Fac afaceri în Africa nu este ca ceea ce vedeţi în alte ţări, atmosfera este seismice. Deşi este foarte posibil să profite de investiţii în Africa, totul se va schimba din cauza mai multor factori. Aţi putea fi, colectarea veniturilor de azi, dar mâine, el nu mai este acelaşi. Factorii care vorbim despre sunt climatice, catastrofele naturale, războaie tribale şi aşa mai departe. Războaie tribale, deşi acest lucru a fost gestionată, permiteţi-ne să fie deschise doar pentru că există posibilităţi de cazuri legate de spectatori în jurul valorii de, cazuri care pot ruina dvs. de risc. Organizationala de planificare strategică este cea mai bună apărare pe care un antreprenor poate utiliza pentru a ajuta acest lucru. Este ceva care este necesara pentru fiecare aspiranţi de afaceri din Africa.

Planificarea organizaţională strategică este foarte esenţial pentru întreprinderile africane. De ce? Pur şi simplu pentru că Africa nu este de fapt cunoscut ca un hub pentru mulţi investitori. Continentul este încă asupra procesului de dezvoltare. Deşi oportunităţile sunt deja puse sub sechestru de către mulţi, cum ar fi China, riscurile sunt tot acolo. Un alt lucru este faptul că, după cum treci de ani, Africa a devenit un câmp de luptă pentru mulţi investitori. Competiţia este obtinerea mai stricte. Joacă acolo tot în sine este ca o bătălie pierdută. Sunteţi shorthanded şi neajutorat. Dar, de experţi în afaceri de consultanţă, vă va crea cumva un joc bun.

Prin definirea afacerii tale "strategie, de direcţie şi de luare a deciziilor, nu există cale pentru tine de a îndura provocările cu care pot să apară pe parcursul campaniei a afacerii dumneavoastră. Planificarea strategică se face pentru câştig viitor. Prin luarea în considerare politic, mediul economic, factorii sociali şi economici, o va veni cu cele mai bune raspunsuri la continent la nivel de obstacole. Deşi nu poate spune ce ar fi piata pe următorii ani, dar poate cel puţin vă spună ce să faci whenever sau în timp ce piaţa este având în schimburi inconsistente. Se poate vă punct în cazul în care pentru a merge sau ceea ce ar trebui să fie făcut. De la cuvântul în sine, planificarea strategică, acesta este un preparat bine studiat. Aceasta se aplică în orice medii de afaceri din lume. Dar când vorbim despre Africa, totul este diferit, atât oportunităţi, cât şi provocări.
Analiza situaţională este de asemenea o parte dintr-o organizare de planificare strategică . Un plan ar merge până la interioarele de fiecare situaţii de afaceri, determina cauza şi efectul a scenariului. Acest lucru vă va da un răspuns la timp, care vă va împiedica de la obtinerea lăsate în urmă de către competitorul tau. Această analiză atinge factori cum ar fi client, concurenta, tehnologie, pieţele de furnizor, pieţele forţei de muncă, economiei şi a mediului de reglementare.

Pentru a obţine un loc bun în piaţa de afaceri din Africa, este necesar să aibă un plan de afaceri adecvat. Nu se poate presupune că piaţa din continentul negru este la fel ca de obicei, care ar fi cel mai absurd, deşi faptul că un investitor poate gândi vreodată. Oportunitati de afaceri sunt chiar acolo, şi veţi avea nevoie cu siguranta o strategie pentru a le atinge.

Adăugată pe site de Audrina Majella

Motivele pentru care planurile strategice nu

Există multe motive pentru care planurile strategice nu reuşesc, în special:

• În cazul în care compania nu reuşeşte să înţeleagă clientului.
• Motivul din spatele de cumpărare ale clientilor.
• Potenţialul real al produsului.
• Inadecvate sau incorecte de marketing de cercetare
• Imposibilitatea de a prezice reacţie de mediu
• Reacţie şi planurile de concurenţi.
• Branduri competitive.
• Pornind de războaie.
• Guvernul va interveni?
• Supra-estimarea resurselor de competenţă.
• Poate personal, echipament, iar procesele se ocupe de noua strategie.
• Imposibilitatea de a dezvolta noului angajat şi abilităţi de management.
• Imposibilitatea de a coordona.
• Raportarea şi relaţiile de control nu este adecvat.
• Structura organizatorica nu suficient de flexibilă.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul conducerii superioare.
• Imposibilitatea de a obţine de management implicate de la bun început.
• Imposibilitatea de a obţine suficiente resurse pentru a indeplini sarcina companiei.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul angajaţilor.
• Lipsa de bine explicată nouă strategie pentru a angajaţilor.
• Lipsa de stimulente acordate lucrătorilor sa imbratiseze noua strategie
• Sub-estimarea cerinţelor de timp.
• Nr analiza drumului critic făcut.
• Nerespectarea planului.
• Nr urmeze după planificarea iniţială.
• Nr de urmărire a progreselor împotriva planului.
• Nr consecinţe pentru mai sus.
• Imposibilitatea de a gestiona schimbarea.
• Înţelegere inadecvată a rezistenţei interne pentru a schimba.
• Lipsa de viziune asupra relaţiilor dintre procese, tehnologie si organizare.
• Bariere de comunicaţii.
• Lipsa de schimbul de informaţii între părţile interesate.
• Excluderea a părţilor interesate şi delegaţi.

