Att göra affärer i Afrika inte gillar vad du ser i andra länder, är stämningen där seismik. Även om det är mycket möjligt att tjäna genom att investera i Afrika, skulle allt ändras på grund av många faktorer. Du kan vara att samla resultatet i dag, men imorgon är det inte samma sak längre. Faktorer som vi talar om är klimat, naturkatastrofer, Tribal Wars och så vidare. Tribal Wars, även om detta har lyckats, låt oss bara vara öppen för möjligheter att det finns liknande fall lurar runt, fall som kan förstöra din satsning. Organisatoriskt strategisk planering är det bästa försvaret att en företagare kan använda för att hjälpa detta. Det är något som krävs för varje afrikanska affärer aspiranter.

Organisatoriskt strategisk planering är mycket viktigt för afrikanska företag. Varför? Helt enkelt därför att Afrika inte är riktigt känt som ett nav för många investerare. Kontinenten är fortfarande på processen för utveckling. Även möjligheter redan beslagtas av många, som Kina, risker finns fortfarande där. En annan sak är att, som år passerar, är Afrika blir ett slagfält för många investerare. Konkurrensen blir hårdare. Att spela där alldeles ensam är som en hopplös kamp. Du är shorthanded och hjälplös. Men av experter konsultverksamhet, kommer du att skapa något sätt ett bra spel.

Genom att definiera ditt företags strategi, ledning och beslutsfattande, det finns sätt för dig att uthärda de utmaningar som kan uppstå under hela kampanjen i din verksamhet. Strategisk planering görs för framtida vinning. Genom att beakta politiska, ekonomiska, miljö, sociala och ekonomiska faktorer, kommer ett komma med de bästa svaren på hela kontinenten bakslag. Även om det inte kan berätta vad som skulle vara den marknad de kommande åren, men den kan åtminstone tala om för dig vad du ska göra när eller när marknaden är att ha inkonsekvent skift. Det kan peka vart du ska gå eller vad som bör göras. Från själva ordet, strategisk planering, är det ett väl studerat beredning. Den är tillämplig i alla företagsmiljöer i världen. Men när man talar om Afrika, är allting annorlunda, både möjligheter och utmaningar.
Omvärldsanalys är också en del av en organisatorisk strategisk planering . En plan skulle gå upp till inredningen av alla företag situationer, att fastställa orsak och verkan i scenariot. Detta ger dig en on-time svaret, som kommer att hindra dig från att bli kvar av din konkurrent. Denna analys berör faktorer som kund, konkurrens, teknologi, marknader leverantör, arbetsmarknad, ekonomi och lagstiftning.

För att få en bra plats i den afrikanska verksamheten marknaden är det nödvändigt att ha en rimlig affärsplan. Du kan inte utgå från att marknaden i den svarta kontinenten är precis som vanligt, skulle det vara det mest absurda trots att en investerare någonsin kan tänka på. Affärsmöjligheter där, och du kommer definitivt att behöva en strategi för att uppnå dem.

Postad av Audrina Majella

Orsaker till strategiska planer misslyckas

Det finns många skäl till varför strategiska planer misslyckas, särskilt:

• När företaget misslyckas med att förstå kunden.
• Motivet bakom kundens köp.
• Den verkliga potentialen i produkten.
• Otillräcklig eller felaktig marknadsundersökningar
• Underlåtenhet att förutsäga reaktionen
• Reaktion och planer konkurrenter.
• Konkurrerande märken.
• Priskrig.
• Kommer regeringen ingripa?
• Överskattning av resurs kompetens.
• Kan personal, utrustning och processer hantera den nya strategin.
• Underlåtenhet att utveckla nya medarbetare och ledningskompetens.
• Underlåtenhet att samordna.
• Rapportering och relationer kontroll inte tillräcklig.
• Organisationsstruktur inte tillräckligt flexibla.
• Underlåtenhet att erhålla högsta ledningen engagemang.
• Underlåtenhet att ta ledningen med från början.
• Underlåtenhet att erhålla tillräckliga företagets resurser för att utföra uppgiften.
• Underlåtenhet att erhålla medarbetarnas engagemang.
• Brist på väl förklaras ny strategi för de anställda.
• Brist på ges incitament för arbetstagare att anamma den nya strategin
• Underskattning av tidskrav.
• Inga kritiska linjen analys gjort.
• Underlåtenhet att följa planen.
• Inga fullfölja efter första planering.
• Ingen uppföljning av framsteg mot planen.
• Inga konsekvenser för ovan.
• Underlåtenhet att hantera förändringar.
• Otillräcklig kunskap om de inre motstånd mot förändring.
• Brist på visioner om sambanden mellan processer, teknik och organisation.
• Kommunikation hinder.
• Brist på informationsutbyte mellan berörda parter.
• Uteslutning av intressenter och deltagare.

