Стратешки план и план продаје ставља ваше маркетиншки план у акцију и имплементацију рад коњу бизнис плана. Овај чланак о стратешком и продају планирања је подељен на десет делова, који су представљени у посебно, уградња блок поретка.

Потенцијални проблеми и циљеви компаније: Прво се идентификују и рангирају Ваше потенцијалне проблеме у вашој компанији операцијама. Са своје проблеме идентификују и рангирају на значају и тежини, можете развити циљеве компаније да се смањи и управљање идентификованим областима проблема, наглашавајући предности ваше компаније.

Анализу ризика: Када су проблеми вероватно да се догоди? Шта можете да урадите да се ублаже потенцијални ризици и проблеми? Како ће се бавити овим проблемима? Анализе ризика разматра како можете да укључите проблеме у могућности, који парлаис у следећем одељку.

Компанија Стратегије, стратешко Тактика и програма: Први развити своју стратегију, онда се односи стратешког тактику и онда резултат стратешких програма. Стратегија се фокусира и састоји се од кључних фактора који разликује ваше компаније и највише очекује да допринесу свој успех. Важно је да Ваша компанија стратегије међусобно допуњују тако да не шаљете ваше пословање у одвојеним правцима. Стратешки тактике се користе за спровођење стратегије и односе се на посебне стратегије. Стратешких програма су специфичне пословне активности које имају конкретне датуме, додељене одговорности и развија буџета. Програми се односе на специфичне тактику специфичне стратегије.

Продајне стратегије: Развој продајне стратегије као што је посебно односи на маркетинг стратегију. Успоставити различитих метода продаје и канала. Одредите процес продаје и циљеве.

Продајни програм: продајни програм се бави како ће ваше продајне стратегије бити имплементиран. Требало би да имате системе за мерење имплементацији стратегије и да подрже своју продају напоре.

Стратешки савези и заједничким подухватима: Одредите савеза Кеистоне и партнерства. Развити кооперативни маркетинг и могућности развоја. Идентификује било инхерентне ризике.

Ваљање Основа оперативни буџет: Оперативни буџет за планирање и контролни механизам који вам помаже да развије продају прогнозе. То би требало да буде на ваљање основи, споља у потрази за годину дана, и формат на месечном нивоу. Важно је ваш оперативни буџет одражава ваше стратешко планирање циљева.

Продаја прогноза: На основу ваше продајне стратегије и програме, а с обзиром вашег оперативног буџета, развити од три до пет година пројектоване продаје прогнозе. Ова продаја прогноза ће се користити за развој детаљну изјаву профита и губитка вашег бизнис плана. Веома је важно да доведе у везу како предвиђате продају се односи на ваше анализе тржишта, тржишне сегменте, маркетинг стратегије и продајне стратегије.

Прекретница Табела: Обезбедите ваше будуће циљеве компаније, прекретнице и одговарајуће стратегије, заједно са вашим маркетинг и продајни програм роллоут.

Контролних механизама: Који механизми за контролу сваког критичних вештина и ресурса на располагању за вас? Је директно власништво неопходни за своје ресурсе и вештине, или они могу бити спољне и по којој уштеде? Ово су само нека од питања да се обрате када идентификовање контролних механизама за ресурсе ваш стратешки плана.

Стратешко планирање је тако важан део вођења успешног пословања, ЈА високо препоручити задржавање искусни пословни консултант, осигуравајући ваше стратешког плана је ефикасно развијена, и што је најважније, ефикасно примењују у целом предузећу операција. Након што је ваш стратешки план реализује, искусни пословни консултант такође може да вам помогне да обезбеди стратегија остаје на путу, достиже своје циљеве и прилагођен је неопходно због промене на тржишту и непредвиђених проблематичан догађаја.

Френк Голеи ради за АБЦ-пословни консалтинг и експерт у развоју и имплементацији бизнис планова, маркетинг планова и стратешких планова.

