Att göra affärer i Afrika inte gillar vad du ser i andra länder, är stämningen där seismik. Även om det är mycket möjligt att tjäna genom att investera i Afrika, skulle allt ändras på grund av många faktorer. Du kan vara att samla resultatet i dag, men imorgon är det inte samma sak längre. Faktorer som vi talar om är klimat, naturkatastrofer, Tribal Wars och så vidare. Tribal Wars, även om detta har lyckats, låt oss bara vara öppen för möjligheter att det finns liknande fall lurar runt, fall som kan förstöra din satsning. Organisatoriskt strategisk planering är det bästa försvaret att en företagare kan använda för att hjälpa detta. Det är något som krävs för varje afrikanska affärer aspiranter.

Organisatoriskt strategisk planering är mycket viktigt för afrikanska företag. Varför? Helt enkelt därför att Afrika inte är riktigt känt som ett nav för många investerare. Kontinenten är fortfarande på processen för utveckling. Även möjligheter redan beslagtas av många, som Kina, risker finns fortfarande där. En annan sak är att, som år passerar, är Afrika blir ett slagfält för många investerare. Konkurrensen blir hårdare. Att spela där alldeles ensam är som en hopplös kamp. Du är shorthanded och hjälplös. Men av experter konsultverksamhet, kommer du att skapa något sätt ett bra spel.

Genom att definiera ditt företags strategi, ledning och beslutsfattande, det finns sätt för dig att uthärda de utmaningar som kan uppstå under hela kampanjen i din verksamhet. Strategisk planering görs för framtida vinning. Genom att beakta politiska, ekonomiska, miljö, sociala och ekonomiska faktorer, kommer ett komma med de bästa svaren på hela kontinenten bakslag. Även om det inte kan berätta vad som skulle vara den marknad de kommande åren, men den kan åtminstone tala om för dig vad du ska göra när eller när marknaden är att ha inkonsekvent skift. Det kan peka vart du ska gå eller vad som bör göras. Från själva ordet, strategisk planering, är det ett väl studerat beredning. Den är tillämplig i alla företagsmiljöer i världen. Men när man talar om Afrika, är allting annorlunda, både möjligheter och utmaningar.
Omvärldsanalys är också en del av en organisatorisk strategisk planering . En plan skulle gå upp till inredningen av alla företag situationer, att fastställa orsak och verkan i scenariot. Detta ger dig en on-time svaret, som kommer att hindra dig från att bli kvar av din konkurrent. Denna analys berör faktorer som kund, konkurrens, teknologi, marknader leverantör, arbetsmarknad, ekonomi och lagstiftning.

För att få en bra plats i den afrikanska verksamheten marknaden är det nödvändigt att ha en rimlig affärsplan. Du kan inte utgå från att marknaden i den svarta kontinenten är precis som vanligt, skulle det vara det mest absurda trots att en investerare någonsin kan tänka på. Affärsmöjligheter där, och du kommer definitivt att behöva en strategi för att uppnå dem.

Postad av Audrina Majella

Orsaker till strategiska planer misslyckas

Det finns många skäl till varför strategiska planer misslyckas, särskilt:

• När företaget misslyckas med att förstå kunden.
• Motivet bakom kundens köp.
• Den verkliga potentialen för produkten.
• Otillräcklig eller felaktig marknadsundersökningar
• Underlåtenhet att förutsäga reaktionen
• Reaktion och planer konkurrenter.
• Konkurrerande märken.
• Priskrig.
• Kommer regeringen ingripa?
• Överskattning av resurs kompetens.
• Kan personal, utrustning och processer hantera den nya strategin.
• Underlåtenhet att utveckla nya medarbetare och ledningskompetens.
• Underlåtenhet att samordna.
• Rapportering och relationer kontroll inte tillräcklig.
• Organisationsstruktur inte tillräckligt flexibla.
• Underlåtenhet att erhålla högsta ledningen engagemang.
• Underlåtenhet att få ledningen med från början.
• Underlåtenhet att erhålla tillräckliga företagets resurser att utföra uppgiften.
• Underlåtenhet att erhålla medarbetarnas engagemang.
• Brist på väl förklaras ny strategi för de anställda.
• Brist på ges incitament för arbetstagare att anamma den nya strategin
• Underskattning av tidskrav.
• Inga kritiska linjen analys gjort.
• Underlåtenhet att följa planen.
• Inga fullfölja efter första planering.
• Ingen uppföljning av utvecklingen mot planen.
• Inga konsekvenser för ovan.
• Underlåtenhet att hantera förändringar.
• Otillräcklig kunskap om de inre motstånd mot förändring.
• Brist på visioner om sambanden mellan processer, teknik och organisation.
• Kommunikation hinder.
• Brist på informationsutbyte mellan berörda parter.
• Uteslutning av intressenter och deltagare.

Begränsningar av strategisk ledning

Även om en känsla av riktning är viktig, det kan också döda kreativiteten, särskilt om det är strikt efterlevs. I en osäker och tvetydig värld kan flexibilitet vara viktigare än en stelhet i strategisk kompass. När en strategi som internaliseras in i en företagskultur, kan det leda till grupptänkande. Det kan också orsaka en organisation att definiera sig alltför snävt. Ett exempel på detta är marknadsföring närsynthet.

Många teorier om strategisk ledning tenderar att endast genomgå korta perioder av popularitet. En sammanfattning av dessa teorier därmed oundvikligen uppvisar efterlevande bias (i sig ett område för forskning inom strategisk ledning). Många teorier tenderar att antingen vara för snävt fokus att bygga en komplett företagsstrategi på eller alltför allmänna med detaljer brist och för abstrakt för att kunna tillämpas på specifika situationer. Populism eller faddishness kan ha en inverkan på en viss teori livscykel och kan se programmet i olämpliga omständigheter. Se verksamhet filosofier och populära teorier ledningen för en mer kritisk syn på hanteringen teorier.

År 2000 var Gary Hamel den första att använda termen strategiska konvergens för att förklara den begränsade omfattningen av de strategier som används av rivaler i mycket besvärliga omständigheter. Han överdriven i beklaga att strategier konvergerar , För ju mer framgångsrika genomförs blint av företag som en mall så att de inte förstår att den strategiska processen innebär att utforma en egen strategi för detaljerna i varje situation.

OM FÖRFATTAREN

Kaye Z. Marks är en ivrig skribent och anhängare av utvecklingen i tryckta broschyrer eller broschyr utskrift industri som hjälper företag i sin marknadsföring och reklamkampanjer.

Strategisk planering är en organisations process för att fastställa sin strategi eller riktning och fattar beslut om fördelning av sina resurser för att fullfölja denna strategi, inklusive kapital och människor. Olika affärsanalys tekniker kan användas i strategisk planering, inklusive SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot), PEST-analys (politiska, ekonomiska, sociala och tekniska), Steer analys (socio-kulturella, tekniska, ekonomiska, ekologiska och reglerande faktorer) och Epistel (miljö, politisk, Informatic, sociala, tekniska, ekonomiska och juridiska).

Strategisk planering är den formella behandlingen av en organisations framtida kurs. Alla strategisk planering handlar om minst en av tre viktiga frågor:

1. "Vad gör vi?"
2. "För vem gör vi det?"
3. "Hur vi excel?"

I näringslivet strategisk planering, vissa författare fras den tredje frågan "Hur kan vi slå eller undvika konkurrens?". (Bradford och Duncan, sidan 1). Men detta synsätt handlar mer om att besegra konkurrenterna än om briljera.

I många organisationer är detta ses som en process för att fastställa en organisation som går under det kommande året eller - mer typiskt - 3 till 5 år (lång sikt), även om vissa utvidga sin vision till 20 år.

För att avgöra vart den ska gå, behöver organisationen att veta exakt var den står, sedan avgöra var den vill gå och hur det kommer att komma dit. Det resulterande dokumentet kallas "strategiska planen."

