- มากกว่าปกติ -- 3 ถึง 5 ปี (ระยะยาว) ถึงแม้ว่าในบางขยายวิสัยทัศน์ของพวกเขาถึง 20 ปี

เพื่อที่จะกำหนดว่ามันเป็นไปขององค์กรความต้องการที่จะรู้ว่าที่มันยืนแล้วกำหนดตำแหน่งที่มันต้องการที่จะไปและวิธีการที่จะได้รับมี เอกสารที่เป็นผลที่เรียกว่า"แผนยุทธศาสตร์."

มันยังเป็นจริงว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อาจจะเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพทิศทางของ บริษัท ; แต่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตัวเองไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าว่าวิธีการตลาดที่จะมีวิวัฒนาการและสิ่งที่ปัญหาจะผิวในวันมาในลำดับที่ในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ ดังนั้นนวัตกรรมเชิงยุทธศาสตร์และ tinkering กับ'แผนกลยุทธ์'จะต้องมีกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อความอยู่รอดของสภาพภูมิอากาศทางธุรกิจที่เชี่ยว

งบวิสัยทัศน์งบภารกิจและค่านิยม
วิสัยทัศน์ : กำหนดสถานะในอนาคตที่ต้องการหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือองค์กรในแง่ของวัตถุประสงค์พื้นฐานและ / หรือทิศทางเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์เป็นมุมมองในระยะยาวบางครั้งการอธิบายวิธีการที่องค์กรที่ต้องการของโลกในการที่ บริษัท ดำเนินการที่จะเป็น ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกับองค์กรการกุศลที่ยากจนอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่อ่าน"โลกที่ปราศจากความยากจน"

พันธกิจ : กำหนดวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรหรือองค์กรที่ชัดถ้อยชัดคำอธิบายว่าทำไมมันมีอยู่และสิ่งที่มันไม่เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของ

มันเป็นบางครั้งใช้ในการกำหนดออกมาเป็น'ภาพ'ขององค์กรในอนาคต พันธกิจให้รายละเอียดของสิ่งที่จะทำและตอบคำถาม :"? สิ่งที่เราทำ"ตัวอย่างเช่นการกุศลที่อาจให้"การฝึกอบรมงานสำหรับการไม่มีที่อยู่อาศัยและอัตราการว่างงาน"

ค่า : ความเชื่อที่มีร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร ค่าไดรฟ์วัฒนธรรมขององค์กรและจัดลำดับความสำคัญและจัดให้มีกรอบในการตัดสินใจที่จะทำ ตัวอย่างเช่น"ความรู้และทักษะที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ"หรือ"ขนมปังให้มนุษย์และอาหารสัตว์เขาสำหรับวัน แต่สอนให้เขาไปที่ฟาร์มและอาหารสัตว์เขาเพื่อชีวิต" เหล่านี้ค่าตัวอย่างเช่นอาจตั้งค่าลำดับความสำคัญของความพอเพียงของตนเองมากกว่าที่อยู่อาศัย

กลยุทธ์ : กลยุทธ์ที่กำหนดไว้แคบหมายถึง"ศิลปะของทั่วไป"(จากภาษากรีก stratigos) การรวมกันของปลาย (เป้าหมาย) ซึ่งเป็น บริษัท ที่มุ่งมั่นและหมายถึง (นโยบาย) โดยที่มันคือการแสวงหาเพื่อให้ได้มี

องค์กรบางครั้งสรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในพันธกิจและ / หรือคำสั่งที่มีวิสัยทัศน์ อื่น ๆ เริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจและใช้พวกเขาเพื่อกำหนดเป้​​าหมายและวัตถุประสงค์

ในขณะที่การดำรงอยู่ของภารกิจที่ใช้ร่วมกันเป็นประโยชน์อย่างยิ่งผู้เชี่ยวชาญกลยุทธ์หลายคำถามต้องการสำหรับพันธกิจที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่มีหลายรูปแบบของการวางแผนกลยุทธ์เป็นที่เริ่มต้นด้วยงบภารกิจดังนั้นจึงเป็นประโยชน์ในการตรวจสอบพวกเขาที่นี่