Begränsningar av strategisk ledning

Även en känsla av riktning är viktig, det kan också döda kreativiteten, särskilt om det är strikt efterlevs. I en osäker och tvetydig värld kan flexibilitet vara viktigare än en stelhet i strategisk kompass. När en strategi som internaliseras in i en företagskultur, kan det leda till grupptänkande. Det kan också orsaka en organisation att definiera sig alltför snävt. Ett exempel på detta är marknadsföring närsynthet.

Många teorier om strategisk ledning tenderar att endast genomgå korta perioder av popularitet. En sammanfattning av dessa teorier därmed oundvikligen uppvisar efterlevande bias (i sig ett område för forskning inom strategisk ledning). Många teorier tenderar antingen att vara för smal inriktning att bygga en komplett företagsstrategi på, eller alltför allmänt med information brist och för abstrakt för att kunna tillämpas på specifika situationer. Populism eller faddishness kan ha en inverkan på en viss teori livscykel och kan se programmet i olämpliga situationer. Se affärer filosofier och populära teorier ledningen för en mer kritisk syn på hanteringen teorier.

År 2000 var Gary Hamel den första att använda termen strategiska konvergens för att förklara den begränsade omfattningen av de strategier som används av rivaler i mycket besvärliga omständigheter. Han överdriven i beklaga att strategier konvergerar , För ju mer framgångsrika genomförs blint av företag som en mall så att de inte förstår att den strategiska processen innebär att utforma en egen strategi för detaljerna i varje situation.

OM FÖRFATTAREN

Kaye Z. Marks är en ivrig skribent och anhängare av utvecklingen i tryckta broschyrer eller broschyr utskrift industri som hjälper företag i sin marknadsföring och reklamkampanjer.

Strategisk planering är en organisations process för att fastställa sin strategi eller riktning och fattar beslut om fördelning av sina resurser för att fullfölja denna strategi, inklusive kapital och människor. Olika affärsanalys tekniker kan användas i strategisk planering, inklusive SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot), PEST-analys (politiska, ekonomiska, sociala och tekniska), Steer analys (socio-kulturella, tekniska, ekonomiska, ekologiska och reglerande faktorer) och Epistel (miljö, politisk, Informatic, sociala, tekniska, ekonomiska och juridiska).

Strategisk planering är den formella behandlingen av en organisations framtida kurs. Alla strategisk planering handlar om minst en av tre viktiga frågor:

1. "Vad gör vi?"
2. "För vem gör vi det?"
3. "Hur vi excel?"

I näringslivet strategisk planering, vissa författare fras den tredje frågan "Hur kan vi slå eller undvika konkurrens?". (Bradford och Duncan, sidan 1). Men detta synsätt handlar mer om att besegra konkurrenterna än om briljera.

I många organisationer är detta ses som en process för att fastställa en organisation som går under det kommande året eller - mer typiskt - 3 till 5 år (lång sikt), även om vissa utvidga sin vision till 20 år.

För att avgöra vart den ska gå, behöver organisationen att veta exakt var den står, sedan avgöra var den vill gå och hur det kommer att komma dit. Det resulterande dokumentet kallas "strategiska planen."

Det är också sant att strategisk planering kan vara ett verktyg för att effektivt rita ledning av ett företag, men kan strategisk planering sig inte förutsäga exakt hur marknaden kommer att utvecklas och vilka frågor kommer ytan under de närmaste dagarna för att planera din organisations strategi. Därför strategisk innovation och mixtra med den "strategiska plan" måste vara en hörnsten strategi för en organisation att överleva den turbulenta affärsklimat.