Limitările de management strategic

Deşi un sentiment de direcţie este importantă, ea poate ucide, de asemenea, creativitatea, mai ales în cazul în care este aplicată cu stricteţe. Într-o lume nesigură şi ambiguă, flexibilitate poate fi mai important decât o rigiditate de busolă strategice. Atunci când o strategie devine interiorizat într-o cultură corporativă, aceasta poate duce la grup cred. Acesta poate provoca, de asemenea, o organizaţie care să se definească prea restrictiv. Un exemplu în acest sens este miopie de marketing.

Multe teorii de management strategic tind să se supună doar scurte perioade de popularitate. Un rezumat al acestor teorii, astfel, în mod inevitabil, exponate părtinire urmas (ea însăşi un domeniu de cercetare în managementul strategic). Multe teorii tind fie să fi prea restrâns focalizare pentru a construi o strategie completă corporative pe, sau prea generale având în detaliu deficit şi prea abstracte care urmează să fie aplicabile în situaţii specifice. Populismul sau faddishness pot avea un impact asupra ciclului de viaţă o teorie particulară şi pot vedea aplicarea în împrejurări necorespunzătoare. A se vedea filozofii de afaceri şi teorii populare de management pentru o vizualizare mai critică a teoriilor de management.

În 2000, Gary Hamel a fost primul care a folosit de convergenţă strategice pe termen lung pentru a explica sfera limitată de aplicare a strategiilor utilizate de către rivalii în circumstanţe foarte incomode. El a exagerat în deplângând faptul că strategiile converg , Deoarece cele mai de succes sunt puse în aplicare de către firme de orbeşte ca un şablon astfel încât să nu înţeleagă că procesul strategic presupune elaborarea unei strategii particularizate pentru specificul fiecărei situaţii.

DESPRE AUTOR

Kaye Z. Marks este un scriitor pasionat şi adept al evoluţiilor în broşuri de imprimare sau brosura de imprimare industrie care ajuta companiile in marketing si campanii publicitare.

Planificarea strategică este procesul de o organizaţie de definire a strategiei sale, sau de direcţie, şi luarea deciziilor privind alocarea resurselor sale de a urmări această strategie, inclusiv de capital şi de oameni. Diverse tehnici de analiza de business poate fi utilizată în planificarea strategică, inclusiv analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări), analiza PEST (politic, economic, social, şi tehnologic), STEER analiză (socio-culturale, tehnologice, economice, ecologice , şi factori de reglementare), şi EPISTEL (mediu, politice, informatice, sociale, tehnologice, economice şi juridice).

Planificarea strategică este examinarea formală, desigur, unei organizaţii viitor. Toate planificare strategică se referă la cel puţin una dintre cele trei întrebări-cheie:

1. "Ce facem?"
2. "Pentru cine o facem?"
3. "Cum excel?"

În planificarea strategică a afacerii, unii autori teza a treia întrebare: "Cum putem bate sau evita concurenţa?". (Bradford şi Duncan, pagina 1). Dar aceasta abordare este mai mult despre înfrângerea concurenţi decât despre exceland.

In multe organizatii, aceasta este văzută ca un proces pentru a determina în cazul în care o organizaţie se intampla in urmatorul an sau - mai mult de obicei, - 3 la 5 ani (termen lung), deşi unele extind viziunea lor la 20 de ani.

În scopul de a determina unde se duce, organizaţia trebuie să ştie exact unde se află, apoi să determine în cazul în care vrea să meargă şi cum va ajunge acolo. Documentul care rezultă se numeşte "plan strategic".

De asemenea, este adevărat că planificarea strategică poate fi un instrument pentru trasarea efectiv direcţia societatii; cu toate acestea, planificarea strategică în sine nu poate prezice cu exactitate modul în care piaţa va evolua şi ce probleme vor suprafaţă în zilele următoare, în scopul de a planifica strategia dvs. de organizare. Prin urmare, inovaţia strategică şi tinkering cu "planul strategic" trebuie să fie o strategie piatră de temelie pentru o organizaţie pentru a supravieţui în climatul de afaceri turbulente.