* พันธกิจที่จะบอกคุณวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กร มันกำหนดลูกค้าและกระบวนการที่สำคัญ มันแจ้งให้คุณทราบระดับที่ต้องการประสิทธิภาพการทำงาน

* วิสัยทัศน์แสดงสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นหรือว่ามันต้องการโลกที่จะดำเนินการให้เป็นไป จะมุ่งในอนาคต มันเป็นแหล่งที่มาของแรงบันดาลใจ มันมีเกณฑ์การตัดสินใจที่ชัดเจน

ประโยชน์ของการมีคำสั่งคือการสร้างมูลค่าให้กับผู้ที่ได้รับสัมผัสกับคำสั่งและโอกาสของผู้ที่มีผู้จัดการพนักงานและบางครั้งแม้ลูกค้า งบสร้างความรู้สึกของทิศทางและโอกาส พวกเขาทั้งสองเป็นส่วนที่สำคัญของกระบวนการของกลยุทธ์การทำ

หลายคนผิดพลาดงบวิสัยทัศน์สำหรับพันธกิจที่และบางครั้งหนึ่งคือการใช้เพียงเป็นรุ่นระยะยาวของอื่น ๆ วิสัยทัศน์ควรจะอธิบายว่าทำไมมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้บรรลุภารกิจ วิสัยทัศน์จะกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กว้างขึ้นสำหรับการในการดำรงชีวิตหรือในธุรกิจและสามารถคงเหมือนเดิมสำหรับทศวรรษที่ผ่านมาถ้า crafted ดี พันธกิจที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเป็นสิ่งที่องค์กรสามารถบรรลุตัวเอง วิสัยทัศน์ควรจะอธิบายถึงสิ่งที่จะทำได้ในวงกว้างขึ้นถ้าองค์กรและคนอื่น ๆ จะประสบความสำเร็จในการบรรลุภารกิจของตน

พันธกิจมีลักษณะคล้ายกับคำสั่งที่สามารถมองเห็นในไม่กี่ บริษัท แต่ที่สามารถเป็นความผิดพลาดร้ายแรง มันสามารถเกิดความสับสนของผู้คน พันธกิจที่สามารถชุบสังกะสีคนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้แม้ว่าพวกเขาจะมีวัตถุประสงค์ยืดให้มันปัจจุบันความรู้ความสามารถในการ SMART (เฉพาะวัด, ทำได้, เกี่ยวข้องและเวลาผูกพัน) เงื่อนไข พันธกิจให้เส้นทางที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับค่าของ งบเหล่านี้มีผลกระทบโดยตรงในบรรทัดด้านล่างและความสำเร็จขององค์กร

ซึ่งมาเป็นอันดับแรก พันธกิจหรือวิสัยทัศน์หรือไม่ ที่ขึ้นอยู่กับ หากคุณมีเริ่มต้นใหม่ขึ้นธุรกิจโปรแกรมใหม่หรือวางแผนที่จะปรับโครงสร้างการให้บริการปัจจุบันของคุณแล้ววิสัยทัศน์ที่จะให้คำแนะนำชี้แจงภารกิจและส่วนที่เหลือของแผนกลยุทธ์ของ หากคุณมีธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นที่ภารกิจคือการจัดตั้งแล้วหลายครั้งภารกิจวิสัยทัศน์แนะนำคำสั่งและส่วนที่เหลือของแผนกลยุทธ์ของ ทั้งสองวิธีคุณจำเป็นต้องรู้วัตถุประสงค์พื้นฐานของคุณ -- ภารกิจที่สถานการณ์ปัจจุบันของคุณในแง่ของทรัพยากรภายในและความสามารถในการ (จุดแข็งและ / หรือจุดอ่อน) และเงื่อนไขภายนอก (โอกาสและ / หรือภัยคุกคาม) และตำแหน่งที่คุณต้องการจะไป -- วิสัยทัศน์สำหรับอนาคต เป็นสิ่งสำคัญที่คุณให้สิ้นสุดหรือผลลัพธ์ที่ต้องการในสายตาจากการเริ่มต้น. [อ้างจำเป็น]

คุณลักษณะของวิสัยทัศน์ที่มีประสิทธิภาพรวมถึง :