Vision uttalanden, uttalanden Mission och värderingar
Vision: Anger önskat eller avsett framtida tillståndet hos en organisation eller rörelse i fråga om dess grundläggande mål och / eller strategiska inriktning. Vision är ett långsiktigt perspektiv, ibland beskriver hur organisationen vill att den värld i vilken den verkar vara. Till exempel en välgörenhetsorganisation som arbetar med de fattiga kan ha en vision som lyder "En värld utan fattigdom"

Uppdrag: Anger det grundläggande syftet med en organisation eller ett företag, kortfattat beskriver varför det finns och vad den gör för att uppnå sin vision.

Det är ibland används för att ställa ut en "bild" av organisationen i framtiden. En uppdragsbeskrivning innehåller information om vad som är gjort och svarar på frågan: "Vad gör vi" kan till exempel välgörenhet ger "arbetsträning för de hemlösa och arbetslösa"

Värden: övertygelser som delas mellan aktörerna i en organisation. Värden kör en organisations kultur och prioriteringar och utgör en ram där besluten fattas. Till exempel, "Kunskap och kompetens är nyckeln till framgång" eller "ge en man bröd och mata honom för en dag, men lära honom att odla och föda honom för livet". Dessa exempel värden kan fastställa prioriteringarna för självförsörjning över skyddsrum.

Strategi: Strategi snävt definierade, betyder "konsten att den allmänna" (från grekiska stratigos). En kombination av ändarna (mål) som företaget strävar efter och de medel (politik), genom vilket det strävar efter att komma dit.

Organisationer sammanfatta ibland målen till en uppdragsbeskrivning och / eller en vision. Andra börjar med en vision och mission och använda dem för att formulera mål och syften.

Även om förekomsten av ett delat uppdrag är mycket användbart, många strategi specialister ifrågasätta kravet på en skriftlig uppdragsbeskrivning. Men det finns många modeller för strategisk planering som börjar med uppdrag uttalanden, så det är lämpligt att undersöka dem här.

* En uppdragsbeskrivning berättar det grundläggande syftet med organisationen. Den definierar kunden och kritiska processer. Den informerar dig om önskad nivå av prestanda.

* En vision beskriver vad organisationen vill vara, eller hur den vill den värld i vilken den verkar vara. Det är inriktat på framtiden. Det är en inspirationskälla. Det ger tydliga beslutskriterier.

En fördel med att ha ett uttalande är att det skapar värde för dem som blir exponerade för uttalandet, och de utsikterna är chefer, anställda och ibland även kunder. Uttalanden skapa en känsla av riktning och möjligheter. De båda är en viktig del av strategin beslutsprocessen.

Många människor förväxlar den visionen för verksamhetsmål, och ibland ett helt enkelt används som en långsiktig version av det andra. Visionen ska beskriva varför det är viktigt att uppnå uppdraget. En vision definierar syftet eller övergripande målet för att vara i existens eller i branschen och kan förbli densamma i flera decennier, om utformad väl. En uppdragsbeskrivning är mer specifik vad företaget kan åstadkomma själv. Visionen bör beskriva vad som kommer att uppnås i det större område om organisationen och andra är framgångsrika i att uppnå sina individuella uppdrag.

En uppdragsbeskrivning kan likna en vision i ett fåtal företag, men det kan vara ett allvarligt misstag. Det kan förvirra människor. Uppdragsbeskrivningen kan sporra människor att uppnå definierade mål, även om de är stretch mål, förutsatt att den kan belysas i SMART (specifika, mätbara, uppnåeliga, relevanta och tidsbundna) villkor. En målbeskrivning ger en väg att förverkliga visionen i linje med sina värderingar. Dessa uttalanden har en direkt bäring på den nedersta raden och framgång i organisationen.

Vilken kommer först? Uppdragsbeskrivningen eller vision? Det beror på. Om du har en ny nystartade företag, nya program eller planerar att skriva om din nuvarande tjänster, då den vision guidar uppdragsbeskrivningen och resten av den strategiska planen. Om du har en etablerad verksamhet där uppdraget är etablerad, så många gånger, guider uppdraget att visionen och resten av den strategiska planen. Antingen sätt behöver du veta din grundläggande syfte - uppdraget, din nuvarande situation i termer av interna resurser och förmågor (styrkor och / eller svagheter) och externa förhållanden (möjligheter och / eller hot), och var du vill gå - det vision för framtiden. Det är viktigt att du håller slutet eller önskat resultat i sikte från början. [Behövd stämning].