Viziune declaraţii, declaraţii de misiune şi valori
Viziune: Defineşte starea dorită sau destinate în viitor a unei organizaţii sau întreprinderi în ceea ce priveşte obiectivul său fundamental şi / sau conducerea strategică. Vision este o viziune pe termen lung, uneori, descriind modul în care organizaţia ar vrea ca lumea în care operează să fie. De exemplu, o organizaţie de caritate care lucrează cu cei săraci ar putea avea o declaraţie de viziune care citesc "O lume fără sărăcie"

Misiune: Defineşte scopul fundamental de o organizaţie sau o întreprindere, care descrie succint de ce există şi ce face el pentru realizarea viziunii sale.

Uneori este folosit pentru a stabili o "imagine" a organizaţiei în viitor. O declaraţie de misiune oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut şi răspunde la întrebarea: "Ce facem" De exemplu, ar putea oferi caritate "formare de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi a şomerilor"

Valori: credinţele care sunt partajate între părţile interesate a unei organizaţii. Valorile unitate cultura unei organizaţii şi priorităţile şi să ofere un cadru în care deciziile sunt făcute. De exemplu, "de cunoştinţe şi competenţe sunt cheile succesului" sau "da o pâine om şi hrăniţi-l pentru o zi, ci-l învăţ să agricole şi hrăniţi-l pentru viaţă". Aceste valori exemplu pot stabili priorităţile de autosuficienţă peste adăpost.

Strategie: Strategia de stricte, înseamnă "arta de a general" (de la stratigos greacă). O combinaţie de capete (goluri) pentru care firma face eforturi şi mijloace (politici), prin care se solicită pentru a ajunge acolo.

Organizaţii rezuma, uneori, scopuri şi obiective într-o declaraţie de misiune şi / sau o declaraţie viziune. Alţii încep cu o viziune şi misiune şi să le utilizeze să formuleze scopuri şi obiective.

În timp ce existenţa unei misiuni comune este extrem de utilă, multi specialisti strategie cauză cerinţa pentru o declaraţie de misiune scris. Cu toate acestea, există mai multe modele de planificare strategică care încep cu declaraţii de misiune, aşa că este util să le examineze aici.

* O declaraţie misiunii vă spune scopul fundamental al organizaţiei. El defineşte de client şi de procesele critice. Acesta vă informează despre nivelul dorit de performanţă.

* O declaraţie Vision subliniază ceea ce organizaţia doreşte să fie, sau cum vrea lumea în care operează să fie. Ea se concentrează pe viitor. Este o sursă de inspiraţie. Acesta prevede clar criteriile de luare a deciziilor.

Un avantaj de a avea o declaraţie este că ea creează valoare pentru cei care ajung expuse la declaraţia, precum şi cele perspectivele sunt manageri, angajaţi şi, uneori, chiar clienţii. Declaraţii crea un sentiment de direcţie şi de oportunitate. Ei ambele sunt o parte esenţială a procesului de luare a strategiei-.

Multi oameni confunda declaraţia viziune pentru declaraţia de misiune, şi, uneori, este pur şi simplu o utilizează ca o versiune pe termen lung pe de altă parte. Viziunea ar trebui să descrie de ce este important pentru realizarea misiunii. O declaraţie Vision defineşte scopul sau obiectivul mai larg pentru a fi în existenţă sau în afaceri şi pot rămâne aceleaşi de zeci de ani, dacă artizanale bine. O declaraţie de misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza intreprinderi. Viziunea ar trebui să descrie ceea ce se va realiza în sfera mai largă în cazul în care organizaţia, iar altele sunt de succes în îndeplinirea misiunilor lor individuale.

O declaraţie de misiune poate semăna cu o declaraţie viziune în câteva companii, dar care poate fi o greşeală gravă. Se poate deruta oameni. Declaraţia de misiune poate stimula oamenii pentru atingerea obiectivelor definite, chiar dacă acestea sunt obiective întindere, cu condiţia ca acesta poate fi elucidată SMART (specifice, măsurabile, realizabile, relevante şi limitaţi în timp) termeni. O declaraţie de misiune oferă o cale de a realiza această viziune, în conformitate cu valorile sale. Aceste declaraţii au un impact direct pe linia de fund şi succesul organizaţiei.