* ความชัดเจนและการขาดความคลุมเครือ
* ภาพสดใสและชัดเจน
* รายละเอียดของอนาคตที่สดใส
* ถ้อยคำที่น่าจดจำและมีส่วนร่วม
* แรงบันดาลใจจริง
* การจัดตำแหน่งที่มีค่าขององค์กรและวัฒนธรรม

ที่จะกลายเป็นที่มีประสิทธิภาพจริงๆงบวิสัยทัศน์ขององค์กรจะต้อง (รัฐทฤษฎี) กลายเป็นกลมกลืนเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร ผู้นำมีความรับผิดชอบของการสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างสม่ำเสมอ, การสร้างเรื่องเล่าที่แสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ที่ทำหน้าที่เป็นแบบอย่างโดยเชิงวิสัยทัศน์ในการสร้างวัตถุประสงค์ระยะสั้นเข้ากันได้กับวิสัยทัศน์และส่งเสริมให้คนอื่น ๆ เพื่องานฝีมือวิสัยทัศน์ส่วนตัวของตัวเองเข้ากันได้กับขององค์กร วิสัยทัศน์โดยรวม นอกจากนี้ในงบภารกิจจำเป็นที่จะต้องอยู่ภายใต้การประเมินผลภายในและการประเมินภายนอก การประเมินภายในควรมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่สมาชิกภายในองค์กรตีความงบภารกิจของพวกเขา การประเมินภายนอก -- ซึ่งรวมถึงทั้งหมดของผู้มีส่วนได้เสียธุรกิจ -- มีค่าตั้งแต่มันมีมุมมองที่แตกต่างกัน ความแตกต่างเหล่านี้ระหว่างทั้งสองการประเมินผลสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับประสิทธิภาพคำสั่งขององค์กรที่ภารกิจของ

แนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจอื่นที่จะก่อให้เกิดคำถามที่สอง ประการแรก"ขององค์กรคืออะไรแรงบันดาลใจของเรามีสำหรับโลกในการที่จะดำเนินการและมีอิทธิพลบางอย่างดีกว่า?"และต่อไปนี้บนจากนี้"สิ่งที่สามารถ (และ / หรือไม่) องค์กรที่ทำหรือนำไปสู่​​การตอบสนองแรงบันดาลใจเหล่านั้นหรือไม่" . คำตอบสั้นไปที่คำถามแรกที่มีพื้นฐานของวิสัยทัศน์ที่ คำตอบของคำถามที่สองกำหนดพันธกิจที่

เค้าร่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ของขั้นตอนของแผนธุรกิจที่ต้องอาศัยการวางแผน บทแรกของการจัดทำแผนธุรกิจรวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและกลยุทธ์การวางแผนการตลาดและวัตถุประสงค์

การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน -- ปีที่ผ่านมา

* การวิเคราะห์แนวโน้มธุรกิจ
* การวิเคราะห์ตลาด
* การวิเคราะห์การแข่งขัน
* การแบ่งส่วนตลาด
* ส่วนประสมทางการตลาด
* SWOT การวิเคราะห์
ตำแหน่ง * -- การวิเคราะห์การรับรู้
แหล่งที่มาของข้อมูล *

กลยุทธ์การวางแผนการตลาดและวัตถุประสงค์ -- ปีถัดไป

กลยุทธ์การตลาด *
* การแบ่งส่วนตลาดที่ต้องการอยากมี
* ที่ต้องการอยากมีส่วนประสมทางการตลาด
* วัตถุประสงค์ TOWS ตามเป็นผลจากจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสที่
* ตำแหน่งและช่องว่างการรับรู้
* คาดการณ์ยอดขายปี

ตามที่ Arieu"มีความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เมื่อการกระทำขององค์กรมีความสอดคล้องกับความคาดหวังของการจัดการและการเหล่านี้ในการเปิดอยู่กับตลาดและบริบท"(เอสเคชาในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ : แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อการจ้างงาน)

วิธีการ
มีหลายวิธีในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มี แต่โดยปกติจะเป็นกระบวนการสามขั้นตอนอาจจะใช้ :

สถานการณ์ * -- ประเมินสถานการณ์ปัจจุบันและวิธีการที่จะมาเกี่ยวกับ
* เป้าหมาย -- เป้าหมายที่กำหนดและ / หรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งเรียกว่ารัฐอุดมคติ)
* เส้นทาง -- แผนที่เส้นทางที่เป็นไปได้เพื่อเป้าหมาย / วัตถุประสงค์