Det är också sant att strategisk planering kan vara ett verktyg för att effektivt rita ledning av ett företag, men kan strategisk planering sig inte förutsäga exakt hur marknaden kommer att utvecklas och vilka frågor kommer ytan under de närmaste dagarna för att planera din organisations strategi. Därför strategisk innovation och mixtra med den "strategiska plan" måste vara en hörnsten strategi för en organisation att överleva den turbulenta affärsklimat.

Vision uttalanden, uttalanden Mission och värderingar
Vision: Anger önskat eller avsett framtida tillståndet hos en organisation eller rörelse i fråga om dess grundläggande mål och / eller strategiska inriktning. Vision är ett långsiktigt perspektiv, ibland beskriver hur organisationen vill att den värld i vilken den verkar vara. Till exempel en välgörenhetsorganisation som arbetar med de fattiga kan ha en vision som lyder "En värld utan fattigdom"

Uppdrag: Anger det grundläggande syftet med en organisation eller ett företag, kortfattat beskriver varför det finns och vad den gör för att uppnå sin vision.

Det är ibland används för att ställa ut en "bild" av organisationen i framtiden. En uppdragsbeskrivning innehåller information om vad som är gjort och svarar på frågan: "Vad gör vi" kan till exempel välgörenhet ger "arbetsträning för de hemlösa och arbetslösa"

Värden: övertygelser som delas mellan aktörerna i en organisation. Värden kör en organisations kultur och prioriteringar och utgör en ram där besluten fattas. Till exempel, "Kunskap och kompetens är nyckeln till framgång" eller "ge en man bröd och mata honom för en dag, men lära honom att odla och föda honom för livet". Dessa exempel värden kan fastställa prioriteringarna för självförsörjning över skyddsrum.

Strategi: Strategi snävt definierade, betyder "konsten att den allmänna" (från grekiska stratigos). En kombination av ändarna (mål) som företaget strävar efter och de medel (politik), genom vilket det strävar efter att komma dit.

Organisationer sammanfatta ibland målen till en uppdragsbeskrivning och / eller en vision. Andra börjar med en vision och mission och använda dem för att formulera mål och syften.

Även om förekomsten av ett delat uppdrag är mycket användbart, många strategi specialister ifrågasätta kravet på en skriftlig uppdragsbeskrivning. Men det finns många modeller för strategisk planering som börjar med uppdrag uttalanden, så det är lämpligt att undersöka dem här.

* En uppdragsbeskrivning berättar det grundläggande syftet med organisationen. Den definierar kunden och kritiska processer. Den informerar dig om önskad nivå av prestanda.

* En vision beskriver vad organisationen vill vara, eller hur den vill den värld i vilken den verkar vara. Det är inriktat på framtiden. Det är en inspirationskälla. Det ger tydliga beslutskriterier.

En fördel med att ha ett uttalande är att det skapar värde för dem som blir exponerade för uttalandet, och de utsikterna är chefer, anställda och ibland även kunder. Uttalanden skapa en känsla av riktning och möjligheter. De båda är en viktig del av strategin beslutsprocessen.

Många människor förväxlar den visionen för verksamhetsmål, och ibland ett helt enkelt används som en långsiktig version av det andra. Visionen ska beskriva varför det är viktigt att uppnå uppdraget. En vision definierar syftet eller övergripande målet för att vara i existens eller i branschen och kan förbli densamma i flera decennier, om utformad väl. En uppdragsbeskrivning är mer specifik vad företaget kan åstadkomma själv. Visionen bör beskriva vad som kommer att uppnås i det större område om organisationen och andra är framgångsrika i att uppnå sina individuella uppdrag.

En uppdragsbeskrivning kan likna en vision i ett fåtal företag, men det kan vara ett allvarligt misstag. Det kan förvirra människor. Uppdragsbeskrivningen kan sporra människor att uppnå definierade mål, även om de är stretch mål, förutsatt att den kan belysas i SMART (specifika, mätbara, uppnåeliga, relevanta och tidsbundna) villkor. En målbeskrivning ger en väg att förverkliga visionen i linje med sina värderingar. Dessa uttalanden har en direkt bäring på den nedersta raden och framgång i organisationen.

