การทำธุรกิจในแอฟริกาไม่เหมือนสิ่งที่คุณเห็นในประเทศอื่น ๆ มีบรรยากาศที่เป็นคลื่นไหวสะเทือน แม้ว่ามันจะเป็นมากที่สุดเพื่อหวังผลกำไรโดยการลงทุนในแอฟริกา, ทุกอย่างจะเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย คุณอาจจะรวบรวมรายได้ในวันนี้ แต่วันพรุ่งนี้มันจะไม่เหมือนกันอีกต่อไป ปัจจัยที่เรากำลังพูดถึงอยู่ในสภาพภูมิอากาศภัยธรรมชาติสงครามชนเผ่าและอื่น ๆ สงครามเผ่าแม้ว่านี้ได้รับการจัดการให้เราเพียงแค่จะเปิดให้เป็นไปได้ว่ามีกรณีที่เกี่ยวข้องกับการที่ซุ่มซ่อนรอบกรณีที่สามารถทำลายกิจการของคุณ องค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือการป้องกันที่ดีที่สุดที่ผู้ประกอบการสามารถใช้เพื่อช่วยในการนี้ มันเป็นสิ่งที่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุก aspirants ธุรกิจแอฟริกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับธุรกิจแอฟริกัน ทำไม? เพียงเพราะแอฟริกาไม่เป็นที่รู้จักจริงๆเป็นศูนย์กลางสำหรับนักลงทุนจำนวนมาก ทวีปที่ยังคงอยู่ในกระบวนการของการพัฒนา แม้ว่าโอกาสที่ยึดไว้แล้วโดยเป็นจำนวนมากเช่นจีน, ความเสี่ยงที่ยังคงมี สิ่งหนึ่งคือว่าเป็นปีที่ผ่าน, แอฟริกาจะกลายเป็นสนามรบสำหรับนักลงทุนจำนวนมาก การแข่งขันจะได้รับที่เข้มงวดมากขึ้น มีการเล่นคนเดียวทั้งหมดเป็นเหมือนการต่อสู้รบการสูญเสีย คุณกำลังอยู่ shorthanded และหมดหนทาง แต่โดยผู้เชี่ยวชาญทางธุรกิจให้คำปรึกษาคุณอย่างใดจะสร้างเกมที่ดี

โดยการกำหนดกลยุทธ์ทิศทางธุรกิจของคุณ', และการตัดสินใจมีวิธีสำหรับคุณที่จะทนต่อความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดแคมเปญของธุรกิจของคุณคือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะกระทำเพื่อผลประโยชน์ในอนาคต โดยพิจารณาทางการเมือง, สิ่งแวดล้อม, เศรษฐกิจ, ปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจอย่างใดอย่างหนึ่งจะเกิดขึ้นกับการตอบสนองที่ดีที่สุดที่จะ setbacks ทวีปกว้าง แม้ว่าจะไม่สามารถบอกสิ่งที่จะเป็นตลาดในปีที่ผ่านมา แต่อย่างน้อยสามารถบอกคุณได้ว่าจะทำอย่างไรเมื่อใดก็ตามหรือในขณะที่ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สอดคล้องกัน มันสามารถจุดคุณจะไปที่ไหนหรือสิ่งที่ควรทำ จากคำของตัวเอง, การวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็เป็นการเตรียมการการศึกษาที่ดี จะใช้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจใด ๆ ในโลก แต่เมื่อพูดคุยเกี่ยวกับแอฟริกา, ทุกอย่างจะแตกต่างกันโอกาสและความท้าทาย
การวิเคราะห์สถานการณ์ยังเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ . วางแผนที่จะไปถึงการตกแต่งภายในของทุกสถานการณ์ทางธุรกิจ, การพิจารณาสาเหตุและผลของสถ​​านการณ์ นี้จะทำให้คุณได้คำตอบเกี่ยวกับเวลาซึ่งจะป้องกันคุณจากการทิ้งโดยคู่แข่งของคุณ การวิเคราะห์นี้จะสัมผัสกับปัจจัยเช่นการแข่งขันของลูกค้า,, เทคโนโลยี, การตลาดผู้ผลิต, การตลาดแรงงานเศรษฐกิจและสภาพแวดล้อมในการกำกับดูแล

ที่จะได้รับเป็นสถานที่ที่ดีในตลาดธุรกิจแอฟริกันมีความจำเป็นต้องมีแผนธุรกิจที่เหมาะสม คุณไม่สามารถสรุปได้ว่าตลาดในทวีปสีดำเป็นเหมือนปกติท​​ี่จะบ้าบอคอแตกมากที่สุดคิดว่านักลงทุนที่เคยคิดว่า โอกาสทางธุรกิจมีสิทธิ์และแน่นอนคุณจะต้องกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา

โพสต์โดย Audrina Majella

เหตุผลว่าทำไมแผนยุทธศาสตร์ล้มเหลว

มีหลายเหตุผลที่จะมี แผนกลยุทธ์ ที่ล้มเหลวโดยเฉพาะอย่างยิ่ง :

