En strategisk plan och säljplan sätter din marknadsplan till handling och är genomförandet arbete häst av en affärsplan. Denna artikel om den strategiska och försäljning planeringsprocessen är uppdelad i tio delar, som presenteras i en viss, bygg-block ordning.

Potentiella problem och målsättningar Företag: först identifiera och rangordna dina potentiella problem i företagets verksamhet. Med dina problem identifieras och rangordnas i betydelse och svårighetsgrad, kan du utveckla företagets mål att minimera och hantera de identifierade problemområdena, med betoning på företagets starka sidor.

Riskanalys: När är problem som kan uppstå? Vad kan du göra för att minska potentiella risker och problem? Hur ska ni ta itu med dessa problem? Riskanalysen tittar på hur du kan förvandla problem till möjligheter, som parlays till nästa avsnitt.

Företagets strategi, strategisk taktik och program: Första utveckla din strategi, då gäller strategiska taktik och sedan den resulterande strategiska program. Strategin är fokus och består av viktiga faktorer som skiljer ditt företag och är mest förväntas bidra till din framgång. Det är viktigt att ditt företag strategier kompletterar varandra så att du inte skickar din verksamhet i separata riktningar. Strategiska taktik används för att genomföra strategier och relatera till en särskild strategi. Strategiska program är specifika verksamhet som har konkreta datum, tilldelas ansvar och utvecklas budgetar. Program rör sig om särskilda taktik av en särskild strategi.

Försäljning Strategi: Utveckla säljstrategi eftersom den uttryckligen avser marknadsföringsstrategi. Upprätta olika försäljningen metoder och kanaler. Bestäm din säljprocess och mål.

Försäljning Program: Försäljningen programmet tar upp hur din säljstrategi kommer att genomföras. Du bör ha system för att mäta genomförandet av strategin och för att stödja din försäljning.

Strategiska allianser och samriskföretag: Definiera din keystone allianser och partnerskap. Utveckla samarbetet marknadsföring och utvecklingsmöjligheter. Identifiera eventuella inneboende risker.

Rolling Budget Grund Drift: driftsbudgeten är en planerings-och kontrollmekanism som hjälper dig att utveckla försäljningsprognosen. Det bör vara ett rullande schema, utåt efter ett år, och formatet på månadsbasis. Det är viktigt att din driftsbudget speglar din strategisk planering mål.

Försäljning Prognos: Baserat på din försäljning strategi och program, och med tanke på din driftsbudget, utveckla en tre till fem års beräknade försäljningen prognos. Detta försäljningsprognosen kommer att användas för att utveckla din detaljerade resultaträkning i din affärsplan. Det är mycket viktigt att korrelera hur din försäljningsprognosen relaterar till din marknadsanalys, marknadssegment, marknadsstrategi och försäljning strategi.

Milstolpe Tabell: Ge din framtid företagets mål, milstolpar och motsvarande strategier, tillsammans med din marknadsföring och försäljning program för utbyggnad.

Kontrollmekanismer: Vilka mekanismer för kontroll av varje kritisk kompetens och resurser är tillgängliga för dig? Är direkt ägande behövs för dina resurser och färdigheter eller kan de läggas ut på entreprenad och till vilken kostnadsbesparingar? Dessa är bara några av de frågor att behandla vid identifiering kontrollmekanismer för din strategiska plan resurser.

Strategisk planering är en så viktig del av att driva ett framgångsrikt företag, rekommenderar jag starkt att behålla en erfaren affärskonsult, garanterar att din strategiska plan effektivt utvecklas, och viktigast, tillämpas effektivt i hela företagets verksamhet. Efter din strategiska planen genomförs, kan en erfaren affärskonsult hjälper dig också att se till att strategin förblir på rätt spår, når sitt mål och justeras vid behov på grund av marknadens förändringar och oförutsedda problematiska händelser.

Frank Goley fungerar för ABC Business Consulting och är expert på att utveckla och genomföra affärsplaner, marknadsplaner och strategiska planer.