วิธีการหนึ่งที่เป็นทางเลือกที่เรียกว่าวาดแบบเห็นคิดว่า

* วาด -- สิ่งที่เป็นภาพที่เหมาะหรือรัฐที่สิ้นสุดที่ต้องการ?
* ดู -- สิ่งที่เป็นสถานการณ์ของว​​ันนี้? ช่องว่างจากอุดมคติและทำไมคืออะไร?
* คิดว่า -- การกระทำเฉพาะสิ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อปิดช่องว่างระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันและสภาพที่เหมาะหรือไม่
แผน * -- สิ่งที่ทรัพยากรจะต้องดำเนินการกิจกรรมหรือไม่

ทางเลือกกับวิธีการวาดแบบเห็นคิดว่าจะเรียกว่าดูคิดวาด

* ดู -- สิ่งที่เป็นสถานการณ์ของว​​ันนี้?
* คิดว่า -- กำหนดเป้​​าหมาย / วัตถุประสงค์
* วาด -- แผนที่เส้นทางที่จะบรรลุเป้าหมาย / วัตถุประสงค์

ในแง่อื่น ๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่สามารถจะเป็นดังนี้ :

วิสัยทัศน์ * -- กำหนดวิสัยทัศน์และกำหนดพันธกิจที่มีลำดับชั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์
* SWOT -- การวิเคราะห์การดำเนินการเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ
* กำหนด -- กำหนดการดำเนินการและกระบวนการที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
* ดำเนินการ -- การดำเนินการตามกระบวนการที่ตกลงกันเมื่อ
* ควบคุม -- ตรวจสอบและรับการตอบรับจากกระบวนการดำเนินการเพื่อให้ครบการควบคุมการดำเนินการ

การวิเคราะห์สถานการณ์
เมื่อมีการพัฒนากลยุทธ์การวิเคราะห์ขององค์กรและสิ่งแวดล้อมของมันเป็นช่วงเวลาและวิธีการที่อาจจะพัฒนาในอนาคตเป็นสิ่งที่สำคัญ การวิเคราะห์จะต้องมีการดำเนินการในระดับภายในเป็นระดับภายนอกเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

มีปัจจัยหลายประการในการประเมินในการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก :

1 ตลาด (ลูกค้า)
2 การแข่งขัน
3 เทคโนโลยี
4 ตลาดผู้จัดจำหน่าย
5 ตลาดแรงงาน
6 เศรษฐกิจที่
7 สภาพแวดล้อมในการกำกับดูแล

มันเป็นยากที่จะหาทั้งเจ็ดของปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องแปลกที่จะพบว่าทั้งสองครั้งแรก -- ตลาดและการแข่งขัน -- ไม่ได้รับความสำคัญอย่างยิ่งยวด (แบรดฟอ"สถานการณ์ภายนอก -- สิ่งที่ต้องพิจารณา")

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่ปกติจะเน้นที่ลูกค้า การจัดการควรจะมีวิสัยทัศน์ในการกำหนดกลยุทธ์ลูกค้าและควรทำตามความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของตลาดวิธีการเหล่านี้อาจส่งผลกระทบชุดของลูกค้าและว่าลูกค้าเหล่านั้นชุดนั้นเป็นคนที่ บริษัท มีความประสงค์ที่จะให้บริการ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันจะทำยังหลายครั้งตามกรอบที่แนะนำโดย Michael Porter

เป้าหมายวัตถุประสงค์และเป้าหมาย
การวางแผนกลยุทธ์เป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่สำคัญมาก ยังเป็นสิ่งสำคัญในพื้นที่ภาครัฐเช่นการศึกษา มันเป็นประสบการณ์อย่างกว้างขวางอย่างไม่เป็นทางการและอย่างเป็นทางการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และกระบวนการการตัดสินใจควรจะจบโดยมีวัตถุประสงค์และแผนงานของวิธีการเพื่อให้บรรลุพวกเขา