Vilken kommer först? Uppdragsbeskrivningen eller vision? Det beror på. Om du har en ny nystartade företag, nya program eller planerar att skriva om din nuvarande tjänster, då den vision guidar uppdragsbeskrivningen och resten av den strategiska planen. Om du har en etablerad verksamhet där uppdraget är etablerad, så många gånger, guider uppdraget att visionen och resten av den strategiska planen. Antingen sätt behöver du veta din grundläggande syfte - uppdraget, din nuvarande situation i termer av interna resurser och förmågor (styrkor och / eller svagheter) och externa förhållanden (möjligheter och / eller hot), och var du vill gå - det vision för framtiden. Det är viktigt att du håller slutet eller önskat resultat i sikte från början. [Behövd stämning].

Dragen av en effektiv vision är:

* Tydlighet och entydighet
* Levande och tydlig bild
* Beskrivning av en ljus framtid
* Minnesvärd och engagerande formuleringar
* Realistiska förväntningar
* Anpassning till organisationens värderingar och kultur

För att bli verkligt effektiv, en organisatorisk vision måste (teorin stater) blivit assimilerade i organisationens kultur. Ledare har ansvar att kommunicera visionen regelbundet, skapa berättelser som illustrerar visionen, i egenskap av förebilder genom att förkroppsliga en vision, att skapa kortsiktiga mål kompatibel med syn och uppmuntra andra att farkosten sina egna personliga visioner kompatibla med organisationens övergripande vision. Dessutom uppdragsbeskrivningar behöver bli föremål för en intern bedömning och en extern utvärdering. Den interna bedömningen bör fokusera på hur medlemmar i organisationen tolkar sina verksamhetsmål. Den externa utvärdering - som omfattar alla de företag som intressenter - är värdefullt eftersom det ger ett annat perspektiv. Dessa skillnader mellan dessa två utvärderingar kan ge insikt om organisationens verksamhetsidé effektivitet.

Ett annat sätt att definiera vision och mission är att ställa två frågor. För det första, "Vad ambitioner Har organisationen för världen där den är verksam och har ett visst inflytande över?", Och till följd av detta, "Vad kan (och / eller inte) organisation göra eller bidra till uppfylla dessa ambitioner?" . Det kortfattade svaret på den första frågan utgör grunden för Vision. Svaret på den andra frågan avgör Mission.

Strategisk planering översikt
Den förberedande fasen av en affärsplan bygger på planering. De första kapitlen i en affärsplan omfatta analys av nuläget och marknadsplan strategi och mål.

Analys av den aktuella situationen - senaste året

* Affärsutveckling analys
* Marknadsanalys
* Konkurrenskraftiga analys
* Marknadssegmentering
* Marknadsföring-mix
* SWOT-analys
* Positionering - att analysera uppfattningar
* Källor till information

Marknadsplan strategi & mål - nästa år

* Marknadsföringsstrategi
* Önskat marknadssegmentering
* Önskad marknadsföring-mix
* Drev-baserade mål som en följd av SWOT
* Position och perceptuella luckor
* Årlig försäljningsprognos

Enligt Arieu, "det finns strategiska konsekvens när åtgärderna i en organisation är förenliga med förväntningar på ledning, och dessa i sin tur med marknaden och det sammanhang" (SK Sharman i Human Resource Management: en strategi för sysselsättning)

Metoder
Det finns många metoder för strategisk planering men vanligtvis en process i tre steg kan användas:

* Läget - utvärdera den aktuella situationen och hur det gick till.
* Mål - definiera mål och / eller mål (kallas ibland idealtillstånd)
* Path - karta en möjlig väg till mål / syften

Ett alternativ metod kallas Draw-See-Think

* Rita - vad är den ideala bilden eller det önskade end state?
* Se - vad är dagens situation? Vad är skillnaden mellan ideal och varför?
* Tänk - vilka specifika åtgärder måste vidtas för att överbrygga klyftan mellan dagens situation och den ideala staten?
* Plan - vilka resurser som krävs för att utföra de aktiviteter?