Orsaker till att strategiska planer misslyckas

Det finns många skäl till varför strategiska planer misslyckas, särskilt:

• När företaget misslyckas med att förstå kunden.
• Motivet bakom kundens köp.
• Den verkliga potentialen för produkten.
• Otillräcklig eller felaktig marknadsundersökningar
• Underlåtenhet att förutsäga reaktionen
• Reaktion och planer konkurrenter.
• Konkurrerande märken.
• Priskrig.
• Kommer regeringen ingripa?
• Överskattning av resurs kompetens.
• Kan personal, utrustning och processer hantera den nya strategin.
• Underlåtenhet att utveckla nya medarbetare och ledningskompetens.
• Underlåtenhet att samordna.
• Rapportering och relationer kontroll inte tillräcklig.
• Organisationsstruktur inte tillräckligt flexibla.
• Underlåtenhet att erhålla högsta ledningen engagemang.
• Underlåtenhet att få ledningen med från början.
• Underlåtenhet att erhålla tillräckliga företagets resurser att utföra uppgiften.
• Underlåtenhet att erhålla medarbetarnas engagemang.
• Brist på väl förklaras ny strategi för de anställda.
• Brist på ges incitament för arbetstagarna att anamma den nya strategin
• Underskattning av tidskrav.
• Inga kritiska linjen analys gjort.
• Underlåtenhet att följa planen.
• Inga fullfölja efter första planering.
• Ingen uppföljning av utvecklingen mot planen.
• Inga konsekvenser för ovan.
• Underlåtenhet att hantera förändringar.
• Otillräcklig kunskap om de inre motstånd mot förändring.
• Brist på visioner om sambanden mellan processer, teknik och organisation.
• Kommunikation hinder.
• Brist på informationsutbyte mellan intressenter.
• Uteslutning av intressenter och deltagare.

Begränsningar av strategisk ledning

Även om en känsla av riktning är viktig, det kan också döda kreativiteten, särskilt om det är strikt efterlevs. I en osäker och tvetydig värld kan flexibilitet vara viktigare än en stelhet i strategisk kompass. När en strategi som internaliseras in i en företagskultur, kan det leda till grupptänkande. Det kan också orsaka en organisation att definiera sig alltför snävt. Ett exempel på detta är marknadsföring närsynthet.

Många teorier om strategisk ledning tenderar att genomgå bara korta perioder av popularitet. En sammanfattning av dessa teorier därmed oundvikligen uppvisar efterlevande bias (i sig ett område för forskning inom strategisk ledning). Många teorier tenderar att antingen vara för snävt fokus att bygga en komplett företagsstrategi på eller alltför allmänna med detaljer brist och för abstrakt för att kunna tillämpas på specifika situationer. Populism eller faddishness kan ha en inverkan på en viss teori livscykel och kan se programmet i olämpliga omständigheter. Se verksamhet filosofier och populära teorier ledningen för en mer kritisk syn på hanteringen teorier.

År 2000 var Gary Hamel den första att använda termen strategiska konvergens för att förklara den begränsade omfattningen av de strategier som används av rivaler i mycket besvärliga omständigheter. Han överdriven i beklaga att strategier konvergerar , För ju mer framgångsrika genomförs blint av företag som en mall så att de inte förstår att den strategiska processen innebär att utforma en egen strategi för detaljerna i varje situation.

OM FÖRFATTAREN

Kaye Z. Marks är en ivrig skribent och anhängare av utvecklingen i tryckta broschyrer eller broschyr utskrift industri som hjälper företag i sin marknadsföring och reklamkampanjer.

Strategisk planering är en organisations process för att fastställa sin strategi, eller riktning och fattar beslut om fördelning av sina resurser för att fullfölja denna strategi, inklusive kapital och människor. Olika affärsanalys tekniker kan användas i strategisk planering, inklusive SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot), PEST-analys (politiska, ekonomiska, sociala och tekniska), Steer analys (socio-kulturella, tekniska, ekonomiska, ekologiska och reglerande faktorer) och Epistel (miljö, politisk, Informatic, sociala, tekniska, ekonomiska och juridiska).

Strategisk planering är den formella behandlingen av en organisations framtida kurs. Alla strategisk planering handlar om minst en av tre viktiga frågor:

1. "Vad gör vi?"
2. "För vem gör vi det?"
3. "Hur vi excel?"

I näringslivet strategisk planering, vissa författare fras Den tredje frågan som "Hur kan vi slå eller undvika konkurrens?". (Bradford och Duncan, sidan 1). Men detta synsätt handlar mer om att besegra konkurrenterna än om briljera.

I många organisationer är detta ses som en process för att fastställa en organisation som går under det kommande året eller - mer typiskt - 3 till 5 år (lång sikt), även om vissa utvidga sin vision till 20 år.