• เมื่อ บริษัท ล้มเหลวในการเข้าใจลูกค้า
• แรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลังการซื้อของลูกค้า
• ศักยภาพที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์
• ไม่เพียงพอหรือไม่ถูกต้อง การวิจัยการตลาด
• ความล้มเหลวในการทำนายการเกิดปฏิกิริยาต่อสิ่งแวดล้อม
• ปฏิกิริยาและแผนการของคู่แข่ง
• แบรนด์แข่งขัน
• สงครามราคา
• รัฐบาลจะแทรกแซง?
• กว่าการประเมินความสามารถของทรัพยากร
• สามารถพนักงาน, อุปกรณ์, และกระบวนการจัดการกลยุทธ์ใหม่
• ความล้มเหลวที่จะพัฒนาทักษะของพนักงานและการจัดการใหม่
• ความล้มเหลวในการประสานงาน
• ความสัมพันธ์ของการรายงานและการควบคุมไม่เพียงพอ
• โครงสร้างองค์กรที่ไม่ยืดหยุ่นพอ
• ความล้มเหลวที่จะได้รับความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง
• ความล้มเหลวที่จะได้รับการจัดการที่เกี่ยวข้องกับขวาตั้งแต่เริ่มต้น
• ความล้มเหลวที่จะได้รับทรัพยากรของ บริษัท ที่เพียงพอเพื่อให้งานสำเร็จ
• ความล้มเหลวที่จะได้รับความมุ่งมั่นของพนักงาน
• การขาดการอธิบายที่ดีกลยุทธ์ใหม่ให้กับพนักงาน
• การขาดแรงจูงใจให้กับเจ้าหน้าที่ที่จะโอบกอดกลยุทธ์ใหม่
• ภายใต้การประมาณค่าของความต้องการเวลา
• ไม่มีการวิเคราะห์เส้นทางที่สำคัญทำ
• ความล้มเหลวที่จะปฏิบัติตามแผน
• ไม่ปฏิบัติตามหลังจากที่ผ่านการวางแผนเริ่มต้น
• การติดตามความคืบหน้ากับแผนไม่มี
• ไม่มีผลกระทบข้างต้น
• ความล้มเหลวในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• ความเข้าใจไม่เพียงพอของความต้านทานภายในในการเปลี่ยนแปลง
• ขาดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการเทคโนโลยีและองค์กร
• อุปสรรคการสื่อสาร
• การขาดการใช้ข้อมูลร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ยกเว้นของผู้มีส่วนได้เสียและผู้แทน

ข้อ จำกัด ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

แม้ว่าความรู้สึกของทิศทางเป็นสิ่งที่สำคัญก็ยังสามารถฆ่าความคิดสร้างสรรค์โดยเฉพาะถ้ามันจะถูกบังคับใช้อย่างเคร่งครัด ในโลกที่ไม่แน่นอนและความคลุมเครือและความยืดหยุ่นสามารถมีความสำคัญมากกว่าความแข็งแกร่งของเข็มทิศเชิงกลยุทธ์ เมื่อกลายเป็นกลยุทธ์ internalized เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถนำไปสู่​​กลุ่มคิดว่า นอกจากนี้ยังสามารถก่อให้เกิดองค์กรที่จะกำหนดตัวเองแคบเกินไป ตัวอย่างนี้เป็นสายตาสั้นตลาด

หลายทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะผ่านช่วงเวลาสั้น ๆ เพียงหนึ่งเดียวของความนิยม บทสรุปของทฤษฎีเหล่านี้จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้แสดงอคติรอด (ตัวเองในพื้นที่ของการวิจัยในการจัดการเชิงกลยุทธ์) ทฤษฎีจำนวนมากมีแนวโน้มที่จะเป็นทั้งแคบเกินไปมุ่งเน้นที่จะสร้างกลยุทธ์ที่สมบูรณ์ในองค์กรหรือกว้างเกินไปมีปัญหาการขาดแคลนรายละเอียดและนามธรรมเกินไปที่จะใช้กับสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง Populism หรือ faddishness สามารถมีผลกระทบต่อวงจรชีวิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งทฤษฎีของและอาจเห็นการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมาะสม ดูปรัชญาทางธุรกิจและทฤษฎีการจัดการที่เป็นที่นิยมสำหรับมุมมองที่มีความสำคัญมากขึ้นของทฤษฎีการจัดการ

ในปี 2000, Gary Hamel เป็นครั้งแรกที่จะใช้กลยุทธ์คอนเวอร์เจนซ์ในระยะที่จะอธิบายขอบเขตที่ จำกัด ของกลยุทธ์ที่ถูกใช้โดยคู่แข่งในสถานการณ์ที่น่าอึดอัดใจอย่างมาก เขาเสียใจที่พูดเกินจริงในกลยุทธ์ที่มาบรรจบกัน เพราะคนที่ประสบความสำเร็จมากกว่าจะนำมาใช้สุ่มสี่สุ่มห้าโดย บริษัท เช่นแม่แบบเพื่อที่พวกเขาไม่เข้าใจว่ากระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบเป็นกลยุทธ์ที่กำหนดเองสำหรับรายละเอียดของแต่ละสถานการณ์

เกี่ยวกับผู้เขียน

Kaye Z. Marks เป็นนักเขียนที่มักมากและผู้ติดตามของการพัฒนาใน โบรชัวร์พิมพ์ หรือ พิมพ์โบรชัวร์ อุตสาหกรรมที่ช่วยให้ธุรกิจในด้านการตลาดและแคมเปญการโฆษณาของพวกเขา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการขององค์กรในการกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทางและการตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรของ บริษัท ที่จะดำเนินกลยุทธ์นี้รวมทั้งเงินทุนและประชาชน เทคนิคการวิเคราะห์ธุรกิจต่างๆสามารถใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์, การวิเคราะห์รวมทั้ง SWOT (จุดแข็งจุดอ่อน, โอกาสและภัยคุกคาม), การวิเคราะห์ศัตรูพืช (ทางการเมืองเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยี), คัดท้ายการวิเคราะห์ (สังคมวัฒนธรรม, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจ, เชิงนิเวศน์ และปัจจัยที่กำกับดูแล), และ EPISTEL (สิ่งแวดล้อม, การเมือง, Informatic, สังคม, เทคโนโลยีเศรษฐกิจและกฏหมาย)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการพิจารณาอย่างเป็นทางการของหลักสูตรในอนาคตขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดข้อเสนอที่มีอย่างน้อยหนึ่งในสามของคำถามที่สำคัญ :