Пословање у Африци није као оно што видите у другим земљама, атмосфера је сеизмичка. Иако је веома могуће да се профит инвестира у Африци, све ће се променити због многих фактора. Можда прикупљање прихода данас, али сутра, то није исто више. Фактори који говоримо о су климе, природних катастрофа, племенских ратова и тако даље. Племенске ратове, иако је то успео, нека нам само бити отворена за могућности које постоје у вези случајева вреба, предмети који могу упропастити ваш подухват. Организациона стратешко планирање је најбоља одбрана да предузетник може да користи за помоћ овој. То је нешто што је потребно за сваки посао Африке аспиранти.

Организациона стратешко планирање је веома битно за афричке послове. Зашто? Једноставно зато што Африци није стварно познат као центар за многе инвеститоре. Континент је још увек на процес развоја. Иако су могућности су већ одузети многи, попут Кине, ризици су и даље ту. Друга ствар је да, као пролазе године, Африци постаје бојно поље за многе инвеститоре. Конкуренција је све затегнутија. Играње постоји све сам је као борба изгубљену битку. Ви сте Схортхандед и беспомоћни. Али, стручњаци консалтинг фирме, ви некако ће створити добру игру.

Дефинисањем стратегије ваш посао ', правац и доношењу одлука, постоји начин да издржати изазове који се могу појавити током кампање вашег пословања. Стратешко планирање се врши за будуће добити. Узимајући у обзир политичке, економске, животне средине, социјалне и економске факторе, ће доћи до најбољих одговора на континенту широм неуспехе. Иако се не може рећи шта ће бити на тржишту у наредним годинама, али може бар да вам кажем шта да раде кад год или док на тржишту има недоследна смене. Она може да вам место где да одете, или шта треба учинити. Из саме речи, стратешко планирање, то је добро проучен припреме. То се може применити у било ком пословном окружењу у свету. Али, када се говори о Африци, све је другачије, и могућности и изазове.
Ситуациона анализа је такође део организационе стратешког планирања . План би ишли до ентеријера сваког пословним ситуацијама, одређивање узрока и последице од сценарија. Ово ће вам дати на време одговора, који ће вас спречити добијање оставили ваш конкурент. Ова анализа дотиче фактора као купац, конкуренција, технологије, добављач тржишта, тржишта рада, привреде и регулаторног окружења.

Да бисте добили добро место у афричком пословном тржишту, неопходно је да имате одговарајући пословни план. Не можете претпоставити да је тржиште у црном континенту је баш као и обично, то би био највећи апсурд, међутим, да инвеститор може икада замислити. Пословне могућности су ту, а ви дефинитивно треба стратегија за њихово остварење.

Постед би Аудрина Мајелла

Разлози због којих стратешких планова не

Постоји много разлога зашто стратешких планова не, а нарочито:

• Када је компанија не успе да разуме купца.
• Мотив за купца куповине.
• Стварни потенцијал производа.
• Неадекватне или погрешан маркетинг истраживања
• Неуспех да се предвиди реакција животне средине
• Реакција и плановима конкурената.
• Конкурентне брендова.
• Цена ратова.
• Хоће ли Влада интервенисати?
• Претерано процену ресурса надлежности.
• Може ли особље, опрему и процесе регулатор нову стратегију.
• Пропуст да се развију нове запослених и вештина управљања.
• Пропуст да се координира.
• Извештавање и контролу односа није адекватан.
• Организациона структура није довољно флексибилан.
• Неуспех да добију виши посвећеност менаџмента.
• Неуспех да се управљање укључени од самог почетка.
• Неуспех да се прибави довољно средстава предузећа да оствари задатак.
• Неуспех да добију посвећеност запослених.
• Недостатак добро објаснио нове стратегије према запосленима.
• Недостатак даје подстицаје за раднике да прихвате нову стратегију
• Под-процена времена захтева.
• Нема критичне путање анализа уради.
• Непоштовање тог плана.
• Нема пратити путем након почетног планирања.
• Нема праћење напретка у односу плана.
• Никакве последице за горе.
• Неуспех да управљају променама.
• Неадекватно разумевање унутрашње отпор променама.
• Недостатак визије о односима између процеса, технологије и организације.
• Комуникација баријера.
• Недостатак размену информација међу заинтересованим странама.
• Искључење заинтересованих страна и делегата.