För att avgöra vart den ska gå, behöver organisationen att veta exakt var den står, sedan avgöra var den vill gå och hur det kommer att komma dit. Det resulterande dokumentet kallas "strategiska planen."

Det är också sant att den strategiska planeringen kan vara ett verktyg för att effektivt rita ledning av ett företag, men kan strategisk planering sig inte förutsäga exakt hur marknaden kommer att utvecklas och vilka frågor kommer ytan under de närmaste dagarna för att planera din organisations strategi. Därför strategisk innovation och mixtra med den "strategiska plan" måste vara en hörnsten strategi för en organisation att överleva den turbulenta affärsklimat.

Vision uttalanden, uttalanden Mission och värderingar
Vision: Anger önskat eller avsett framtida tillståndet hos en organisation eller företag i fråga om dess grundläggande mål och / eller strategiska inriktning. Vision är ett långsiktigt perspektiv, ibland beskriver hur organisationen vill att den värld i vilken den verkar vara. Till exempel en välgörenhetsorganisation som arbetar med de fattiga kan ha en vision som lyder "En värld utan fattigdom"

Uppdrag: Anger det grundläggande syftet med en organisation eller ett företag, kortfattat beskriver varför det finns och vad den gör för att uppnå sin vision.

Det är ibland används för att fastställa en "bild" av organisationen i framtiden. En uppdragsbeskrivning ger information om vad som är gjort och svarar på frågan: "Vad gör vi" kan till exempel välgörenhet ger "arbetsträning för de hemlösa och arbetslösa"

Värden: övertygelser som delas mellan aktörerna i en organisation. Värden kör en organisations kultur och prioriteringar och utgör en ram där besluten fattas. Till exempel, "Kunskap och kompetens är nyckeln till framgång" eller "ge en man bröd och mata honom för en dag, men lära honom att odla och föda honom för livet". Dessa exempel värden kan fastställa prioriteringarna för självförsörjning över skyddsrum.

Strategi: Strategi snävt definierade, betyder "konsten att den allmänna" (från grekiska stratigos). En kombination av ändarna (mål) som företaget strävar efter och de medel (politik), genom vilket det strävar efter att komma dit.

Organisationer sammanfatta ibland mål och syften i en uppdragsbeskrivning och / eller en vision. Andra börjar med en vision och mission och använda dem för att formulera mål och syften.

Även om förekomsten av ett gemensamt uppdrag är mycket användbar, många strategi specialister ifrågasätter kravet på en skriftlig uppdragsbeskrivning. Men det finns många modeller för strategisk planering som börjar med uppdrag uttalanden, så det är lämpligt att undersöka dem här.

* En uppdragsbeskrivning berättar det grundläggande syftet med organisationen. Den definierar kunden och kritiska processer. Den informerar dig om önskad nivå av prestanda.

* En vision beskriver vad organisationen vill vara, eller hur man vill i världen där det verkar vara. Det är inriktat på framtiden. Det är en inspirationskälla. Det ger tydliga beslutskriterier.

En fördel med att ha ett påstående är att det skapar värde för dem som blir exponerade för uttalandet, och de utsikterna är chefer, anställda och ibland även kunder. Uttalanden skapa en känsla av riktning och möjligheter. De båda är en viktig del av strategin beslutsprocessen.

Många människor förväxlar den visionen för uppdragsbeskrivningen, och ibland ett helt enkelt används som ett långsiktigt version av det andra. Visionen ska beskriva varför det är viktigt att uppnå uppdraget. En vision definierar syftet eller övergripande målet för att vara i existens eller i verksamheten och kan förbli densamma i flera decennier, om utformad bra. En uppdragsbeskrivning är mer specifik till vad företaget kan åstadkomma själv. Visionen bör beskriva vad som kommer att uppnås i det större område om organisationen och andra är framgångsrika i att uppnå sina individuella uppdrag.

En uppdragsbeskrivning kan likna en vision i några företag, men som kan vara ett allvarligt misstag. Det kan förvirra folk. Uppdragsbeskrivningen kan sporra människor att uppnå definierade mål, även om de är stretch mål, förutsatt att den kan belysas i SMART (specifika, mätbara, uppnåeliga, relevanta och tidsbundna) termer. En målbeskrivning ger en väg att förverkliga visionen i linje med sina värderingar. Dessa uttalanden har en direkt bäring på den nedersta raden och framgång i organisationen.