1 "เราจะทำอย่างไร"
2 "ที่เราทำสำหรับผู้ที่ทำหรือไม่"
3 "ที่เราทำ Excel? วิธีการ"

ในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ผู้เขียนบางวลีคำถามที่สามเป็น"วิธีที่เราสามารถเอาชนะหรือหลีกเลี่ยงการแข่งขัน" (Bradford และดันแคน, หน้า 1) แต่วิธีการนี​​้เป็นที่เพิ่มเติมเกี่ยวกับการเอาชนะคู่แข่งกว่าประมาณเลิศ

ในหลายองค์กรนี้ถูกมองว่าเป็นกระบวนการในการกำหนดว่าองค์กรเป็นไปในปีหน้าหรือ -- มากกว่าปกติ -- 3 ถึง 5 ปี (ระยะยาว) แม้ว่าบางขยายวิสัยทัศน์ของพวกเขาถึง 20 ปี

เพื่อที่จะกำหนดว่ามันจะเป็นองค์กรความต้องการที่จะรู้ว่าที่มันยืนแล้วกำหนดตำแหน่งที่มันต้องการจะไปและวิธีการที่จะได้รับมี เอกสารที่เป็นผลที่เรียกว่า"แผนกลยุทธ์."

มันยังเป็นจริงว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อาจจะเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพทิศทางของ บริษัท ; แต่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตัวเองไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าว่าวิธีการตลาดที่จะมีวิวัฒนาการและสิ่งที่ปัญหาจะพื้นผิวในวันที่มาในการสั่งซื้อในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ ดังนั้นนวัตกรรมเชิงยุทธศาสตร์และ tinkering กับ'แผนกลยุทธ์'จะต้องมีกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจที่มีสภาพภูมิอากาศที่ปั่นป่วน

งบวิสัยทัศน์พันธกิจและงบค่า
วิสัยทัศน์ : กำหนดสถานะในอนาคตที่ต้องการหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือองค์กรในแง่ของวัตถุประสงค์พื้นฐานและ / หรือทิศทางเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์เป็นมุมมองในระยะยาวบางครั้งการอธิบายวิธีการที่องค์กรที่ต้องการของโลกในการที่ บริษัท ดำเนินการที่จะเป็น ตัวอย่างเช่นการทำงานร่วมกับองค์กรการกุศลที่ไม่ดีอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่อ่าน"โลกที่ปราศจากความยากจน"

ภารกิจ : กำหนดวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรหรือองค์กรที่ชัดถ้อยชัดคำอธิบายว่าทำไมมันมีอยู่และสิ่งที่มันไม่เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของ

มันเป็นบางครั้งใช้ในการตั้งค่าออกมาเป็น'ภาพ'ขององค์กรในอนาคต พันธกิจให้รายละเอียดของสิ่งที่จะทำและตอบคำถาม :"ทำอะไรที่เราทำ"ตัวอย่างเช่นการกุศลที่อาจให้"การฝึกอบรมงานสำหรับการไม่มีที่อยู่อาศัยและอัตราการว่างงาน"

ค่า : ความเชื่อที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ค่าไดรฟ์วัฒนธรรมขององค์กรและจัดลำดับความสำคัญและจัดให้มีกรอบในการที่ตัดสินใจจะทำ ตัวอย่างเช่น"ความรู้และทักษะที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ"หรือ"ขนมปังให้มนุษย์และอาหารสัตว์เขาสำหรับวัน แต่สอนให้เขาไปที่ฟาร์มของเขาและอาหารเพื่อชีวิต" เหล่านี้ค่าตัวอย่างเช่นอาจกำหนดลำดับความสำคัญของความพอเพียงในตัวเองมากกว่าที่อยู่อาศัย

กลยุทธ์ : กลยุทธ์ที่กำหนดไว้แคบหมายถึง"ศิลปะของการทั่วไป"(จาก stratigos ภาษากรีก) การรวมกันของปลาย A (เป้าหมาย) ที่ บริษัท ที่มุ่งมั่นและหมายถึง (นโยบาย) โดยที่มันคือการแสวงหาเพื่อให้ได้มี

บางครั้งองค์กรสรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในพันธกิจและ / หรือคำสั่งที่มีวิสัยทัศน์ อื่น ๆ เริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจและใช้พวกเขาเพื่อกำหนดเป้​​าหมายและวัตถุประสงค์

ในขณะที่การดำรงอยู่ของภารกิจที่ใช้ร่วมกันเป็นประโยชน์อย่างยิ่งผู้เชี่ยวชาญหลายกลยุทธ์คำถามต้องการสำหรับพันธกิจที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่มีหลายรูปแบบของการวางแผนกลยุทธ์เป็นที่เริ่มต้นด้วยงบภารกิจเพื่อให้เป็นประโยชน์ในการตรวจสอบพวกเขาที่นี่

* * * * พันธกิจที่จะบอกคุณวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กร มันกำหนดลูกค้าและกระบวนการที่สำคัญ มันแจ้งให้คุณทราบระดับที่ต้องการประสิทธิภาพการทำงาน

* * * * วิสัยทัศน์แสดงสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นหรือว่ามันต้องการโลกที่จะดำเนินการที่จะ จะมุ่งในอนาคต มันเป็นแหล่งที่มาของแรงบันดาลใจ มันมีเกณฑ์การตัดสินใจที่ชัดเจน

ประโยชน์ของการมีคำสั่งคือการสร้างมูลค่าให้กับผู้ที่ได้รับสัมผัสกับคำกล่าวที่และกลุ่มเป้าหมายผู้ที่มีผู้จัดการพนักงานและบางครั้งแม้ลูกค้า งบการสร้างความรู้สึกของทิศทางและโอกาส พวกเขาทั้งสองเป็นส่วนที่สำคัญของกระบวนการกลยุทธ์การทำ