Ограничења стратешког менаџмента

Иако је осећај правац је важна, она такође може да убије креативност, нарочито ако се строго спроводи. У неизвесном и двосмислена свету, флексибилност може бити важније од крутости стратешких компаса. Када стратегија постаје интернализован у корпоративне културе, што може довести до групе мисли. Он такође може да изазове организација да се дефинише сувише уско. Пример за ово је маркетинг миопије.

Многе теорије стратешког управљања имају тенденцију да се подвргне само кратким периодима популарности. Резиме ових теорија на тај начин неминовно експоната преживљавања пристрасност (сама област истраживања у стратегијском управљању). Многе теорије су склони или сувише уско фокусирање да изгради комплетну корпоративну стратегију, или сувише опште да детаље несташице и сувише апстрактан да се примењује на посебне ситуације. Популизам или фаддисхнесс могу имати утицаја на животни циклус посебне теорије и могу да виде примену у неприкладним условима. Види филозофије пословања и популарна менаџмент теорије за више критички поглед на менаџмент теорија.

Године 2000, Гари Хамел је био први који користе термин стратешког приближавања да објасни ограниченом обиму стратегија се користе од стране ривала у великој мери незгодан околностима. Претерано у јадикује да стратегија стичу он , Јер што више успешних се слепо спроводи фирме као што шаблон тако да не разумеју да је стратешки процес укључује пројектовање обичај стратегију за специфичности сваке ситуације.

О АУТОРУ

Каие З. Маркс је похлепан писац и следбеник развоја у штампање брошура или брошуру за штампање индустрије која помогне предузећима у њиховом маркетингу и рекламне кампање.

Стратешко планирање је организација процес дефинисања стратегије, или смеру, и доношење одлука о алокацији своје ресурсе да следе ову стратегију, укључујући и капитала и људи. Разне пословне анализе технике се могу користити у стратешком планирању, укључујући и СВОТ анализа (снаге, слабости, могућности и опасности), ПЕСТ анализа (политички, економски, социјални и технолошки), СТЕЕР анализа (Социо-културни, технолошки, економски, еколошки , и Регулаторна фактора), и ЕПИСТЕЛ (животне средине, политички, информатику, социјални, технолошки, економски и правни).

Стратешко планирање је формалног разматрања даљи ток организације. Све стратешко планирање се бави најмање један од три кључна питања:

1. "Шта да радимо?"
2. "За кога ми то радимо?"
3. "Како да Екцел?"

У пословним стратешко планирање, неки аутори фраза је треће питање као "Како можемо победити или избегавају конкуренције?". (Бредфорд и Данкан, страна 1). Али овај приступ се више односи победивши конкуренте него о предњачили.

У многим организацијама, то се посматра као процес за утврђивање, где организација ће у наредних годину или - више типично - 3 до 5 година (дугорочни), иако су неки прошире своје визије до 20 година.

Да би се утврдило где се иде, организација мора да тачно зна где се налази, а онда одреди где жели да иде и како ће тамо добити. Резултујући документ се зове "стратешки план".

Такође је тачно да стратешко планирање може бити средство за ефикасно цртање правцу компаније, међутим, стратешко сама планирање не може предвидети тачно како ће тржиште развија и која питања ће се површине у наредним данима, како би се планирате организационе стратегије. Дакле, стратешка иновација и петљању са "стратешким планом" морају да буду камен темељац стратегије за организацију да преживи бурне пословну климу.