Vilken kommer först? Uppdragsbeskrivningen eller vision? Det beror på. Om du har en ny nystartade företag, nya program eller planerar att skriva om din nuvarande tjänster, då den vision guidar uppdragsbeskrivningen och resten av den strategiska planen. Om du har en etablerad verksamhet där uppdraget är etablerad sedan många gånger, guider uppdraget att visionen och resten av den strategiska planen. Antingen sätt behöver du veta din grundläggande syfte - uppdraget, din nuvarande situation i termer av interna resurser och förmågor (styrkor och / eller svagheter) och externa förhållanden (möjligheter och / eller hot), och var du vill gå - det vision för framtiden. Det är viktigt att du håller slutet eller önskat resultat i sikte från början. [Behövd stämning].

Dragen av en effektiv vision är:

* Tydlighet och entydighet
* Levande och tydlig bild
* Beskrivning av en ljus framtid
* Minnesvärd och engagerande formuleringar
* Realistiska förväntningar
* Justering med organisatoriska värderingar och kultur

För att bli verkligt effektiv, en organisatorisk vision måste (teorin stater) blivit assimilerade i organisationens kultur. Ledare har ansvar att kommunicera visionen regelbundet, skapa berättelser som illustrerar visionen, i egenskap av förebilder genom att förkroppsliga en vision, att skapa kortsiktiga mål kompatibel med visionen, och uppmuntra andra att farkosten sina egna personliga visioner kompatibla med organisationens övergripande vision. Dessutom uppdragsbeskrivningar behöver bli föremål för en intern bedömning och en extern utvärdering. Den interna bedömningen bör fokusera på hur medlemmarna i organisationen tolkar sina verksamhetsmål. Den externa utvärdering - som omfattar alla de företag som intressenter - är värdefullt eftersom det ger ett annat perspektiv. Dessa skillnader mellan dessa två bedömningar kan ge insikt om organisationens verksamhetsidé effektivitet.

Ett annat sätt att definiera vision och mission är att ställa två frågor. För det första, "Vad ambitioner Har organisationen för världen där den är verksam och har ett visst inflytande över?", Och till följd av detta, "Vad kan (och / eller inte) organisation göra eller bidra till att uppfylla dessa ambitioner?" . Det kortfattade svaret på den första frågan utgör grunden för Vision. Svaret på den andra frågan avgör Mission.

Strategisk planering översikt
Den förberedande fasen av en affärsplan bygger på planering. De första kapitlen i en affärsplan omfatta analys av nuläget och marknadsplan strategi och mål.

Analys av den aktuella situationen - senaste året

* Affärsutveckling analys
* Marknadsanalys
* Konkurrenskraftiga analys
* Marknadssegmentering
* Marknadsföring-mix
* SWOT-analys
* Positionering - att analysera uppfattningar
* Källor till information

Marknadsplan strategi & mål - nästa år

* Marknadsföringsstrategi
* Önskat marknadssegmentering
* Önskad marknadsföring-mix
* Drev-baserade mål som en följd av SWOT
* Placera och perceptuella luckor
* Årliga försäljningsprognos

Enligt Arieu, "det finns strategiska konsekvens när åtgärderna i en organisation är förenliga med förväntningar på ledning, och dessa i sin tur med marknaden och det sammanhang" (SK Sharman i Human Resource Management: en strategi för sysselsättning)

Metoder
Det finns många metoder för strategisk planering men vanligtvis en process i tre steg kan användas:

* Läget - utvärdera den aktuella situationen och hur det gick till.
* Mål - definiera mål och / eller mål (kallas ibland idealtillstånd)
* Path - karta en möjlig väg till mål / syften

Ett alternativ metod kallas Draw-See-Think

* Rita - vad är den perfekta bilden eller det önskade end state?
* Se - vad är dagens situation? Vad är skillnaden mellan ideal och varför?
* Tänk - vilka specifika åtgärder måste vidtas för att överbrygga klyftan mellan dagens situation och den ideala staten?
* Plan - vilka resurser som krävs för att utföra verksamheten?