มีหลายคนที่ผิดพลาดคำสั่งวิสัยทัศน์สำหรับพันธกิจที่และบางครั้งหนึ่งคือการใช้เพียงเป็นรุ่นระยะยาวของอื่น ๆ วิสัยทัศน์ควรจะอธิบายว่าทำไมมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้บรรลุภารกิจ วิสัยทัศน์จะกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กว้างขึ้นสำหรับการในการดำรงอยู่หรือในการดำเนินธุรกิจและสามารถคงเหมือนเดิมสำหรับทศวรรษที่ผ่านมาถ้า crafted ดี พันธกิจที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเป็นสิ่งที่องค์กรสามารถบรรลุตัวเอง วิสัยทัศน์ควรจะอธิบายสิ่งที่จะประสบความสำเร็จในวงกว้างขึ้นในกรณีที่องค์กรและคนอื่น ๆ จะประสบความสำเร็จในการบรรลุภารกิจของตน

พันธกิจสามารถคล้ายคำสั่งวิสัยทัศน์ในไม่กี่ บริษัท แต่ที่สามารถเป็นความผิดพลาดร้ายแรง มันสามารถเกิดความสับสนของผู้คน พันธกิจที่สามารถชุบสังกะสีคนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้แม้ว่าพวกเขาจะมีวัตถุประสงค์ยืดให้มันปัจจุบันความรู้ความสามารถในการ SMART (เฉพาะวัด, ทำได้, ที่เกี่ยวข้องและเวลาผูกพัน) เงื่อนไข พันธกิจที่จะให้เส้นทางที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์ในบรรทัดที่มีค่าของตน งบเหล่านี้มีผลกระทบโดยตรงในบรรทัดด้านล่างและความสำเร็จขององค์กร

ที่มาครั้งแรก? พันธกิจหรือวิสัยทัศน์หรือไม่ ที่ขึ้นอยู่กับ หากคุณมีการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ขึ้นโปรแกรมใหม่หรือวางแผนที่จะปรับโครงสร้างการให้บริการปัจจุบันของคุณแล้ววิสัยทัศน์ที่จะให้คำแนะนำพันธกิจและส่วนที่เหลือของแผนกลยุทธ์ที่ หากคุณมีธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นซึ่งภารกิจที่จะจัดตั้งขึ้นแล้วหลายครั้งภารกิจของคู่มือคำสั่งวิสัยทัศน์และส่วนที่เหลือของแผนกลยุทธ์ที่ ทั้งสองวิธีที่คุณต้องรู้วัตถุประสงค์พื้นฐานของคุณ -- ภารกิจที่สถานการณ์ปัจจุบันของคุณในแง่ของทรัพยากรภายในและความสามารถ (จุดแข็งและ / หรือจุดอ่อน) และเงื่อนไขภายนอก (โอกาสและ / หรือภัยคุกคาม), และสถานที่ที่คุณต้องการจะไป -- วิสัยทัศน์สำหรับอนาคต เป็นสิ่งสำคัญที่คุณเก็บปลายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการในสายตาจากการเริ่มต้น. [อ้างอิงที่จำเป็น]

คุณลักษณะของวิสัยทัศน์ที่มีประสิทธิภาพรวมถึง :

ความชัดเจน * * * * และการขาดความคลุมเครือ
* * * * ภาพที่สดใสและชัดเจน
* รายละเอียดของอนาคตที่สดใส
* * * * ถ้อยคำที่น่าจดจำและมีส่วนร่วม
* * * * แรงบันดาลใจจริง
การจัดตำแหน่ง * * * * ที่มีค่าขององค์กรและวัฒนธรรม

ที่จะกลายเป็นที่มีประสิทธิภาพจริงๆวิสัยทัศน์ขององค์กรต้อง (รัฐทฤษฎี) กลายเป็นหลอมรวมเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร ผู้นำมีความรับผิดชอบในการสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ประจำการสร้างเรื่องเล่าที่แสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ที่ทำหน้าที่เป็นแบบอย่างโดยเชิงวิสัยทัศน์ในการสร้างวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่เข้ากันได้กับวิสัยทัศน์และให้กำลังใจผู้อื่นเพื่อให้งานฝีมือวิสัยทัศน์ส่วนตัวของตัวเองเข้ากันได้กับขององค์กร วิสัยทัศน์โดยรวม นอกจากนี้ในงบภารกิจจำเป็นที่จะต้องอยู่ภายใต้การประเมินภายในและการประเมินภายนอก การประเมินภายในควรมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่สมาชิกภายในองค์กรตีความคำสั่งภารกิจของพวกเขา การประเมินภายนอก -- ซึ่งรวมถึงทั้งหมดของผู้มีส่วนได้เสียธุรกิจ -- มีค่าตั้งแต่มันมีมุมมองที่แตกต่างกัน ความแตกต่างเหล่านี้ระหว่างทั้งสองการประเมินผลสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับประสิทธิภาพคำสั่งขององค์กรภารกิจ

วิธีการที่จะกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจอื่นที่จะก่อให้เกิดคำถามที่สอง ประการแรก"องค์กรใดบ้างที่มีแรงบันดาลใจในโลกที่ บริษัท ดำเนินการและมีอิทธิพลบางอย่างดีกว่า?"และต่อไปนี้บนจากนี้"สิ่งที่สามารถ (และ / หรือไม่) องค์กรที่ทำหรือมีส่วนร่วมเพื่อตอบสนองแรงบันดาลใจเหล่านั้นหรือไม่" . คำตอบสั้นไปที่คำถามแรกที่มีพื้นฐานของวิสัยทัศน์ที่ คำตอบของคำถามที่สองกำหนดพันธกิจที่

ร่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ของขั้นตอนของแผนธุรกิจที่ต้องอาศัยการวางแผน บทแรกของการจัดทำแผนธุรกิจรวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและกลยุทธ์การวางแผนการตลาดและวัตถุประสงค์

การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน -- ปีที่ผ่านมา

* * * * ธุรกิจการวิเคราะห์แนวโน้ม
การวิเคราะห์ตลาด * * * *
* * * * การวิเคราะห์การแข่งขัน
การแบ่งส่วนตลาด * * * *
* * * * ส่วนประสมทางการตลาด
* * * * การวิเคราะห์ SWOT
ตำแหน่ง * * * * -- การวิเคราะห์การรับรู้
แหล่งที่มาของข้อมูล * * * *

กลยุทธ์การวางแผนการตลาดและวัตถุประสงค์ -- ในปีถัดไป

กลยุทธ์การตลาด * * * *
การแบ่งส่วนตลาดที่ต้องการอยากมี *
* * * * ที่ต้องการอยากมีส่วนประสมทางการตลาด
* * * * วัตถุประสงค์ตาม TOWS เป็นผลจากการที่มีจุดแข็งจุดอ่อนโอกาส
* ตำแหน่งและช่องว่างการรับรู้
* * * * คาดการณ์ยอดขายประจำปี

ตามที่ Arieu"มีความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์เมื่อการกระทำขององค์กรที่มีความสอดคล้องกับความคาดหวังของการจัดการและการเหล่านี้ในการเปิดอยู่กับตลาดและบริบท"(SK ชาในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ : แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อการจ้างงาน)

วิธีการ
มีหลายวิธีเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มี แต่โดยปกติจะเป็นกระบวนการสามขั้นตอนอาจจะถูกใช้ :

สถานการณ์ * * * * -- การประเมินสถานการณ์ปัจจุบันและวิธีการที่จะมาเกี่ยวกับ
เป้าหมาย * * * * -- เป้าหมายที่กำหนดและ / หรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งเรียกว่ารัฐอุดมคติ)
เส้นทาง * * * * -- แผนที่เส้นทางที่เป็นไปได้เพื่อเป้าหมาย / วัตถุประสงค์

วิธีการหนึ่งที่เป็นทางเลือกที่เรียกว่าวาดแบบเห็นคิดว่า

* * * * วาด -- สิ่งที่เป็นภาพที่เหมาะหรือรัฐที่สิ้นสุดที่ต้องการ?
* ดู -- สิ่งที่เป็นสถานการณ์ของว​​ันนี้? ช่องว่างจากอุดมคติและเหตุผลคืออะไร?
* * * * คิดว่า -- สิ่งที่กระทำที่เฉพาะเจาะจงจะต้องนำไปปิดช่องว่างระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันและสภาพที่เหมาะหรือไม่?
แผน * * * * -- สิ่งที่ทรัพยากรจะต้องดำเนินการกิจกรรมที่?

ทางเลือกที่จะเป็นวิธีการวาดแบบเห็นคิดว่าจะเรียกว่าดูคิดวาด

* ดู -- สิ่งที่เป็นสถานการณ์ของว​​ันนี้?
* * * * คิดว่า -- กำหนดเป้​​าหมาย / วัตถุประสงค์
* * * * วาด -- แผนที่เส้นทางที่จะบรรลุเป้าหมาย / วัตถุประสงค์

ในแง่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่สามารถจะเป็นดังนี้ :

วิสัยทัศน์ * * * * -- กำหนดวิสัยทัศน์และกำหนดพันธกิจที่มีลำดับชั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์
* * * * จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส -- การวิเคราะห์การดำเนินการเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ
* * * * กำหนด -- กำหนดดำเนินการและกระบวนการที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
* * * * ดำเนินการ -- การดำเนินการตามกระบวนการตามที่ตกลง
* * * * ควบคุม -- การตรวจสอบและได้รับการตอบรับจากกระบวนการดำเนินการเพื่อให้ครบการควบคุมการดำเนินการ

การวิเคราะห์สถานการณ์
เมื่อมีการพัฒนากลยุทธ์การวิเคราะห์ขององค์กรและสภาพแวดล้อมของมันเป็นช่วงเวลาและวิธีการที่อาจจะพัฒนาในอนาคตเป็นสิ่งที่สำคัญ การวิเคราะห์จะต้องมีการดำเนินการในระดับภายในเป็นระดับภายนอกเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

มีปัจจัยหลายประการที่จะประเมินในการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก :

1 ตลาด (ลูกค้า)
2 การแข่งขัน
3 เทคโนโลยี
4 ตลาดผู้ผลิต
5 ตลาดแรงงาน
6 เศรษฐกิจ
7 สภาพแวดล้อมในการกำกับดูแล

มันเป็นความยากที่จะหาทั้งหมดเจ็ดของปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องแปลกที่จะพบว่าทั้งสองครั้งแรก -- การตลาดและการแข่งขัน -- ยังไม่ได้สิ่งที่สำคัญ (Bradford"สถานการณ์ภายนอก -- สิ่งที่ต้องพิจารณา")

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกได้ตามปกติมุ่งเน้นไปที่ลูกค้า การจัดการควรจะมีวิสัยทัศน์ในการกำหนดกลยุทธ์ลูกค้าและควรทำตามความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของตลาดวิธีการเหล่านี้อาจส่งผลกระทบชุดของลูกค้าและว่าลูกค้าเหล่านั้นชุดนั้นเป็นคนที่ บริษัท มีความประสงค์ที่จะให้บริการ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันที่จะดำเนินการนอกจากนี้ยังมีหลายครั้งตามกรอบที่เสนอโดย Michael Porter

เป้าหมายวัตถุประสงค์และเป้าหมาย
การวางแผนกลยุทธ์เป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่สำคัญมาก ยังเป็นสิ่งสำคัญในพื้นที่ภาครัฐเช่นการศึกษา มันเป็นประสบการณ์อย่างกว้างขวางและอย่างเป็นทางการเป็นทางการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และกระบวนการตัดสินใจที่ควรจะสิ้นสุดกับวัตถุประสงค์และแผนงานของวิธีการเพื่อให้บรรลุพวกเขา