Визија, мисија и вредности изјаве
Визија: Дефинише жељене или намера будућег стања организације или предузећа у смислу основни циљ и / или стратешке правце. Визија је дугорочно поглед, понекад описује како организација жели свет у коме послује да буде. На пример, добротворне рад са сиромашнима можда изјаву визију која чита "свет без сиромаштва"

Мисија: Дефинише основна сврха организације или предузећа, језгровито описујући због чега постоји и шта ради да оствари своју визију.

Понекад се користи за наведени "слика" организације у будућности. Изјава о мисији даје детаље о томе шта је урађено и одговара на питање: "Шта да радимо" На пример, добротворне може обезбедити "обука посао за бескућнике и незапослене"

Вредности: Веровања која се деле међу актерима организације. Вредности диск културе организације и приоритете и дају оквир у коме се доносе одлуке. На пример, "Знање и вештине су кључеви успеха" или "дају хлеб човека и хране га за један дан, али научи га да фарму и хране га за цео живот". Ове вредности могу бити пример подесите приоритете себи довољан преко склониште.

Стратегије: Стратегија уско дефинисана, значи "уметност опште" (од грчког стратигос). Комбинација завршава (циљева) за које фирме тежи и средстава (политике) којим се тражи да се тамо.

Организације понекад сумирати циљеве у мисији и / или визију изјаву. Други почињу са визијом и мисијом и користе их да формулишу циљеве.

Док је постојање заједничке мисије је изузетно користан, многи стручњаци доводе у питање стратегију услов за писмену изјаву о мисији. Међутим, постоје многи модели стратешког планирања које почињу са мисијом изјаве, тако да је корисно да их прегледа овде.

* Мисија вам говори основни циљ организације. Он дефинише корисник и критичне процесе. Он вас обавештава о жељеног нивоа учинка.

* Визија описује шта организација жели да буде, или како се то жели да свет у коме послује да буде. Она се концентрише на будућност. То је извор инспирације. Он пружа јасну критеријуме одлучивања.

Предност имају изјава је да ствара вредност за оне који се излаже у саопштењу, а они су изгледи менаџери, запослени и понекад чак и клијентима. Изјаве ствара осећај правца и могућности. Обојица су суштински део процеса израде стратегије.

Многи људи грешком визија за изјаву о мисији, а понекад и један је једноставно користи као дужи рок верзија оног другог. Визија треба да опише зашто је важно да се постигне мисије. Визија дефинише сврху или шире циљ биће у постојању или у послу и може да остане исти деценијама ако добро израђен. Мисија је специфичан за шта предузеће може да се постигне. Визија треба да опише шта ће бити постигнуто у ширем сфери ако организација и други успешни у постизању својих појединачних мисија.

Изјаве о мисији може подсећају визија у неколико компанија, али то може бити велика грешка. То може да збуни људе. Изјава о мисији може да подстакну људе да остваре дефинисани циљеви, чак и ако су протежу циљева, под условом да може да се заступа у СМАРТ (Специфични, мерљиви, достижни, релевантни и временски ограничене) смислу. Мисије обезбеђује пут да остваре визију, у складу са својим вредностима. Ове изјаве имају директан утицај на крајњи и успех организације.

Које је прво? Изјава о мисији и визији изјаву? То зависи. Ако сте нови поцетак уп бизниса, нови програм или планирају да реенгинеер вам сада пружа услуге, онда визија ће водити изјаву о мисији и остатак стратешког плана. Ако имате успостављене пословне у којој се утврди мисију, онда много пута, мисија води визија и остатак стратешког плана. У сваком случају, потребно је да знате свој основни циљ - мисија, вашу тренутну ситуацију у погледу унутрашње ресурсе и способности (снаге и / или слабости) и спољашње услове (могућности и / или претње), и где желите да одете - Тхе визије за будућност. Важно је да чувате до краја или жељени резултат на видику од самог почетка. [Цитат потребан].