Ett alternativ till Draw-See-Tänk metoden kallas See-Think-Draw

* Se - vad är dagens situation?
* Tänk - definiera mål / mål
* Rita - Karta en väg att nå de mål / syften

Med andra ord strategisk planering kan vara följande:

* Vision - Definiera vision och som en uppdragsbeskrivning med hierarki av mål och syften
* SWOT - analys som utförts enligt de önskade målen
* Formulera - Formulera åtgärder och processer som ska vidtas för att uppnå dessa mål
* Genomföra - Genomförandet av den överenskomna processer
* Kontroll - Övervaka och få feedback från genomförda processer för att till fullo kontrollera driften

Nulägesanalys
När man utvecklar strategier, analys av organisationen och dess omvärld som den är just nu och hur det kan utvecklas i framtiden är viktigt. Analysen måste utföras på en intern nivå samt en extern nivå för att identifiera alla möjligheter och hot i den yttre miljön samt styrkor och svagheter i organisationerna.

Det finns flera faktorer att bedöma den yttre situationen analys:

1. Markets (kunder)
2. Tävling
3. Teknik
4. Leverantör marknader
5. Arbetsmarknader
6. Ekonomin
7. Regelverket

Det är ovanligt att hitta alla sju av dessa faktorer som har avgörande betydelse. Det är också ovanligt att de två första - marknader och konkurrens - är inte av avgörande betydelse. (Bradford "Extern Situation - Att tänka på")

Analys av den yttre miljön fokuserar normalt på kunden. Förvaltning bör visionär i att formulera kundstrategi, och bör göra detta genom att tänka på skift marknad, hur dessa kan påverka kund-apparater, och om dessa kunder ställer är de företaget vill tjäna.

Analys av konkurrenssituationen också utförs, föreslog många gånger bygger på en ram av Michael Porter.

Mål, syften och mål
Strategisk planering är en mycket viktig verksamhet. Det är också viktigt inom den offentliga sektorn områden som utbildning. Det praktiseras ofta informellt och formellt. Strategisk planering och beslutsprocesser bör upphöra med mål och en färdplan sätt att uppnå dem.

En av de viktigaste målen vid utarbetandet av en strategisk plan är att utveckla det på ett sätt som är svåra att överföra till handlingsplaner. De flesta strategiska planer adress hög nivå initiativ och övergripande mål, men bli inte midjestyrda (översatt) i dag-till-dag-projekt och uppgifter som kommer att krävas för att uppnå planen. Terminologi eller ordval, liksom nivån en plan är skrivet, är båda exempel på enkla sätt att misslyckas på att översätta dina strategiska planen på ett sätt som är vettigt och är körbara för andra. Ofta finns planer fyllda med konceptuella uttryck som inte binder till dag till dag verklighet för personalen förväntas utföra planen.

Följande termer har använts i strategisk planering: önskad slutet stater, planer, policy, mål, mål, strategier, taktik och handlingar. Definitioner varierar, överlappar varandra och misslyckas med att nå klarhet. Den vanligaste av dessa begrepp är specifika, tidsbundna uttalanden avsedda framtida resultat och allmänhet och fortsätter uttalanden om planerade framtida resultat, som de flesta modellerna finns i antingen mål eller mål (ibland synonymt).

En modell för att organisera mål använder hierarkier. De poster som anges ovan kan organiseras i en hierarki av mål och medel och numreras enligt följande: Topp Ranking mål (TRO), andra Rank mål, Tredje Rank mål, etc. Från någon rang, målet i en lägre rang svar på frågan "Hur?" och målet i en högre rang svar på frågan "Varför?" Undantaget är Top Rank mål (TRO): det finns inget svar på "Varför?" fråga. Det är så TRO definieras.

Människor har ofta flera mål samtidigt. "Mål kongruens" syftar på hur väl målen kombinera med varandra. Har målet En vara förenlig med målet B? Har de passar ihop för att bilda en enad strategi? "Mål hierarki" består av den häckande i ett eller fler mål i andra mål (s).

Ett sätt rekommenderar att ha kortsiktiga mål på medellång sikt mål och långsiktiga mål. I denna modell kan man förvänta sig att uppnå kortsiktiga mål ganska enkelt: de står bara något över en räckhåll. Den andra ytterligheten, långsiktiga mål förefaller mycket svårt, nästan omöjligt att uppnå. Strategisk förvaltning jargong refererar ibland till "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) i detta sammanhang. Använda ett mål som en språngbräda till nästa innefattar mål sekvensering. En person eller börjar grupp genom att uppnå den enkla kortsiktiga mål, sedan steg upp till medellång sikt, sedan till de långsiktiga målen. Mål sekvensering kan skapa ett "mål trappa". I en organisatorisk miljö, får organisationen samordna mål så att de inte strider mot varandra. Målen för en del av organisationen bör mesh compatibly med andra delar av organisationen.