Care este pe primul loc? Declaraţia de misiune sau declaraţia de viziune? Asta depinde. Dacă aveţi un nou început afacerea, nou program sau un plan pentru a reorganizeze serviciile actuale, atunci viziunea va ghidul de declaraţia de misiune şi restul planului strategic. Dacă aveţi o afacere deja existentă în cazul în care misiunea este stabilit, apoi de mai multe ori, misiunea ghideaza declaraţia viziunea şi restul planului strategic. Oricum, trebuie să ştiţi scopul tău fundamental - misiunii, situaţia curentă în termeni de resurse interne şi a capacităţilor (punctele forte şi / sau puncte slabe) şi de condiţiile externe (oportunităţi şi / sau ameninţări), şi în cazul în care vrei să mergi - pentru viziune pentru viitor. Este important să ţineţi la sfârşitul sau rezultatul dorit în vedere încă de la început. [Necesită citare].

Caracteristici de o declaraţie de viziune eficient includ:

* Claritatea şi lipsa de ambiguitate
* Vivid şi clară imagine
* Descriere de un viitor luminos
* Memorabile şi angajarea formularea
* Aspiraţiile realiste
* Alinierea la valorile şi cultura organizaţională

Pentru a deveni cu adevărat eficientă, o declaraţie de viziune organizaţională trebuie să (statele teorie) să devină asimilate în cultura organizaţiei. Liderii au responsabilitatea de a comunica viziunea regulat, crearea de povestiri care ilustrează viziunea, în calitate de rol-modele de intruchipeaza pe viziunea, crearea de obiectivele pe termen scurt compatibile cu viziunea, şi încurajează pe alţii să ambarcaţiunile lor viziune personal compatibile cu ale organizaţiei globală viziune. În plus, declaraţii de misiune trebuie să fie supuse unei evaluări interne şi a unei evaluări externe. Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care membrii din interiorul organizatiei interpreta declaraţia lor de misiune. Evaluarea externă - care include toate părţile interesate întreprinderi - este valoros deoarece oferă o perspectivă diferită. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot oferi o perspectivă asupra eficacităţii organizaţiei declaraţie de misiune.

O altă abordare pentru a defini Viziune si Misiune este de a pune două întrebări. În primul rând, "Ce are aspiraţii de organizare au pentru lumea în care funcţionează şi are o anumită influenţă asupra?", Şi următoarele din această, "Ce se poate (şi / sau nu) organizaţia sau nu contribuie la îndeplinirea celor aspiraţiile?" . Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza de Declaratie Vision. Răspunsul la a doua întrebare determină Declaratia de Misiune.

Planificarea strategică schiţă
Faza pregătitoare a unui plan de afaceri se bazează pe planificare. Primele capitole ale unui plan de afaceri include analiza situaţiei actuale şi a Strategiei de la Planul de Marketing şi obiectivele.

Analiza situaţiei actuale - Anul trecut

* De afaceri tendinţele de analiză
* De analiză a pieţei
* Competitive analiză
* Segmentarii pietei
* De marketing-mix
* Analiza SWOT
* Poziţionarea - analiza percepţiilor
* Surse de informaţii

Planul de strategie de marketing şi obiective - de anul viitor

* Strategie de marketing
* Dorita segmentarii pietei
* Dorita de marketing-mix
* Meşe pe bază de obiective, ca urmare a analizei SWOT
* Poziţia & lacune perceptive
* Anuală de vânzări vremea

Potrivit Arieu, "există o coerenţă strategică atunci când acţiunile unei organizaţii sunt în concordanţă cu aşteptările de management, şi acestea la rândul lor sunt cu piaţa şi contextul" (SK Sharman în Managementul Resurselor Umane: o abordare strategică pentru ocuparea forţei de muncă)

Metodologii
Există mai multe abordări de planificare strategică, dar de obicei un proces în trei etape pot fi utilizate:

Situaţia * - să evalueze situaţia actuală şi modul în care a venit.
* Target - definirea obiectivelor şi / sau obiective (uneori numite de stat ideal)
* Cale - hartă o rută posibilă pentru a scopurilor / obiectivelor

O abordare alternativă se numeşte Desenare-See-Gândeşte-te

* Draw - care este imaginea ideală a statului sau final dorit?
* A se vedea - Care este situaţia actuală? Care este diferenţa de ideal şi de ce?
* Gandeste-te - ce acţiuni specifice trebuie luate pentru a închide prăpastia dintre situaţia actuală şi starea ideala?
* Plan - ce resurse sunt necesare pentru a executa activităţile?