หนึ่งในเป้าหมายหลักเมื่อจัดทำร่างแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาในทางที่เป็นได้อย่างง่ายดายแปลเป็​​นแผนดำเนินการ ส่วนใหญ่ มีแผนกลยุทธ์ ความคิดริเริ่มที่อยู่ในระดับสูงและเป้าหมายมากกว่าเลิศ แต่ไม่ได้รับการพูดชัดแจ้ง (แปล) เป็นโครงการแบบวันต่อวันและงานที่จะต้องเพื่อให้บรรลุตามแผน คำศัพท์หรือการเลือกคำเช่นเดียวกับระดับแผนเป็นลายลักษณ์อักษรที่มีตัวอย่างทั้งสองวิธีง่ายที่จะล้มเหลวในการแปลแผนกลยุทธ์ของคุณในทางที่ทำให้ความรู้สึกและความเป็นปฏิบัติการให้กับผู้อื่น มักจะมีแผนจะเต็มไปด้วยแง่คิดที่ไม่ผูกในความเป็นจริงแบบวันต่อวันสำหรับพนักงานที่คาดว่าจะดำเนินการออกแผน

เงื่อนไขต่อไปนี้ได้ถูกใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ : รัฐสิ้นต้องการแผน, นโยบาย, เป้าหมาย, วัตถุประสงค์, กลยุทธ์, กลยุทธ์และการดำเนินการ คำนิยามแตกต่างกันไปซ้อนกันและล้มเหลวเพื่อให้บรรลุความคมชัด ที่พบมากที่สุดของแนวคิดเหล่านี้มีเฉพาะงบผูกพันระยะเวลาของผลในอนาคตตั้งใจและงบทั่วไปและอย่างต่อเนื่องของผลในอนาคตไว้ซึ่งรูปแบบส่วนใหญ่จะเรียกว่าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งสลับกัน)

หนึ่งรูปแบบของวัตถุประสงค์ของการจัดลำดับชั้นใช้ รายการที่ระบุข้างต้นอาจจะจัดในลำดับชั้นของความหมายและสิ้นสุดและหมายเลขดังต่อไปนี้ : วัตถุประสงค์อันดับยอดนิยม (Tro), วัตถุประสงค์อันดับสองอันดับสามวัตถุประสงค์ ฯลฯ จากการจัดอันดับใด ๆ วัตถุประสงค์ในการจัดอันดับที่ต่ำกว่าคำตอบให้กับคำถามที่ "อย่างไร"และวัตถุประสงค์ในการที่สูงกว่าคำตอบอันดับที่คำถาม"ทำไม?"ข้อยกเว้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์จัดลำดับยอดนิยม (Tro ไป) :"? ทำไม"มีคำตอบให้กับคำถามที่ไม่มี นั่นคือวิธีที่ Tro จะถูกกำหนด

คนมักจะมีเป้าหมายหลายในเวลาเดียวกัน "congruency เป้าหมาย"หมายถึงวิธีการที่ดีเป้าหมายรวมกับแต่ละอื่น ๆ เป้าหมายไม่ได้ปรากฏเข้ากันได้กับเป้าหมายของ B? พอดีกับที่พวกเขาทำกันในรูปแบบกลยุทธ์แบบครบวงจร? "ลำดับชั้นของเป้าหมาย"ประกอบด้วยการทำรังของหนึ่งหรือมากกว่าเป้าหมายภายในเป้าหมายอื่น ๆ (s)

วิธีการหนึ่งที่แนะนำให้มีเป้าหมายระยะสั้นเป้าหมายระยะกลางและเป้าหมายระยะยาว ในรูปแบบนี้สามารถคาดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายระยะสั้นค่อนข้างง่าย : พวกเขายืนเพียงเล็กน้อยดังกล่าวข้างต้นหนึ่งของการเข้าถึง At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

ถ้าเรา (ผลการดำเนินงานธุรกิจเทคโนโลยีโซลูชั่นส์) ได้ให้คำปรึกษากับคุณในวันนี้และกำลังมองหาที่แผนยุทธศาสตร์ของเราจะเน้นสามสิ่งสำคัญที่สร้างขึ้นอย่างมากในการปรับปรุงความสามารถของแผนกลยุทธ์ของคุณเพื่อให้ผลลัพธ์ทางธุรกิจ พวกเขาใช้มันถูกวางแผนเพื่อให้สิ่งที่คุณสามารถใส่ลงไปในสถานที่และรัน ... ตลอดทั้งปี Let's go กว่าสิ่งที่เราเน้น :