Карактеристике ефикасног визије изјаве не прихвати укључују:

* Јасноћа и недостатак двосмислености
* Живописну и јасну слику
* Опис светлу будућност
* Знаменити и ангажовање текст
* Реални аспирације
* Усклађивање са организационим вредностима и културом

Да би постао заиста ефикасан, организациона визија мора (по теорији биоритма) постају асимилирани у културу организације. Лидери имају одговорност да комуницира редовно визија, стварајући наративе који илуструју визију, делујући као узор које садрже визију, стварајући краткорочних циљева у складу са визијом, и подстицање других да занатских своју личну визију компатибилан са организације укупна визија. Поред тога, изјаве о мисији потребно је да буде подвргнут самовредновања, као и екстерно оцјењивање. Унутрашње Процена треба да се фокусира на то како чланице унутар организације тумачи своје изјаве мисије. Спољни процена - који обухвата све од предузећа заинтересованих страна - је драгоцен, јер она нуди другачију перспективу. Ове разлике између ове две процене могу дати увид у то мисије организације ефикасност.

Други приступ дефинисању Визија и мисија је да постави два питања. Прво, "Шта аспирације Да ли организација има за свет у коме послује и има неки утицај над", а следствено томе, "Шта могу (и / или не) организација учинити или допринети да испуни те тежње?" . Тхе језгровита Одговор на прво питање даје основу Визија. Одговор на друго питање одређује Мисије.

Стратешко планирање преглед
Припремној фази бизнис плана се ослања на планирање. Први поглавља бизнис плана садржи Анализа тренутне ситуације и маркетинг плана Стратегија и циљеви.

Анализа постојећег стања - прошле године

* Пословне трендове анализу
* Анализа тржишта
* Анализа конкурентности
* Сегментација тржишта
* Маркетинг-микс
* СВОТ анализа
* Позиционирање - анализира перцепција
* Извори информација

Маркетинг плана стратегије и циљеви - идуће године

* Маркетиншка стратегија
* Жељени сегментацију тржишта
* Пожељне маркетинг микс
* Вуче на бази циљева, као резултат СВОТ анализе
* Позиција и перцептивних недостатака
* Годишњи продаје прогноза

Према Ариеу, "постоји стратешки доследности у акције организације су у складу са очекивањима руководства, а то заузврат су са тржиштем и контекст" (СК Схарман у управљању људским ресурсима: Стратешки приступ запошљавању)

Методологије
Постоје многи приступи стратешком планирању, али обично три корака могу се користити:

* Стање - проценити тренутну ситуацију и како је о дошао.
* Циљна - дефинисати циљеве и / или циљева (понекад се назива идеални држава)
* Пут - Мапа могући пут до циљева / циљева

Једна алтернатива приступа се зове Драв-Види-Мисли

* Жреб - шта је идеалан слику или жељеног крајњег стања?
* Погледајте - шта је данашња ситуација? Шта је јаз од идеалне и зашто?
* Размислите - шта мора конкретне акције треба предузети да се затвори јаз између данашњег стања и идеалан државе?
* План - шта су ресурси потребни за извршење активности?

Алтернатива Драв-Види-Мисли приступ се назива Погледајте ТХИНК Жреб

* Погледајте - шта је данашња ситуација?
* Размислите - дефинисати циљеве / циљева
* Нацртајте - Мапа пута за постизање циљева / циљева

У другим смислу стратешко планирање може бити као што следи:

* Визија - дефинисање визије и подесите изјаву о мисији са хијерархијом циљева и задатака
* СВОТ - анализа спроведена у складу са жељених циљева
* Формулисати - Формулисати акције и процеси које треба предузети за постизање ових циљева
* Применити - Имплементација договорене процесе
* Контрола - монитор и да повратну информацију од спроводи процесе да у потпуности контролише рад

Ситуационе анализе
При развоју стратегије, анализу организације и њеног окружења, јер је у овом тренутку и како може да се развије у будућности, је важно. Анализа мора бити извршена на интерном нивоу, као и екстерном нивоу да се идентификују све могућности и претње спољашњег окружења, као и предности и слабости организације.