O alternativă la abordarea Desenare-Vezi-Gândiţi-vă este numit See-Gândiţi-Desenare

* A se vedea - Care este situaţia actuală?
* Gândiţi-vă - defini scopurile / obiectivele
* Draw - harta unui traseu pentru atingerea obiectivelor / obiectivelor

În ceea ce priveşte alte planificarea strategică poate fi, după cum urmează:

* Vision - Definiţi viziunea şi să stabilească o declaraţie de misiune cu ierarhizare a scopurilor şi obiectivelor
* SWOT - Analiza desfăşoară în conformitate cu obiectivele dorite
* Formularea - Formularea acţiunilor şi proceselor care urmează să fie luate pentru a atinge aceste obiective
* Punerea în aplicare - Punerea în aplicare a convenite procesele
* Control - Monitor şi să primească feedback de la procesele puse în aplicare pentru a controla pe deplin funcţionarea

Analiza situaţională
La elaborarea de strategii, analiza organizării şi mediului său, deoarece este la momentul şi modul în care se pot dezvolta în viitor, este important. Analiza trebuie să fie executate la un nivel intern, precum şi un nivel extern pentru a identifica toate oportunitatile si amenintarile mediului extern, precum şi punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiilor.

Există mai mulţi factori pentru a evalua în analiza situaţiei externe:

1. Piete (clienţi)
2. Concurenţă
3. Tehnologie
4. Furnizor pieţele
5. Forţei de muncă pe pieţele
6. Economia
7. De reglementare de mediu

Este rar pentru a găsi toate cele sapte aceşti factori au o importanţă critică. De asemenea, este mai puţin frecvente pentru a găsi că cele două de fabricaţie - pieţelor şi a concurenţei - nu sunt de o importanţă critică. (Bradford "Situaţia externă - Ce a lua în considerare")

Analiza mediului extern în mod normal, se concentrează asupra clientului. De management ar trebui să fie vizionar în formularea strategiei de client, şi ar trebui să facă acest lucru gândindu-ture mediu de piaţă, ar putea avea impact modul in care aceste seturi de client, şi dacă aceste seturi de client sunt cele pe care compania doreşte să servească.

Analiza mediului concurenţial este, de asemenea, realizată, de multe ori pe baza cadrului propuse de Michael Porter.

Gol, obiective şi ţinte
Planificarea strategică este o activitate de afaceri foarte important. Este de asemenea important în zonele sectorul public, cum ar fi educaţia. Acesta este practicat pe scară largă informal şi formal. Planificarea strategică şi procesele de decizie trebuie să se termine cu obiectivele şi o foaie de parcurs de modalităţi de a le atinge.

Unul dintre obiectivele de bază la elaborarea unui plan strategic este de a dezvolta intr-un mod care este uşor de traductibil în planuri de acţiune. Cele mai multe planuri strategice adresa de iniţiative la nivel înalt şi peste cuprinzătoare goluri, dar nu te articulat (traduse) în de zi cu zi proiecte şi activităţi care vor fi necesare pentru a realiza planul. Terminologie sau alegerea cuvintelor, precum şi nivelul de un plan este scris, sunt ambele exemple de moduri uşor să eşueze la traducerea planul strategic într-un mod care are sens si este executabil, pentru a altora. Adesea, planurile sunt umplute cu termeni conceptuali care nu cravată în zi cu zi realităţi pentru personalul trebuie să realizeze planul.

Următorii termeni au fost utilizate în planificarea strategică: statele dorit sfârşitul anului, planurile, politicile, obiectivele, strategii, tactici şi acţiuni. Definiţii variază, se suprapun şi nu reuşesc să obţină claritate. Cele mai frecvente dintre aceste concepte sunt declaraţii specifice, limitate în timp a rezultatelor dorite viitoare şi generale şi declaraţiile continuă a rezultatelor destinate viitoare, care se referă la majoritatea modelelor fie ca goluri sau mai obiective (uneori acelaşi sens).

Un model de organizare a obiectivelor foloseşte ierarhii. Elementele enumerate mai sus pot fi organizate într-o ierarhie de mijloace şi se termină şi numerotate după cum urmează: Obiectivul Locul Top (ORC), Obiectiv Locul al doilea rând, obiectivul Locul al treilea rând, etc Din orice rang, obiectivul într-un rang inferior răspunsurile la întrebarea "Cum?" şi obiectiv într-un rang superior răspunsuri la întrebarea "De ce?" Singura excepţie este obiectivul Locul Top (ORC): nu există nici un răspuns la "De ce?" întrebare. Acesta este modul în care este definit ORC.

Oamenii au de obicei mai multe obiective în acelaşi timp. "Scopul înţelegerii" se referă la cât de bine obiectivele combina cu alte fiecare. Are un obiectiv apar compatibil cu scopul B? Nu se potrivesc împreună pentru a forma o strategie unificată? "Scopul ierarhiei" constă în cuiburi de unul sau mai multe goluri în alt obiectiv (e).