Ett alternativ till Draw-See-Tänk metoden kallas See-Think-Draw

* Se - vad är dagens situation?
* Tänk - definiera mål / syften
* Rita - Karta en väg att nå de mål / syften

Med andra ord strategisk planering kan vara följande:

* Vision - Definiera vision och som en uppdragsbeskrivning med hierarki av mål och syften
* SWOT - analys som utförs enligt de önskade målen
* Formulera - Formulera åtgärder och processer som ska vidtas för att uppnå dessa mål
* Genomföra - Genomförandet av den överenskomna processer
* Kontroll - Övervaka och få feedback från genomförda processer för att fullt ut kontrollera driften

Nulägesanalys
Vid utveckling av strategier, analys av organisationen och dess miljö som den är just nu och hur det kan utvecklas i framtiden är viktigt. Analysen måste utföras på en intern nivå samt en extern nivå för att identifiera alla möjligheter och hot i den yttre miljön samt styrkor och svagheter i dem.

Det finns flera faktorer att bedöma den yttre situationen analys:

1. Marknader (kunder)
2. Tävling
3. Teknik
4. Leverantör marknader
5. Arbetsmarknader
6. Ekonomin
7. Regelverket

Det är ovanligt att hitta alla sju av dessa faktorer ha avgörande betydelse. Det är också ovanligt att de två första - marknader och konkurrens - är inte av avgörande betydelse. (Bradford "Extern Situation - Att tänka")

Analys av den yttre miljön fokuserar normalt på kunden. Förvaltning bör visionär i att formulera kundstrategi, och bör göra detta genom att tänka skift marknad, hur dessa kan påverka kundens apparater, och om dessa kunder ställer är de företaget vill tjäna.

Analys av konkurrenssituationen också utförs, föreslog många gånger bygger på en ram av Michael Porter.

Mål, syften och mål
Strategisk planering är en mycket viktig verksamhet. Det är också viktigt inom den offentliga sektorn områden som utbildning. Det praktiseras ofta informellt och formellt. Strategisk planering och beslutsprocesser bör upphöra med mål och en färdplan sätt att uppnå dem.

En av de viktigaste målen vid utarbetandet av en strategisk plan är att utveckla det på ett sätt som är svåra att överföra till handlingsplaner. De flesta strategiska planer adress hög initiativ och övergripande mål, men inte får ledad (översatt) till dag-till-dag-projekt och uppgifter som kommer att krävas för att uppnå planen. Terminologi eller ordval, liksom nivån en plan är skrivet, är båda exempel på enkla sätt att misslyckas på att översätta dina strategiska planen på ett sätt som är vettigt och är körbara för andra. Ofta finns planer fyllda med konceptuella uttryck som inte binder till dag till dag verklighet för de anställda förväntas utföra planen.

Följande termer har använts i strategisk planering: önskad slutet stater, planer, policy, mål, mål, strategier, taktik och handlingar. Definitionerna varierar, överlappar varandra och misslyckas med att nå klarhet. Den vanligaste av dessa begrepp är specifika, tidsbundna uttalanden avsedd framtida resultat och allmänna och fortsatt uttalanden om planerade framtida resultat, som de flesta modeller som finns i antingen mål eller mål (ibland synonymt).

En modell för att organisera mål använder hierarkier. De poster som anges ovan kan organiseras i en hierarki av mål och medel och numreras enligt följande: Topp Ranking mål (TRO), andra Rank mål, Tredje Rank mål, etc. Från någon rang, målet i en lägre rang svar på frågan "Hur?" och målet i en högre rang svar på frågan "Varför?" Undantaget är Top Rank mål (TRO): det finns inget svar på "Varför?" fråga. Det är så TRO definieras.