1. แผนยุทธศาสตร์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับ"ต้องมี"การเจริญเติบโต -- ไม่มีอะไรสายล่างทั้งหมดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของคุณควรจะเกี่ยวกับการเจริญเติบโตเช่น :. ยอดขายเติบโตเพิ่มขึ้นประสิทธิผลของผู้คน, การเจริญเติบโตที่มีประสิทธิภาพภายใน การเจริญเติบโตเป็นสิ่งที่เรามีหลังจากที่; ไม่งบภารกิจ, ปรัชญาไม่ได้องค์กรไม่ถูกต้องทางการเมืองงบ (ที่จะประกันกลุ่มทุกคนมีบรรทัดรายการในแผนยุทธศาสตร์) -- การเจริญเติบโตเพียงแค่ และไม่เพียง แต่การเจริญเติบโตใด ๆ ไม่เพียง แต่ดีไปมีการเจริญเติบโต,"มันจะไม่ดี / ดี / เราจริงๆควรจะ"เติบโต -- คุณต้องการให้แผนยุทธศาสตร์ของคุณน้อยมากและความหมายและกำหนดให้เพียงพื้นที่ของการเจริญเติบโตที่กำลังจะ ไปข้างหน้าธุรกิจ จะคิดในแง่ของโอกาสที่จะได้รับจุดแข็งของคุณและภูมิทัศน์ตลาดที่มีการบังคับใช้สำหรับการเจริญเติบโตของธุรกิจ
2. นอกเหนือจากการติดตามผลตอบแทนทางการเงินเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ของคุณทุกคนมีเป้าหมายที่จะมีแผนแสดงเป็นความคิดริเริ่ม ทุก nitiative ผมสนับสนุนเป้าหมายการเจริญเติบโตที่มีการยืนการทดสอบสอง. หากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความคิดริเริ่มของคุณไม่ได้เชื่อมโยงไปยังเป้าหมายและโครงการในการดำเนินธุรกิจของพวกเขามักจะอยู่ภายใต้การสนับสนุนในขั้นตอนการทำงานแบบวันต่อวันและไม่ควร 't จะอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ของคุณ นี่คือความหมายการทำงานของเราสำหรับการจัดตำแหน่ง แต่สิ่งที่เกี่ยวกับการทดสอบเหล่านั้นหรือไม่ 1 การทดสอบครั้งแรกที่เราใช้เมื่อมองที่เป็นความคิดริเริ่ม --"พวกเขาเป็นตัวแทนของการวางแผนที่น่าสนใจสำหรับการบรรลุเป้าหมายยุทธศาสตร์?"พวกเขาควรเชื่อว่าเป็นตัวแทน - สามารถลำดับ, ทดสอบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในขณะที่ลดความเสี่ยงของการสูญเสียเวลา, โอกาส และการใช้ทรัพยากรที่ไม่ถูกต้อง การดำเนินการเป็นตัวแทนของแผนเกมของคุณ วิธีการที่ดีในการที่คุณต้องการแผนของคุณจะถูกหรือไม่ 2 การทดสอบความคิดริเริ่มที่สองคือการกอดโดยคำถามต่อไปนี้"ที่อยู่ (ริเริ่ม) ที่จำเป็นจริงๆที่จะเข้าถึงเป้าหมายยุทธศาสตร์?"ถ้าความคิดริเริ่มที่ไม่สำคัญไปถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของคุณไม่ควรเก็บไว้ในแผนของคุณ ให้ไฟแผนการของคุณและมุ่งเน้นที่คุณต้องการเพื่อดำเนินการและไดรฟ์นี้ผ่านออกปี การเสียสละหรือการค้าคำอธิบายที่ครอบคลุมสำหรับการกำหนดเป้​​าหมายสมบูรณ์ประโยคที่กัดอย่างด่าง

หมายเหตุ : ทุกความคิดริเริ่มที่ไม่สำคัญควรจะอยู่ในส่วนการดำเนินงานของคุณไม่ได้ของคุณ แผนยุทธศาสตร์ . ไม่กรอกแผนยุทธศาสตร์ของคุณมีหลายชั้นของความคิดริเริ่ม, เป็นจำนวนมากถ้าไม่ที่สุดของพวกเขาควรจะแสดงเป็นโครงการภายใต้การริเริ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่างกันในพื้นที่การดำเนินงานของธุรกิจของคุณในเครื่องมือซอฟต์แวร์การจัดการเชิงกลยุทธ์เช่น ManagePro .