Dragen av en effektiv vision är:

* Tydlighet och entydighet
* Levande och tydlig bild
* Beskrivning av en ljus framtid
* Minnesvärd och engagerande formuleringar
* Realistiska förväntningar
* Anpassning till organisationens värderingar och kultur

För att bli verkligt effektiv, en organisatorisk vision måste (teorin stater) blivit assimilerade i organisationens kultur. Ledare har ansvar att kommunicera visionen regelbundet, skapa berättelser som illustrerar visionen, i egenskap av förebilder genom att förkroppsliga en vision, att skapa kortsiktiga mål kompatibel med syn och uppmuntra andra att farkosten sina egna personliga visioner kompatibla med organisationens övergripande vision. Dessutom uppdragsbeskrivningar behöver bli föremål för en intern bedömning och en extern utvärdering. Den interna bedömningen bör fokusera på hur medlemmar i organisationen tolkar sina verksamhetsmål. Den externa utvärdering - som omfattar alla de företag som intressenter - är värdefullt eftersom det ger ett annat perspektiv. Dessa skillnader mellan dessa två utvärderingar kan ge insikt om organisationens verksamhetsidé effektivitet.

Ett annat sätt att definiera vision och mission är att ställa två frågor. För det första, "Vad ambitioner Har organisationen för världen där den är verksam och har ett visst inflytande över?", Och till följd av detta, "Vad kan (och / eller inte) organisation göra eller bidra till uppfylla dessa ambitioner?" . Den kortfattade svaret på den första frågan utgör grunden för Vision. Svaret på den andra frågan avgör Mission.

Strategisk planering översikt
Den förberedande fasen av en affärsplan bygger på planering. De första kapitlen i en affärsplan omfatta analys av nuläget och marknadsplan strategi och mål.

Analys av den aktuella situationen - senaste året

* Affärsutveckling analys
* Marknadsanalys
* Konkurrenskraftiga analys
* Marknadssegmentering
* Marknadsföring-mix
* SWOT-analys
* Positionering - att analysera uppfattningar
* Källor till information

Marknadsplan strategi & mål - nästa år

* Marknadsföringsstrategi
* Önskat marknadssegmentering
* Önskad marknadsföring-mix
* Drev-baserade mål som en följd av SWOT
* Position och perceptuella luckor
* Årlig försäljningsprognos

Enligt Arieu, "det finns strategiska konsekvens när åtgärderna i en organisation är förenliga med förväntningar på ledning, och dessa i sin tur med marknaden och det sammanhang" (SK Sharman i Human Resource Management: en strategi för sysselsättning)

Metoder
Det finns många metoder för strategisk planering men vanligtvis en process i tre steg kan användas:

* Läget - utvärdera den aktuella situationen och hur det gick till.
* Mål - definiera mål och / eller mål (kallas ibland idealtillstånd)
* Path - karta en möjlig väg till mål / syften

Ett alternativ metod kallas Draw-See-Think

* Rita - vad är den ideala bilden eller det önskade end state?
* Se - vad är dagens situation? Vad är skillnaden mellan ideal och varför?
* Tänk - vilka specifika åtgärder måste vidtas för att överbrygga klyftan mellan dagens situation och den ideala staten?
* Plan - vilka resurser som krävs för att utföra de aktiviteter?

Ett alternativ till Draw-See-Tänk metoden kallas See-Think-Draw

* Se - vad är dagens situation?
* Tänk - definiera mål / syften
* Rita - Karta en väg att nå de mål / syften

Med andra ord strategisk planering kan vara följande:

* Vision - Definiera vision och som en uppdragsbeskrivning med hierarki av mål och syften
* SWOT - analys som utförs enligt de önskade målen
* Formulera - Formulera åtgärder och processer som ska vidtas för att uppnå dessa mål
* Genomföra - Genomförandet av den överenskomna processer
* Kontroll - Övervaka och få feedback från genomförda processer för att fullt ut kontrollera driften

Nulägesanalys
Vid utveckling av strategier, analys av organisationen och dess miljö som den är just nu och hur det kan utvecklas i framtiden är viktigt. Analysen måste utföras på en intern nivå samt en extern nivå för att identifiera alla möjligheter och hot i den yttre miljön samt styrkor och svagheter i dem.