หนึ่งในเป้าหมายหลักเมื่อร่างแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาในทางที่เป็นได้อย่างง่ายดายแปลเป็​​นแผนดำเนินการ ส่วนใหญ่ มีแผนกลยุทธ์ ที่อยู่ในระดับสูงความคิดริเริ่มและเป้าหมายมากกว่าเลิศ แต่ไม่ได้รับการพูดชัดแจ้ง (แปล) เป็นโครงการแบบวันต่อวันและงานที่จะต้องเพื่อให้บรรลุแผน คำศัพท์หรือการเลือกคำเช่นเดียวกับระดับการวางแผนที่ถูกเขียนที่มีตัวอย่างทั้งสองวิธีง่ายที่จะล้มเหลวในการแปลแผนกลยุทธ์ของคุณในทางที่ทำให้ความรู้สึกและเป็นปฏิบัติการให้กับผู้อื่น บ่อยครั้งที่มีแผนจะเต็มไปด้วยแง่คิดที่ไม่ผูกในความเป็นจริงวันต่อวันสำหรับพนักงานที่คาดว่าจะดำเนินการออกแผน

เงื่อนไขต่อไปนี้ได้ถูกใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ : รัฐที่ต้องการสิ้นสุดแผนนโยบายเป้าหมายวัตถุประสงค์กลยุทธ์กลยุทธ์และการดำเนินการ คำนิยามที่แตกต่างกันไปซ้อนทับกันและล้มเหลวที่จะบรรลุความชัดเจน ที่พบมากที่สุดของแนวคิดเหล่านี้มีเฉพาะงบผูกพันระยะเวลาของผลในอนาคตตั้งใจและงบทั่วไปและต่อเนื่องของผลในอนาคตไว้ซึ่งรูปแบบส่วนใหญ่จะเรียกว่าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งสลับกัน)

หนึ่งรูปแบบของวัตถุประสงค์ของการจัดลำดับชั้นของการใช้ รายการที่ระบุข้างต้นอาจจะจัดอยู่ในลำดับชั้นของความหมายและสิ้นสุดและหมายเลขดังต่อไปนี้ : วัตถุประสงค์อันดับยอดนิยม (tro), วัตถุประสงค์อันดับสองอันดับสามวัตถุประสงค์ ฯลฯ จากตำแหน่งใด ๆ ในวัตถุประสงค์ที่ต่ำกว่าคำตอบให้กับคำถามลำดับที่ "อย่างไร"และวัตถุประสงค์ในการที่สูงขึ้นคำตอบอันดับที่คำถาม"ทำไม?"ข้อยกเว้นที่เป็นไปตามวัตถุประสงค์อันดับยอดนิยม (tro ไป) :"ทำไม?"มีคำตอบให้กับคำถามที่ไม่มี นั่นคือวิธีที่ Tro จะถูกกำหนด

คนมักจะมีเป้าหมายหลายที่ในเวลาเดียวกัน "congruency เป้าหมาย"หมายถึงวิธีการที่ดีเป้าหมายรวมกับแต่ละอื่น ๆ เป้าหมายไม่ปรากฏเข้ากันได้กับ B เป้าหมาย? พอดีกับที่พวกเขาทำกันในรูปแบบกลยุทธ์แบบครบวงจร? "ลำดับชั้นของเป้าหมาย"ประกอบด้วยการทำรังของหนึ่งหรือมากกว่าเป้าหมายภายในเป้าหมายอื่น ๆ (s)

แนะนำวิธีการหนึ่งที่มีเป้าหมายระยะสั้นเป้าหมายระยะกลางและเป้าหมายระยะยาว ในรูปแบบนี้อย่างใดอย่างหนึ่งคาดว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายระยะสั้นค่อนข้างง่าย : พวกเขายืนเพียงเล็กน้อยดังกล่าวข้างต้นถึงหนึ่งของ ที่อื่น ๆ มากเป้าหมายในระยะยาวปรากฏขึ้นยากมากเกือบจะไม่สามารถบรรลุ ศัพท์แสงการจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งหมายถึง"บิ๊ก Hairy เป้าหมายหาญ"(BHAGs) ในบริบทนี้ การใช้เป้าหมายหนึ่งที่เป็นรากฐานของการต่อไปที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับเป้าหมาย บุคคลหรือกลุ่มโดยเริ่มต้นการบรรลุเป้าหมายระยะสั้นที่ง่ายแล้วทำตามขั้นตอนขึ้นไปในระยะกลางแล้วไปยังเป้าหมายในระยะยาว ลำดับเป้าหมายสามารถสร้าง"บันไดเป้าหมาย" ในการตั้งค่าขององค์กร, องค์กรอาจประสานเป้าหมายเพื่อที่พวกเขาจะไม่ขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆ เป้าหมายของการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรควรตาข่ายสอดคล้องกับที่ของส่วนอื่น ๆ ขององค์กร

ที่มา : หลายแห่งรวมถึงวิกิพีเดีย

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1 The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. เป็นที่เรียบง่าย Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

ที่มา : ArticlesF​​actory.com

เกี่ยวกับผู้เขียน

แผนกลยุทธ์ และวางแผนการขายจะทำให้แผนการตลาดของคุณไปสู่การปฏิบัติและเป็นม้างานการดำเนินการของแผนธุรกิจ บทความเกี่ยวกับขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการขายนี้แบ่งออกเป็นสิบส่วนที่ถูกนำเสนอในที่เฉพาะเพื่อการสร้างบล็อก