O abordare recomandă având în obiectivele pe termen scurt, pe termen mediu obiective, şi obiective pe termen lung. În acest model, se poate aştepta pentru a atinge obiectivele pe termen scurt destul de uşor: ei stau doar cu puţin mai sus ajunge la una lui. La cealaltă extremă, obiectivelor pe termen lung pare foarte dificil, aproape imposibil de atins. Jargon de management strategic, uneori, se referă la "Big goluri Hairy îndrăzneaţă" (BHAGs), în acest context. Folosind un gol ca o treaptă la alta implică succesiunea gol. O persoană sau grup începe prin atingerea uşor obiectivele pe termen scurt, apoi paşi până pe termen mediu, apoi la obiectivele pe termen lung. Secventiere obiectiv poate crea o "scară gol". Într-un cadru organizatoric, organizaţia poate coordona goluri, astfel încât acestea nu intră în conflict unele cu altele. Obiectivele de o parte a organizaţiei ar trebui să ochiurilor de plasă compatibila cu cele din alte părţi ale organizaţiei.

Sursa: Wikipedia multiple, inclusiv

Dacă noi (Performance Technology Solutions) au fost de consultanta cu tine azi, şi se uită la Planul Strategic dumneavoastră, ne-ar fi subliniind trei constructe important ca imbunatati in mod dramatic capacitatea de a Planului strategic de a livra rezultate de afaceri. Ei iau de la a fi un plan, pentru ceva ce pot pune în aplicare şi să execute ... pe tot parcursul anului. Să trecem peste ceea ce am subliniat:

1. The Planul strategic este despre "trebuie să aibă" o creştere - nimic altceva Bottom line, toate obiectivele dvs. ar trebui să fie strategice cu privire la creşterea economică, de exemplu:. vânzări în creştere, în creştere eficienţei oamenilor, în creştere eficienţei interne. De creştere este ceea ce suntem după, nu declaraţii de misiune, filozofie, nu de organizare, nu declaraţii corect politic (pentru a asigura fiecare grup are un element de linie în Planul Strategic) - doar de creştere. Si nu orice fel de creştere. Nu doar frumos-a-avea o crestere, "nu ar fi frumos / bun / cu adevarat ar trebui să" de creştere - doriţi să le păstraţi Planul Strategic de foarte slabă şi medie, şi să limiteze-l doar la zonele de creştere care va putere de afaceri înainte. Să fie de gândire în ceea ce priveşte oportunităţile oferite punctele tale forte şi a peisajului piaţă, care sunt obligatorii pentru creşterea afacerii.
2. În afară de urmărire câştiguri financiare, ca parte a planului dumneavoastră strategice, fiecare obiectiv trebuie sa aiba un plan, reprezentat ca iniţiative. Fiecare nitiative i sprijinirea unui obiectiv de creştere trebuie să stea două teste. În cazul în care obiectivele strategice şi iniţiative nu legătură într-obiectivele şi proiectele în operaţiuni de afaceri, acestea vor fi de obicei sub-susţinut în procesul de munca de zi cu zi şi ar fi trebuit "Nu va fi în Planul Strategic dumneavoastră. Aceasta este definiţia noastră de lucru pentru aliniere. Dar ce putem spune despre aceste teste? 1. Primul test pe care le folosim atunci când se uită la iniţiative este - "Nu reprezinta un plan convingător pentru atingerea obiectivului strategic?" Ei ar trebui să reprezinte o crede-capabil, secvenţă testate, pentru realizarea obiectivului strategic în timp ce reducerea riscului de timp pierdut, oportunitati ratate şi utilizarea incorectă a resurselor. Iniţiative reprezinta planul de joc. Cât de bine să vă doriţi dumneavoastră să fie planul? 2. Testul a doua iniţiativă este îmbrăţişat de către următoarea întrebare, "este că (iniţiativă), într-adevăr necesară pentru a atinge obiectivul strategic?" În cazul în care iniţiativa nu este critică pentru a ajunge la obiectivul dvs. strategic, nu-l păstraţi în planul dumneavoastră. Păstraţi lumina planul tău şi concentrat, vreţi să împliniţi şi conduce acest lucru prin-out ani. Sacrificiul sau descrierile comerciale de zboruri pentru resturile specifice, teză energic.

Notă: Toate iniţiativele non-critice trebuie să fie în sectiunea Operatii nu, dvs. planul strategic . Nu umple Planificarea strategic cu mai multe straturi de iniţiative, multe, dacă nu majoritatea, dintre ele ar trebui să fie reprezentate ca proiecte în cadrul diverselor iniţiative de afaceri, produse şi servicii în domeniul operaţiunilor de afaceri intr-un instrument software de management strategic ca ManagePro .