Människor har oftast flera mål samtidigt. "Mål kongruens" syftar på hur väl målen kombinera med varandra. Har målet En vara förenlig med målet B? Har de passar ihop för att bilda en enad strategi? "Mål hierarki" består av häckande av en eller flera mål inom andra mål (s).

Ett sätt rekommenderar att ha kortsiktiga mål på medellång sikt mål och långsiktiga mål. I denna modell kan man förvänta sig att uppnå kortsiktiga mål ganska enkelt: de står bara något över en räckhåll. Den andra ytterligheten, långsiktiga mål förefaller mycket svårt, nästan omöjligt att uppnå. Strategisk förvaltning jargong hänvisar ibland till "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) i detta sammanhang. Använda ett mål som en språngbräda till nästa innefattar mål sekvensering. En person eller börjar grupp genom att uppnå enkla kortsiktiga mål, sedan steg upp till medellång sikt, sedan till de långsiktiga målen. Mål sekvensering kan skapa ett "mål trappa". I en organisatorisk miljö, får organisationen samordna mål så att de inte strider mot varandra. Målen för en del av organisationen bör mesh compatibly med andra delar av organisationen.

Källa: Flera inklusive Wikipedia

Om vi (Performance Solutions Technology) har avtal med dig idag och titta på dina strategiska plan, skulle vi betona tre viktiga konstruktioner som dramatiskt förbättrar möjligheterna för din strategiska plan att leverera affärsresultat. De tar det från att vara en plan, till något du kan sätta på plats och köra ... året runt. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. Om ett mål inte mäts, hör den inte hemma i din strategiska plan Om du inte har listat ut ett meningsfullt sätt att mäta varje strategiskt mål och stödja initiativet. - Det hör inte hemma i din plan. Om du inte spåra det via din styrkort , håll inte det. Sade en annan väg, om det inte är värt tiden att mäta och spåra, inte hör hemma i din strategiska plan. Så enkelt är det. Huruvida ett strategiskt mål mäts och följs upp är en av de bästa för att förutsäga vad du faktiskt kommer att utföra under året.

Slutsats: För att konstruera en strategisk plan som verkligen kan ge hela organisationen, fokusera på tre områden:

1. Se till att den strategiska planen fokuserar bara på tillväxt

2. Varje strategiska mål måste ha en handlingsplan initiativ

. 3 Vad är värt att bland annat, är värt att mäta - regelbundet

Författaren till denna serie, Rodney Brim, är VD för Performance Solutions Technology (PST). PST utvecklar och hjälper organisationer i utbyggnaden av prestanda lösningar för hantering av programvara, och presenterar dessa riktlinjer baseras på vårt arbete med en , 000-tals företag för att bidra till din framgång i jakten på strategiska och verksamhetsstyrning. Performance Solutions Technology finns på webben på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Källa: ArticlesFactory.com

OM FÖRFATTAREN

En strategisk plan och försäljningsplan sätter din marknadsplan till handling och genomföra arbetet hästen av en affärsplan. Denna artikel om den strategiska och försäljning planeringsprocessen är uppdelad i tio delar, som presenteras i en viss, bygg-block ordning.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. Det ser på vägen på vad som finns runt hörnet. När alla runt din plats är att fokusera på vad som kommer ni alla kommer att känna igen det i tid för att dra nytta av det.

Som det visas på horisonten var och en av er kommer att ställa frågan, vad är viktigt om det från era olika perspektiv. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategisk planering håller dig fokuserad på de alternativ du nu se tydligare, så att du kan kollektivt göra val som gynnar bolaget och alla de inblandade.

I denna korta artikel kommer jag att beskriva de fem viktigaste delarna i en affärsplan strategisk plan. Det har varit min erfarenhet att när dessa tre element kombineras till en enkel okomplicerad göra det själv bearbeta ditt företag kommer att nå sina mål. Detta är inte rocket science, om du bygger raketer och kommer att arbeta för företag av så få människor som en och så många människor som du har på ombord ditt företag.