Källa: Flera inklusive Wikipedia

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Så enkelt är det. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

I denna korta artikel kommer jag att beskriva de fem viktigaste delarna i en affärsplan strategisk plan. Det har varit min erfarenhet att när dessa tre element kombineras till en enkel okomplicerad göra det själv bearbeta ditt företag kommer att nå sina mål. Detta är inte rocket science, om du bygger raketer, och kommer att arbeta för företag av så få människor som en och så många människor som du har ombord ditt företag.

Din Strategisk planering Team:
Den strategiska planeringen arbetsböcker läroböcker och instruktioner böcker alla diskutera betydelsen av den strategiska planeringen teamet - underförstått att företaget måste vara tillräckligt stor att det finns ledare på alla nivåer som kan bli en del av den strategiska planeringen laget. Tyvärr, som eliminerar ca 75% av alla företag i tillvaron.

Om det inkluderar du inte rädd när jag ska visa dig hur du kan nå ut till de bästa människor som möjligt, individer med olika perspektiv, vars ingång hjälper dig att skapa en balanserad strategi. Utöver dessa framgångsrika människor hjälper dig att utveckla och underhålla denna fungerande strategi under lång tid. Och eftersom de inte kommer att ta betalt för deras bidrag kommer du att ha råd med en aktiv strategisk planering laget alltid.

Jag rekommenderar att du ansluter med medlemmar i din industrins branschorganisation, företagare vars resultat har visats över tid och vars åsikter du litar på. Den välkända makt gruppdynamik föreslår att du begränsar storleken på din strategisk planering grupp 6-8 personer inklusive dig själv.

Var och en av er skall också vara placerade utanför varandras traditionell marknadsföring områden. Om några av er närmar sig pensionen med lång erfarenhet, andra mitt i karriären växande sina företag och några som är efterföljare i framgångsrika företag i din bransch du kommer att ha en betydelsefull grupp av mångfald. De som har varit med ett tag kan se saker som kommer som är osynliga för dem som just har börjat och vice versa.

Den strategiska planeringsprocessen:
Den strategiska planeringen process bör enkelt, bara tre frågor att fokusera på, så du kommer att hålla dem på toppen av ditt sinne. Naturligtvis finns det flera komponenter i dessa tre frågor som kommer att bli en andra natur som den pågående diskussionen rör sig längs.

Vad kommer ni att sälja i framtiden och hur? Varje medlem i ditt strategiska planeringsgruppen kommer att erbjuda olika idéer baserade på vad som fungerar för dem nu, vad de redan har i fråga för framtiden och deras perspektiv (såsom deras Internet-savvy eller brist på densamma).

Vilka är dina mål kunder och varför? Varje framgångsrik företagare fokuserar på sina marknadsandelar i sina traditionella marknaden. Med olika perspektiv kommer du att kunna expandera som traditionell marknadsföring området och fokusera på att öka din andel av varje kund. Medlemmar av dina strategiska planering team kommer att öppna ditt sinne för taktik de använder för att sälja mer produkter av ett eller annat slag till dina befintliga kärnkunder.

Hur kan du skilja ditt företag vs dina konkurrenter? Detta innebär ofta avbruten linjer inte längre är lönsamt att du fortfarande bär på eftersom du alltid har utfört dem. Det kan betyda att fokusera på färre produkter och tjänster där dina specifika funktioner excel . Och det flesta säkert kommer att innebära att introducera nya produkter och tjänster som rekommenderas av strategisk planering teamet utifrån sina erfarenheter och perspektiv.

När du och ditt team har dessa tre frågor i förgrunden - kvalet bli en vana. Vad är viktigt? Vad är det nu? Vad exakt vill du att det ska vara? Och vad som är möjligt att uppnå vid korsningen av dina mål och dina resurser?

Ett åtagande till handling:
Med ständig input från din strategiska planering kamratgruppen du kommer att kunna bättre kunna inrikta strategiska möjligheter överallt omkring dig. Möjligheter som skulle ha fortsatt att vara osynlig för dig utan deras genomtänkta ingång. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om författaren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om författaren:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.