1. În cazul în care un obiectiv nu este măsurată, ea nu face parte din planul strategic dvs. Dacă nu aţi dat seama-un mod semnificativ de măsurare a fiecărui obiectiv strategic şi iniţiativa de sprijin -. Ea nu face parte din planul dumneavoastră. Dacă nu sunteţi o urmărire prin intermediul dvs. scorecard , nu-l păstraţi. A spus un alt mod, în cazul în care nu merita timp pentru a măsura şi urmări, ea nu face parte din Planul Strategic dumneavoastră. Este atat de simplu. Indiferent dacă sunt sau nu un obiectiv strategic este măsurată pe senile si este una dintre cele mai bune pentru a prezice ceea ce se va executa efectiv prin ani.

Concluzie: Pentru a construi un plan strategic, care poate permite într-adevăr întreaga organizaţie, se concentreze pe trei domenii:

1. Asiguraţi-vă că planul strategic este axat numai pe creştere economică

2. Fiecare obiectiv strategic trebuie să aibă un plan de acţiune de iniţiative

. Orice este în valoare de 3, inclusiv, este de măsurare în valoare - în mod regulat

Autorul acestei serii, Rodney margine, este CEO al Performance Technology Solutions (PST). PST dezvoltă şi ajută organizaţiile în implementarea de soluţii de management de software pentru performanta, si prezinta aceste orientări bazate pe munca noastră cu 1 , 000 de companii pentru a vă asigura succesul dumneavoastră în urmărirea de management strategic şi de performanţă. Performanţă Technology Solutions se gaseste pe web la http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Sursa: ArticlesFactory.com

DESPRE AUTOR

Un plan strategic şi un plan de vânzări pune planul de marketing în acţiuni şi este opera calul punerea în aplicare a unui plan de afaceri. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

Pentru afacerile planificarea strategică este un concept, un set de minte şi un proces. Ea caută în jos pe drum, la ceea ce este în jurul valorii de cotul. Cand toata lumea în jurul valorii de locul tau este concentrându-se pe ceea ce vine va recunoaşte toate acesta în timp pentru a profita de ea.

Ca lucrurile să apară la orizont, fiecare dintre voi va fi intrebarea, ceea ce este important cu privire la faptul că din perspective diferite dumneavoastră. Veţi fi capabil să articuleze elemente importante ale posibilităţilor viitorul apropiat astfel încât să vă puteţi concentra pe toate posibilităţile fiecare oferta. Scopul de afaceri este, la urma urmei, pentru a ajuta la fiecare dintre voi face ca visele tale sa devina realitate.

Planificarea strategică te tine sa axat pe opţiunile pe care le vedea acum mai clar, astfel încât să puteţi face alegeri colectiv de care beneficiază societatea şi a tuturor persoanelor implicate.

În acest scurt articol voi descrie cele cinci elemente-cheie ale unui plan de afaceri strategic. Aceasta a fost experienţa mea că, atunci când aceste trei elemente sunt combinate într-o simplă simplu do it yourself procesul de compania dumneavoastra va atinge obiectivele. Aceasta nu este ştiinţă de rachete, dacă nu sunt constructii rachete, si va lucra pentru companii de oameni cat mai putine ca unul şi cât mai mulţi oameni ca tine să aibă la bord compania ta.

Dvs. de planificare strategică pe echipe:
Registrele de lucru de planificare strategică, manuale, şi cum să discute toate cărţile importanţa echipei de planificare strategică - implicaţia fiind că societatea trebuie să fie suficient de mare pentru că există lideri de la fiecare nivel, care pot deveni parte a echipei de planificare strategică. Din păcate, faptul că elimină aproximativ 75% din toate companiile existente.

În cazul în care include nu se tem ca eu sunt pe cale de a vă arăta cum puteţi ajunge la cei mai buni oameni posibil, persoanelor fizice cu perspective diferite a căror intrare va ajuta să creaţi o strategie echilibrată. În plus, aceste persoane de succes vă va ajuta să dezvolte şi să menţină această strategie viabilă pe termen lung. Si din moment ce acestea nu vor fi de tarifare pentru intrare a acestora va fi capabil de a-şi permite o echipă activă de planificare strategică pentru totdeauna.

Vă recomandăm să vă conectaţi cu membri ai asociaţiei profesionale industriei dumneavoastră, proprietarii de afaceri ale căror rezultate au fost demonstrate a lungul timpului şi ale căror opinii aveţi încredere. Puterea bine cunoscute ale dinamicii de grup sugerează că vă limita mărimea grupului de planificare strategică pentru 6-8 persoane, inclusiv pe tine însuţi.