Постоји неколико фактора за процену у спољној анализе ситуације:

1. Тржишта (купаца)
2. Конкуренција
3. Технологија
4.. Добављача тржишта
5. Тржишта рада
6.. Привреда
7. Регулаторног окружења

То је ретко наћи свих седам ови фактори имају кључни значај. Такође је необично да откријете да прва два - тржишта и конкуренције - нису од кључне важности. (Бредфорд "спољна ситуација - Шта за разматрање")

Анализа екстерног окружења обично се фокусира на купца. Менаџмент треба да буде визионар у формулисању стратегије купца, и то треба да уради размишљајући о променама тржишног окружења, како ти би могло да утиче поставља купац, и да ли оне купца поставља су они компанија жели да служи.

Анализа конкурентског окружења се врши, много пута на основу оквира предложио Мајкл Портер.

Циљеве, задатке и циљеве
Стратешко планирање је веома важна делатност. Такође је важно у јавном сектору областима као што су образовање. Широко је практикује неформално и формално. Стратешко планирање и доношење процесима треба да се заврши са циљевима и план од начина да се они остваре.

Један од основних циљева при изради стратешки план је да га развија на начин који се тешко преводе у акционе планове. Већина стратешких планова адреса висок ниво иницијативе и преко свеобухватног циљева, али не дајте да артикулисане (у преводу) у дан у дан пројектима и задацима који ће бити потребни за постизање плана. Терминологија или избор речи, као и ниво плану је написано су оба примера се лако начина да падне на превођењу ваш стратешки план на начин који има смисла и извршна другима. Често, планови су испуњени концептуалном смислу који не везати у дан у дан реалности за особље очекује да спроведе план.

Следећи термини су коришћени у стратешком планирању: жељеном циљу, државе, планова, политике, циљева, стратегије, тактике и акције. Дефиниције се разликују, преклапају и не успевају да постигну јасноћу. Најчешћи од ових концепата су специфични, временски извештаји намењени будућих резултата и опште и наставак изјава намењена будућих резултата, што већини модела се односе на било као циљеве или циљеве (понекад наизменично).

Један модел организовања циљева користи хијерархије. Ставке наведене изнад могу бити организоване у хијерархији средстава, а завршава се и бројевима на следећи начин: Топ Ранк циљ (ТРО), Други Ранг Циљ, Трећи Ранг циљ, итд Од било које позиције, циљ у нижи ранг одговора на питање "Како?" и циљ у виши ранг одговора на питање "Зашто?" Изузетак је Топ Ранк циљ (ТРО): нема одговор на "Зашто?" питање. Тако ТРО је дефинисан.

Људи обично имају неколико циљева у исто време. "Циљ цонгруенци" се односи на то како добро циљева комбинују једни са другима. Да ли циљ се појављују у складу са циљем Б? Да ли они уклапају у облику јединствене стратегије? "Циљ хијерархија" се састоји од гнежђење једног или више циљева у оквиру другог циља (а).

Један приступ препоручује да краткорочне циљеве, средњорочне циљеве и дугорочне циљеве. У овом моделу, може се очекивати да постигне краткорочних циљева прилично лако: стоје само незнатно изнад нечије руке. С друге стране, дугорочни циљеви се појављују веома тешко, готово немогуће постићи. Стратешки менаџмент жаргон понекад се односи на "длакавим смеле циљеви" (БХАГс) у овом контексту. Користећи један циљ као одскочна-камен на следећи укључује циљ редослед. Лице или група почиње остваривања лако краткорочних циљева, онда кораке до средњорочном периоду, затим на дугорочне циљеве. Циљ редослед може да креира "Стаирваи циљ". У организационом окружењу, организација може да координира циљеве, тако да они нису у сукобу једни са другима. Циљеви један део организације треба да компатибилно мреже са онима у другим деловима организације.