Det finns flera faktorer att bedöma den yttre situationen analys:

1. Marknader (kunder)
2. Tävling
3. Teknik
4. Leverantör marknader
5. Arbetsmarknader
6. Ekonomin
7. Regelverket

Det är ovanligt att hitta alla sju av dessa faktorer ha avgörande betydelse. Det är också ovanligt att de två första - marknader och konkurrens - är inte av avgörande betydelse. (Bradford "Extern Situation - Att tänka")

Analys av den yttre miljön fokuserar normalt på kunden. Förvaltning bör visionär i att formulera kundstrategi, och bör göra detta genom att tänka skift marknad, hur dessa kan påverka kundens apparater, och om dessa kunder ställer är de företaget vill tjäna.

Analys av konkurrenssituationen också utförs, föreslog många gånger bygger på en ram av Michael Porter.

Mål, syften och mål
Strategisk planering är en mycket viktig verksamhet. Det är också viktigt inom den offentliga sektorn områden som utbildning. Det praktiseras ofta informellt och formellt. Strategisk planering och beslutsprocesser bör upphöra med mål och en färdplan sätt att uppnå dem.

En av de viktigaste målen vid utarbetandet av en strategisk plan är att utveckla det på ett sätt som är svåra att överföra till handlingsplaner. De flesta strategiska planer adress hög initiativ och övergripande mål, men inte får ledad (översatt) till dag-till-dag-projekt och uppgifter som kommer att krävas för att uppnå planen. Terminologi eller ordval, liksom nivån en plan är skrivet, är båda exempel på enkla sätt att misslyckas på att översätta dina strategiska planen på ett sätt som är vettigt och är körbara för andra. Ofta finns planer fyllda med konceptuella uttryck som inte binder till dag till dag verklighet för de anställda förväntas utföra planen.

Följande termer har använts i strategisk planering: önskad slutet stater, planer, policy, mål, mål, strategier, taktik och handlingar. Definitionerna varierar, överlappar varandra och misslyckas med att nå klarhet. Den vanligaste av dessa begrepp är specifika, tidsbundna uttalanden avsedd framtida resultat och allmänna och fortsatt uttalanden om planerade framtida resultat, som de flesta modeller som finns i antingen mål eller mål (ibland synonymt).

En modell för att organisera mål använder hierarkier. De poster som anges ovan kan organiseras i en hierarki av mål och medel och numreras enligt följande: Topp Ranking mål (TRO), andra Rank mål, Tredje Rank mål, etc. Från någon rang, målet i en lägre rang svar på frågan "Hur?" och målet i en högre rang svar på frågan "Varför?" Undantaget är Top Rank mål (TRO): det finns inget svar på "Varför?" fråga. Det är så TRO definieras.

Människor har oftast flera mål samtidigt. "Mål kongruens" syftar på hur väl målen kombinera med varandra. Har målet En vara förenlig med målet B? Har de passar ihop för att bilda en enad strategi? "Mål hierarki" består av häckande av en eller flera mål inom andra mål (s).

Ett sätt rekommenderar att ha kortsiktiga mål på medellång sikt mål och långsiktiga mål. I denna modell kan man förvänta sig att uppnå kortsiktiga mål ganska enkelt: de står bara något över en räckhåll. Den andra ytterligheten, långsiktiga mål förefaller mycket svårt, nästan omöjligt att uppnå. Strategisk förvaltning jargong hänvisar ibland till "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) i detta sammanhang. Använda ett mål som en språngbräda till nästa innefattar mål sekvensering. En person eller börjar grupp genom att uppnå enkla kortsiktiga mål, sedan steg upp till medellång sikt, sedan till de långsiktiga målen. Mål sekvensering kan skapa ett "mål trappa". I en organisatorisk miljö, får organisationen samordna mål så att de inte strider mot varandra. Målen för en del av organisationen bör mesh compatibly med andra delar av organisationen.