Your Strategic Planning Team:
Den strategiska planeringen arbetsböcker läroböcker och instruktioner böcker alla diskutera betydelsen av den strategiska planeringen teamet - underförstått att företaget måste vara tillräckligt stor att det finns ledare på alla nivåer som kan bli en del av den strategiska planeringen laget. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

Om det inkluderar du inte rädd när jag ska visa dig hur du kan nå ut till de bästa människor som möjligt, personer med olika perspektiv, vars ingång hjälper dig att skapa en balanserad strategi. Utöver dessa framgångsrika människor hjälper dig att utveckla och underhålla denna fungerande strategi under lång tid. Och eftersom de inte kommer att ta betalt för deras bidrag kommer du att ha råd med en aktiv strategisk planering laget alltid.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. Den välkända makt gruppdynamik föreslår att du begränsar storleken på din strategisk planering grupp 6-8 personer inklusive dig själv.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. Om några av er närmar sig pensionen med lång erfarenhet, andra mitt i karriären växande sina företag och några som är efterföljare i framgångsrika företag i din bransch du kommer att ha en betydelsefull grupp av mångfald. De som har varit med ett tag kan se saker som kommer som är osynliga för dem som just har börjat och vice versa.

The Strategic Planning Process:
Den strategiska planeringen process bör enkelt, bara tre frågor att fokusera på, så du kommer att hålla dem på toppen av ditt sinne. Naturligtvis finns det flera komponenter i dessa tre frågor som kommer att bli en andra natur som den pågående diskussionen rör sig längs.

Vad kommer ni att sälja i framtiden och hur? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Varje framgångsrik företagare fokuserar på sina marknadsandelar i sina traditionella marknaden. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Medlemmar av dina strategiska planering team kommer att öppna ditt sinne för taktik de använder för att sälja mer produkter av ett eller annat slag till dina befintliga kärnkunder.

Hur kan du skilja ditt företag vs dina konkurrenter? Detta innebär ofta avbruten linjer inte längre är lönsamt att du fortfarande bär på eftersom du alltid har utfört dem. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

När du och ditt team har dessa tre frågor i förgrunden - kvalet bli en vana. What's important? Vad är det nu? Vad exakt vill du att det ska vara? Och vad som är möjligt att uppnå vid korsningen av dina mål och dina resurser?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Möjligheter som skulle ha fortsatt att vara osynlig för dig utan deras genomtänkta ingång. Dessa åtgärder kommer, i och för sig hjälper dig att välja de funktioner viktiga för din framtida tillväxt och öka din kapacitet för att göra det bästa av dem.

Som du och andra medlemmar av din strategiska planering kamratgruppen sätta dina planer på papper och hålla dem framför varandra, du kommer att utveckla en miljö för kontinuerligt se över och ändra din växande uppdrag uttalanden.

Ständigt artikulera dina mål för framtiden eftersom de är ständigt förfinas av din strategiska planering referensgruppen kommer att hålla de viktiga nästa stegen alltid i sikte. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om författaren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategisk planering , tillämpad på Six Sigma, innebär att dra ner utarbeta och systematisk planering av områden av oro för att få långtgående och taktiska konsekvenser vid projekturvalet. Syftet med strategisk planering är att få fram grundläggande beslut och åtgärder som styr lyckad Six Sigma genomförande.

En översikt av strategiska Six Sigma

Många chefer är skeptiska resultatet av Six Sigma, trots enorma årliga utgifterna. En kritisk komponent som hjälper integrera visioner ledare med hur organisationen är strategisk planering kommer från "strategi driftsättning mapping". Detta sägs för att producera en helt ny riktning för organisationen. Den skepsis mot visionen att bygga en framtid börjar ta fart med att koppla av visioner till handlingsplaner och när det ger konkreta resultat. Six Sigma tar strategisk planering till ett annat plan av tänkande genom att leverera på detta löfte.