Извор: Више укључујући Википедија

Ако смо ми (Перформанце Тецхнологи Солутионс) су консултације са вама данас, и гледа на ваш стратешки план, ми би наглашавајући три важне конструкте који драматично побољшали могућност вашег Стратешки план да испоручи пословне резултате. Узимају се од тога плана, да нешто можете ставити на своје место и извршава ... током целе године. Идемо над оним што истичемо:

1. Тхе Стратешки план је о "мора да" раст - ништа друго крајњој линији све ваше стратешких циљева треба да буде око раст, на пример:. раст продаје, расте ефикасност људи, растуће унутрашње ефикасности. Раст је оно што ми се после, не изјаве о мисији, не Организациона филозофија, није политички коректно изјаве (да осигура свака група има ставка у Стратешком плану) - само раст. И то не било какав раст. Не само лепо за имати раст, "не би било лепо / добро / ми стварно треба да" раст - ви желите да задржите вашу Стратешки план веома сува и да кажем, и ограничавају га само области раст који ће моћи пословних напред. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. То је тако једноставно. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

О АУТОРУ

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

О Аутор

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

О Аутор:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Планирање за промене мора бити стално присутна забринутост сваког извршне власти. У исто време, ако догађаји не дешавају, како је планирано, пост мортем треба да се тако спроводи да не понови исте грешке планирања.

Генерални Двајт Ајзенхауер Д је чувени цитат, "Планирање није ништа и планирање је све" је одговор на свом циничном колегама, који су веровали да, због тога што планира никада преживи први контакт са непријатељем, планирање је губљење времена. У корпоративном свету, често, стратешко планирање добија избацили кроз прозор, јер монтаже краткорочних притисака да обавља и испоручи линија дну.

Они који не планирају се коначно планирање пост-мортем. Није да је обдукција је небитно, али компанија планира да треба увек да успе и минимизира прилика да раде после смрти на пројектима није успео. Планирање компаније надмаше они не-планирање оне.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. Уграђују се у саму структуру друштва и савремени корпорација . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. Утицај кризе може да се минимизује ако неко има потпуно разумевање основе кризе планирања и управљања.

Тактички је кратак рок, док стратешки планира се сматра дугорочно. Стратешки план гледа на снаге у спољну средину и одговоре на њих. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Баш као што обдукција открива узрок смрти, корпоративни после смрти може бити изузетно открива. Сте сазнали из вашег грешака из прошлости и добити све повратне информације. Много функционише као васкрсење искуство, што вам омогућава да имате ново продужење живота, или другу шансу. У физичком израз је рефлексија. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. То је разлог зашто постоји изрека да се историја понавља. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Царства и династије Успон и пад због недостатка рефлексије и извршења исте грешке које су их пратила на власт на првом месту.

Пост-мортем посао је досадан и досадан посебно када је претходила огроман успех. Али то је такође од одражава на ваше успехе да се може избећи замке неуспеха у будућности. Добри менаџери увек сазна шта је наопако отишао не толико за расподелу кривице, већ да обезбеди да се исти проблеми не површине поново. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Чак и хаос има своју обрасце. Пост-мортем је процес да се утврди обрасце ствари које су отишле у реду, тако да ове грешке неће поновити у будућности. In the past, three strikes and you are out.

Данас, један штрајк, а ви сте историју. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Кроз једну грешку, грешка или стратешки грешке, ваши конкуренти могу да вам украду купце веома брзо. Своју маржу за грешке су веома танки као су ресурси оскудни. Ово појачава значај пост-мортем да минимизира понављање грешака

Др Мајк Тенг (дБА, МБА, Бенг) је аутор бестселера, "Корпоративна преокрета: Нега болесника Компанија назад на здравље." Он је познат као "преокрета директор у Азији" од стране медија.
хттп://цорпоратетурнароундекперт.цом