1. ถ้าเป้าหมายคือไม่ได้วัดมันไม่ได้อยู่ในแผนกลยุทธ์ของคุณหากคุณไม่ได้คิดออกเป็นวิธีที่มีความหมายในการวัดแต่ละเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความคิดริเริ่มสนับสนุน --. มันไม่ได้อยู่ในแผนของคุณ หากคุณไม่ได้ติดตามมันผ่านของคุณ Scorecard , ไม่ให้มัน กล่าวว่าวิธีการอื่นถ้ามันไม่คุ้มค่าเวลาในการวัดและติดตามนั้นมันไม่ได้อยู่ในแผนยุทธศาสตร์ของคุณ เป็นที่เรียบง่าย หรือไม่ได้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการวัดและติดตามเป็นหนึ่งในที่ดีที่สุดสำหรับการทำนายสิ่งที่คุณจริงจะดำเนินการตลอดปี

สรุป : การสร้างแผนกลยุทธ์ที่สามารถช่วยให้จริงๆทั้งองค์กรของคุณมุ่งเน้นไปที่สามพื้นที่ :

1. ตรวจสอบให้แน่ใจแผนกลยุทธ์คือการมุ่งเน้นเฉพาะในการเจริญเติบโต

2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของทุกคนจะต้องมีแผนดำเนินการของโครงการ

3. สิ่งที่เป็นมูลค่ารวมถึงการวัดมูลค่า -- ประจำ

ผู้เขียนของชุดนี้ปีกร็อดนีย์เป็นซีอีโอของผลการดำเนินงานโซลูชั่นเทคโนโลยี (PST) PST ได้พัฒนาและช่วยให้องค์กรในการปรับใช้โซลูชั่นประสิทธิภาพการทำงานของซอฟต์แวร์การจัดการและนำเสนอแนวทางเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการทำงานของเรากับ 1 , 000 ของ บริษัท เพื่อช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในการแสวงหาการจัดการเชิงกลยุทธ์และประสิทธิภาพการทำงานของ ประสิทธิภาพการทำงานของโซลูชั่นเทคโนโลยีสามารถพบได้ในเว็บที่ http://www.PerformanceSolutionsTech.com

ที่มา : ArticlesF​​actory.com

เกี่ยวกับผู้เขียน

แผนกลยุทธ์ และวางแผนการขายจะทำให้แผนการตลาดของคุณไปสู่การปฏิบัติและเป็นม้าที่ทำงานการดำเนินการจัดทำแผนธุรกิจ บทความเกี่ยวกับขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการขายนี้แบ่งออกเป็นสิบส่วนซึ่งถูกนำเสนอในที่เฉพาะเพื่อการสร้างบล็อก

ปัญหาและวัตถุประสงค์ของ บริษัท แรกในการระบุและจัดลำดับปัญหาที่อาจเกิดของคุณในการดำเนินงานของ บริษัท ของคุณ กับปัญหาของคุณมีการระบุและจัดอันดับในความสำคัญและความรุนแรงคุณสามารถพัฒนาวัตถุประสงค์ของ บริษัท เพื่อลดและการบริหารจัดการที่ระบุปัญหาพื้นที่ที่เน้นจุดแข็งของ บริษัท ของคุณ

การวิเคราะห์ความเสี่ยง : เมื่อมีปัญหามักจะเกิดขึ้น? คุณสามารถทำอะไรเพื่อลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและปัญหา? วิธีที่คุณจะจัดการกับปัญหาเหล​​่านี้หรือไม่ การวิเคราะห์ความเสี่ยงดูที่วิธีที่คุณสามารถเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสที่ parlays ในส่วนถัดไป

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

ของคุณ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทีม :
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ :
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

เกี่ยวกับผู้เขียน

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

เกี่ยวกับผู้แต่ง :
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com