Framgång börjar med planering

Det bör inte glömma att grunden till framgång är riktig och tillräcklig planering. Planering är utarbeta uttalande visionen av ledaren för företaget. Detta gäller för både stora företag och små nystartade företag. Kärnan i att omvandla organisatorisk vision till konkreta vinster genom att anställda har många steg för att övervinna hinder på vägen till framgång. Prestationer måste översättas till kundnöjdhet för Six Sigma för att bli framgångsrika.

Delning av Vision

Den vision som börjar sin resa med högsta ledningen måste delas av alla aktörer. Det kan vara svårt att visa de anställda att deras handlingar avser kundernas reaktioner direkt. En annan felande länken som måste anslutas är kunden själv. Tyngdpunkten i Sex Sigma är på factoring i kunder och engagera dem i att definiera behov. Driftsätta anställda aktivt ansluter dessa osammanhängande behov. De kraftfulla verktygen i Sex Sigma belysa och förenklar kopplingen mellan centrala delar, aktiviteter, strategier och slutligen visionen, vilket banar väg för smidig utbyte av idéer. Metoden för Six Sigma kommunicerar företagets vision på ett effektivt sätt till alla berörda på ett språk som förstås av var och en av dem.

Critical Mass

Det finns också en risk för ledare att köra fast med triviala frågor som dag för dag verksamhet och många detaljer. Två av verktygen för Six Sigma (statistik), centrala krav och differentiators, komma till undsättning. Dessa två variabler betona vikten eller irrelevant för vissa uppgifter och verka för kvalitet på dem som frågan. Slutresultatet är att hjälpa ledare att föreställa sig den strategiska betydelsen av aktiviteter och styrning klara av triviala, vardagliga saker.

Distribution av Sex Sigma kan inte kopplas bort från strategisk planering och finansiell verksamhet heller. Om beslutet att införa Sex Sigma är ett resultat av strategisk planering, betyder det att ledningen har insett behovet för fullständig verktygsutrustning i organisationen, oavsett vilken fas man är i.

Om författaren:
Tony Jacowski är en kvalitet analytiker för MBA-tidningen. Aveta Solutions Six Sigma Online erbjuder online Six Sigma utbildning och klasser certifiering för Lean Six Sigma, svart skärp, gröna bälten och gula bälten.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Även om de skapa idéer mycket öppet, strategiskt viktiga tänkare har en känsla av realism och ärlighet om vad som är möjligt på längre sikt. Detta är inte att hålla dem tillbaka, mer är det att leverera framgång. De underpromise och överlevereras, samtidigt se till att den dagliga verksamheten i organisationen - det "nu" - serveras tillräckligt också. Det är vad får företaget betalt i dag, samtidigt bygga framtiden i morgon.

Har tydliga milstolpar

Genom att skapa kontroller i sitt tänkande, att granska framstegen, de har möjlighet att justera. De har en medfödd förmåga att hitta vändningar nödvändigt. En 5000 km långa resan med ett jetplan når destinationen endast genom regelbunden och konsekvent kurs kontroller och justeringar.

Är icke-Judgemental

Eftersom vägen till en framgångsrik framtid inte begränsas av att döma deras, eller andras, tänkande när de blir kreativa - det är någon annanstans - bättre idéer flöde. Öppna sinnen uppmuntras och detaljerna testas senare. Öppet sinne tänker behov verklig maktfördelning - men efter den öppenhet har stimulerat bredden av fantasifulla idéer bara en sådan frihet kan ge.

I de mest framgångsrika organisationer genom åren och decennierna, där tidens tand har visat dem den goda verksamhet som de är, Sonys, Coca Colas, Nokias och Toyotas denna världens tänka framåt och uppmuntra stort strategiskt tänkande åtminstone någonstans i sin verksamhet planer.

I en mördande dagens värld av årets bonus och utdelning, storföretagen har en tendens att titta på kort sikt och hantera det effektivt och bra. En hållbar framtid behöver mer, oavsett storlek ditt företag är.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com