ปัญหาที่มีศักยภาพและวัตถุประสงค์ของ บริษัท แรกในการระบุและจัดลำดับปัญหาที่มีศักยภาพของคุณในการดำเนินงานของ บริษัท ของคุณ กับปัญหาของคุณมีการระบุและจัดอันดับอยู่ในความสำคัญและความรุนแรงคุณสามารถพัฒนาวัตถุประสงค์ของ บริษัท เพื่อลดและการบริหารจัดการที่ระบุปัญหาพื้นที่ที่เน้นจุดแข็งของ บริษัท ของคุณ

การวิเคราะห์ความเสี่ยง : เมื่อมีปัญหามักจะเกิดขึ้น? คุณสามารถทำอะไรเพื่อลดความเสี่ยงที่มีศักยภาพและปัญหาที่เกิดขึ้น? วิธีที่คุณจะจัดการกับปัญหาเหล​​่านี้? การวิเคราะห์ความเสี่ยงดูที่วิธีที่คุณสามารถเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสที่ parlays ในส่วนถัดไป

กลยุทธ์ของ บริษัท กลยุทธ์เชิงกลยุทธ์และโปรแกรมแรกการพัฒนากลยุทธ์ของคุณแล้วที่เกี่ยวกับกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์และแล้วผลการโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์คือการมุ่งเน้นและประกอบด้วยปัจจัยสำคัญที่แยกแยะความแตกต่างของ บริษัท ของคุณและมีความคาดหวังมากที่สุดเพื่อนำไปสู่​​ความสำเร็จของคุณ เป็นสิ่งสำคัญที่กลยุทธ์ของ บริษัท ของคุณซึ่งกันและกันดังนั้นคุณจะไม่ส่งธุรกิจของคุณไปในทิศทางที่แยกต่างหาก กลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในการดำเนินการตามกลยุทธ์และเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง โปรแกรมเชิงกลยุทธ์ที่มีกิจกรรมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงซึ่งมีวันที่คอนกรีตที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบและงบประมาณการพัฒนา โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงของกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง

กลยุทธ์การขาย : การพัฒนากลยุทธ์การขายที่เป็นเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาด สร้างวิธีการขายและช่องทางที่แตกต่างกัน ตรวจสอบกระบวนการขายของคุณและเป้าหมาย

โปรแกรมขาย : โปรแกรมยอดขายอยู่ที่วิธีการกลยุทธ์การขายของคุณจะถูกดำเนินการ คุณควรจะมีระบบในสถานที่ในการวัดการดำเนินงานกลยุทธ์และเพื่อสนับสนุนความพยายามในการขายของคุณ

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์และกิจการร่วมค้า : กำหนดพันธมิตรหลักสำคัญของคุณและสร้างความร่วมมือ พัฒนาแผนการตลาดที่สหกรณ์และโอกาสในการพัฒนา ระบุความเสี่ยงใด ๆ

กลิ้งงบประมาณดำเนินงานพื้นฐาน : งบประมาณดำเนินงานที่เป็นกลไกในการวางแผนและการควบคุมที่ช่วยให้คุณพัฒนาคาดการณ์ยอดขาย มันควรจะอยู่บนพื้นฐานรีดออกไปด้านนอกที่กำลังมองหาหนึ่งปีและรูปแบบเป็นประจำทุกเดือน มันเป็นสิ่งสำคัญงบประมาณการดำเนินงานของคุณสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคุณ

พยากรณ์การขาย : ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การขายของคุณและโปรแกรมและการพิจารณางบประมาณการดำเนินงานของคุณในการพัฒนา 3-5 ปีคาดการณ์ยอดขายที่คาดการณ์ไว้ นี้คาดการณ์ยอดขายจะใช้ในการพัฒนาผลกำไรรายละเอียดของคุณและงบการสูญเสียของแผนธุรกิจของคุณ It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ :
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการที่ควรจะง่ายเพียงแค่สามคำถามที่จะมุ่งเน้นดังนั้นคุณจะเก็บไว้ที่ด้านบนของจิตใจของคุณ ธรรมชาติมีองค์ประกอบหลายอย่างของทั้งสามคำถามที่จะเป็นลักษณะที่สองเป็นกระบวนการของการย้ายการสนทนาที่พร้อมจะ

คุณมีอะไรจะขายในอนาคตและอย่างไร? สมาชิกของทีมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคุณแต่ละคนจะเสนอความคิดที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับสิ่งที่ทำงานให้กับพวกเขาขณะนี้สิ่งที่พวกเขาได้พิจารณาแล้วสำหรับอนาคตและมุมมองของพวกเขา (เช่นเข้าใจอินเทอร์เน็ตหรือการขาดการเดียวกันของพวกเขา)

ที่ลูกค้าเป้าหมายของคุณและทำไม? เจ้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทุกคนมุ่งเน้นไปที่ส่วนแบ่งการตลาดของพวกเขาภายในตลาดดั้งเดิมของพวกเขา มีมุมมองที่แตกต่างกันคุณจะสามารถขยายพื้นที่การตลาดที่แบบดั้งเดิมและมุ่งเน้นการเพิ่มส่วนแบ่งของคุณของลูกค้าแต่ละราย สมาชิกของทีมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคุณจะเปิดใจของคุณไปที่กลยุทธ์ที่พวกเขาใช้ในการขายสินค้ามากกว่าหนึ่งชนิดหรืออื่นให้กับลูกค้าหลักที่มีอยู่ของคุณ

วิธีที่คุณสามารถแตกต่างจาก บริษัท คู่แข่งของคุณเทียบกับของคุณหรือไม่ นี้มักจะหมายถึงการหยุดสายที่ทำกำไรได้ไม่ว่าคุณยังคงดำเนินการเพราะคุณได้เสมอพวกเขาดำเนินการ มันอาจหมายถึงการมุ่งเน้นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่น้อยลงและความสามารถในการบริการที่เฉพาะเจาะจงของคุณ Excel . และแน่นอนที่สุดจะหมายถึงการแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ที่แนะนำโดยทีมงานเชิงกลยุทธ์การวางแผนของคุณขึ้นอยู่กับประสบการณ์และมุมมองของพวกเขา