Källa: Flera inklusive Wikipedia

Om vi (Performance Solutions Technology) har avtal med dig idag och titta på dina strategiska plan, skulle vi betona tre viktiga konstruktioner som dramatiskt förbättrar möjligheterna för din strategiska plan att leverera affärsresultat. De tar det från att vara en plan, till något du kan sätta på plats och köra ... året runt. Låt oss gå igenom vad vi framhålla:

1. Den strategiska planen handlar om "måste ha" tillväxt - inget annat Bottom line, alla dina strategiska mål bör vara om tillväxt, t.ex.:. ökad försäljning, växande människors effektivitet, växer den interna effektiviteten. Tillväxten är vad vi är ute efter, inte uppdrag uttalanden, inte organisatoriska filosofi, inte politiskt korrekt påståenden (att försäkra varje grupp har en post i den strategiska planen) - bara tillväxt. Och inte bara någon tillväxt. Inte bara fin-att-ha tillväxt ", skulle det inte vara trevligt / bra / vi verkligen ska" tillväxt - du vill behålla din strategiska planen mycket magert och betyder, och begränsa den till bara områdena tillväxt som kommer att driva verksamheten framåt. Att tänka i termer av möjligheter ges dina styrkor och marknaden landskap som är obligatoriska för tillväxt av verksamheten.
2. Bortsett från att spåra ekonomisk avkastning som en del av strategiska plan har varje mål att ha en plan, representeras initiativ. Varje Jag INITIATIVET stödja en tillväxt mål har att stå två tester. Om din strategiska mål och initiativ inte länka till mål och projekt i din verksamhet, kommer de normalt inte får tillräckligt stöd i dag till dag arbetsprocess och borde inte vara i ditt strategiska planen. Detta är vår arbetsdefinition för justering. Men hur är dessa test? 1. Det första testet som vi använder när man tittar på initiativ - "Har de utgör en övertygande plan för att uppnå det strategiska målet?" De ska representera en tro-liga, testbara, sekvens för att uppnå det strategiska målet och samtidigt minimera risken för förlorad tid, missade möjligheter och felaktig användning av resurser. Initiativ representerar din spelplan. Så bra att du vill att din plan för att vara? 2. Det andra initiativet testet är omringad av följande fråga: "Är det (initiativet) verkligen krävs för att uppnå det strategiska målet?" Om initiativet är inte avgörande för att nå dina strategiska mål, inte hålla den i din plan. Håll din plan ljus och fokuserad, vill du bära och köra detta genom-out året. Offer eller handel heltäckande beskrivningar för riktade, kraftfulla meningen stubbar.

OBS: Alla icke-kritiska initiativ bör vara i din Avsnitt, inte din strategiska plan . Fyll inte upp din strategiska planen med flera lager av initiativ, många, om inte de flesta, av dem bör framställas som projekt under olika företag, produkter och tjänster initiativ inom Operations område ditt företag på ett strategiskt programvara verktyg som ManagePro .

1. Om ett mål inte mäts, hör den inte hemma i din strategiska plan Om du inte har listat ut ett meningsfullt sätt att mäta varje strategiskt mål och stödja initiativet. - Det hör inte hemma i din plan. Om du inte spåra det via din styrkort , håll inte det. Sade en annan väg, om det inte är värt tiden att mäta och spåra, inte hör hemma i din strategiska plan. Så enkelt är det. Huruvida ett strategiskt mål mäts och följs upp är en av de bästa för att förutsäga vad du faktiskt kommer att utföra under året.

Slutsats: För att konstruera en strategisk plan som verkligen kan ge hela organisationen, fokusera på tre områden:

1. Se till att den strategiska planen fokuserar bara på tillväxt

2. Varje strategiska mål måste ha en handlingsplan initiativ

. 3 Vad är värt att bland annat, är värt att mäta - regelbundet

Författaren till denna serie, Rodney Brim, är VD för Performance Solutions Technology (PST). PST utvecklar och hjälper organisationer i utbyggnaden av prestanda lösningar för hantering av programvara, och presenterar dessa riktlinjer baseras på vårt arbete med en , 000-tals företag för att bidra till din framgång i jakten på strategiska och verksamhetsstyrning. Performance Solutions Technology finns på webben på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Källa: ArticlesFactory.com

OM FÖRFATTAREN

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om författaren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

About the Author:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com