เมื่อคุณและทีมของคุณมีสามคำถามเหล่านี้อยู่ในระดับแนวหน้า -- รอบคัดเลือกจะกลายเป็นอัตโนมัติ สิ่งสำคัญคืออะไร? มันคืออะไรตอนนี้หรือไม่ คุณทำสิ่งที่ว่าต้องการให้เป็น? และสิ่งที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุที่จุดตัดของเป้าหมายและทรัพยากรของคุณของคุณหรือไม่

มุ่งมั่นที่จะดำเนินการอยู่ :
ด้วยการป้อนข้อมูลอย่างต่อเนื่องมาจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่กลุ่มเพื่อนของคุณคุณจะสามารถกำหนดเป้​​าหมายได้ง่ายขึ้นโอกาสด้านกลยุทธ์ที่รอบ ๆ ตัวคุณ โอกาสที่จะมีอย่างต่อเนื่องเพื่อจะมองไม่เห็นให้กับคุณโดยไม่ต้องใส่พิจารณาดีของพวกเขา การกระทำเหล่านี้จะในและของตัวเองช่วยให้คุณเลือกความสามารถที่สำคัญสำหรับการเติบโตในอนาคตของคุณและเพิ่มขีดความสามารถของคุณสำหรับการทำมากที่สุดของพวกเขา

ในขณะที่คุณและสมาชิกคนอื่น ๆ ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่กลุ่มเพื่อนของคุณใส่แผนของคุณบนกระดาษและเก็บไว้ในด้านหน้าของแต่ละอื่น ๆ คุณจะพัฒนาสภาพแวดล้อมสำหรับการอย่างต่อเนื่องและปรับเปลี่ยนการทบทวนงบภารกิจการพัฒนาของคุณ

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

เกี่ยวกับผู้เขียน

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ที่ใช้เป็น Six Sigma, หมายความว่าการวาดภาพลงของการวางแผนที่ซับซ้อนและเป็นระบบของพื้นที่ของความกังวลที่มีความหมายกว้างขวางและยุทธวิธีในขั้นตอนการเลือกโครงการ วัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่จะได้มีการผลิตตัดสินใจขั้นพื้นฐานและการกระทำที่ประสบความสำเร็จหกคู่มือการดำเนินงานซิกม่า

ภาพรวมของยุทธศาสตร์การซิกซ์ซิกม่า

ซีอีโอหลายคนที่สงสัยเกี่ยวกับผลของการซิกซ์ซิกม่าแม้จะมีการใช้จ่ายประจำปีใหญ่ A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. สงสัยเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของการสร้างอนาคตที่เริ่มได้รับโมเมนตัมกับการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ถึงแผนในการดำเนินการและเมื่อมันส่งผลเป็นรูปธรรม Six Sigma จะใช้เวลาการวางแผนกลยุทธ์เพื่อระนาบที่แตกต่างกันของความคิดโดยส่งในสัญญานี้

Success Begins With Planning

มันไม่ควรจะลืมว่ารากฐานสำหรับความสำเร็จคือการวางแผนอย่างเหมาะสมและเพียงพอ Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. หลักของการเปลี่ยนวิสัยทัศน์ขององค์กรไปสู่​​ผลกำไรที่มีตัวตนโดยพนักงานที่มีหลายขั้นตอนที่จะเอาชนะอุปสรรคบนเส้นทางที่จะสำเร็จ ความสำเร็จจะต้องมีการแปลเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าสำหรับซิกซ์ซิกม่าจะประสบความสำเร็จ

ใช้งานร่วมกันของวิสัยทัศน์

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. มันอาจจะยากที่จะแสดงให้กับพนักงานว่าการกระทำของพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับปฏิกิริยาของลูกค้าโดยตรง อีกลิงค์ที่ขาดหายไปที่ต้องการที่จะเชื่อมต่อเป็นลูกค้าของตัวเอง เน้นของ Six Sigma คือการแฟในการมีส่วนร่วมของลูกค้าและพวกเขาในการกำหนดความต้องการ การปรับใช้อย่างแข็งขันของพนักงานที่เชื่อมต่อความต้องการเหล่านี้ไม่ปะติดปะต่อ The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

มวลที่สำคัญ

นอกจากนี้ยังมีอันตรายของผู้นำที่ได้รับจมลงโดยเรื่องที่น่ารำคาญของการดำเนินการแบบวันต่อวันและรายละเอียดจำนวนมาก Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. ทั้งสองตัวชี้วัดที่เน้นความสำคัญหรือความไม่ตรงประเด็นของข้อมูลบางอย่างและผลักดันเพื่อความเป็นเลิศในบรรดาเรื่องที่ The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

การใช้งานของซิกซ์ซิกม่าจะไม่สามารถเชื่อมต่อจาก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และกิจกรรมทางการเงินทั้ง หากตัดสินใจที่จะใช้ซิกซ์ซิกม่าเป็นผลจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็หมายความเป็นผู้นำได้รับการยอมรับความจำเป็นในการ retooling สมบูรณ์ขององค์กรไม่ว่าสิ่งที่มันเป็นระยะที่ไม่มีมา

เกี่ยวกับผู้แต่ง :
โทนี่ Jacowski เป็นนักวิเคราะห์ที่มีคุณภาพสำหรับหลักสูตร MBA วารสาร Aveta โซลูชั่นของซิกซ์ซิกม่าออนไลน์ออนไลน์มี การฝึกอบรมหกซิกมา และการเรียนการรับรองยัน Six Sigma, เข็มขัดสีดำ, เข็มขัดสีเขียว, และเข็มขัดสีเหลือง

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com