Fiecare dintre voi ar trebui să fie, de asemenea, situate în afara zonelor reciproc de marketing traditionale. Dacă unii dintre voi se apropie de pensie, cu o vasta experienta, alţii în mijlocul carierei lor în creştere companiile lor şi unii care sunt succesorii în afaceri de succes în industria dumneavoastră, va trebui o serie importantă de diversitate. Cei care au fost în jurul valorii de un timp se poate vedea lucrurile vin care sunt invizibile pentru cele doar la început şi vice-versa.

Procesul de planificare strategică:
The planificare strategică proces ar trebui să fie simplu, doar trei întrebări să se concentreze asupra, astfel încât să le păstreze la partea de sus a minţii voastre. Bineînţeles, există mai multe componente ale acestor trei întrebări, care va deveni oa doua natura ca procesul se mută de-a lungul discuţiei.

Ce ai de gând să vândă în viitor şi cum? Fiecare membru al echipei tale de planificare strategică va oferi idei diferite, bazate pe ceea ce este de lucru pentru ei acum, ceea ce ei au deja luate în considerare pentru viitor si perspectiva lor (cum ar fi savvy lor pe Internet sau de lipsa ei).

Cine sunt clienţii dvs. ţintă şi de ce? Fiecare proprietar de afaceri de succes se concentreaza pe cota de piaţă în interiorul lor de piaţă lor tradiţionale. Cu perspective diferite pe care le va fi capabil să se extindă această zonă de introducere pe piaţă tradiţionale şi să se concentreze pe creşterea partea dumneavoastră de fiecare client. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Despre autor

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Despre autor:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

Ei sunt cu adevărat conştienţi. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planificarea iti spune ce se va întâmpla, post-mortem, va spune ce sa întâmplat atât planificarea cât şi post-mortem sunt instrumente esenţiale de management necesare pentru a realiza corporative obiectivelor, precum şi pentru a preveni repetarea aceleasi greseli. Planificarea de schimbare trebuie să fie o preocupare permanentă a fiecărui executive. În acelaşi timp, dacă evenimentele nu se întâmple cum a fost planificat, o mortem posta urmează să se desfăşoare astfel încât să nu repete aceleaşi greşeli de planificare.

Citat celebru, generalul Dwight D Eisenhower, "Planificarea nu este nimic şi planificarea este totul" a fost un răspuns la colegii săi cinic, care credea că, pentru că planurile nu supravieţui primul contact cu inamicul, de planificare a fost o pierdere de timp. In lumea corporatiilor, destul de des, planificarea strategică devine aruncat pe fereastra din cauza montare presiunii pe termen scurt pentru a efectua şi oferi linia de jos.

Cei care nu reuşesc să-şi planifice în cele din urmă sunt de planificare pentru un post-mortem. Nu este faptul că post-mortem este neimportant, dar companiile ar trebui să planul mereu pentru a reuşi şi pentru a minimiza ocazii de a face post-mortem pe proiecte a eşuat. Companiile de planificare cele mai performante decât cele non-planificare.

Crizele şi modificări neaşteptate nu mai sunt o parte rară, aleatorii sau anormale din viata noastra. Acestea sunt construite in tesatura foarte societăţii şi moderne de zile corporatii . Deşi nu toate crizele pot fi prevăzute sau chiar prevenite, toate acestea pot fi gestionate dacă avem in plan strategic şi tactic pentru ceea ce este omeneşte posibil. Efectele crizei pot fi minimizate dacă cineva are o înţelegere aprofundată a elementele de bază ale planificării şi gestionării crizelor.

Tactic este de planificare pe termen scurt, întrucât este considerată strategică pe termen lung. planului strategic se uită la forţelor din mediul extern şi răspunsurile la acestea. Planificării tactice se referă, de obicei, de un an şi este piatra de temelie a planului strategic, care în mod normal, se referă la trei la cinci ani.

Având în post-implementare sau analiza post-mortem este de asemenea critic. Doar ca un post-mortem dezvăluie cauza de deces, un post-mortem corporative pot fi extrem de revelatoare. Veţi învăţa din greşelile din trecut şi să obţină toate feedback-ul. Acesta funcţionează la fel ca o experienţă de înviere, permiţându-vă să aibă un contract de leasing nou de viaţă sau a doua sansa. În termen materială, este reflecţie. Fără aceasta, aceleaşi greşeli poate fi făcută peste tot din nou şi lecţii învăţate va veni mai devreme la deşeuri. Acesta este de ce exista o zicala ca istoria se repeta. Două războaie mondiale s-au purtat într-un interval scurt de mai puţin de 30 de ani. Imperii şi dinastii şi căderea naştere ca urmare a lipsei de reflecţie şi de săvârşirea aceleaşi greşeli foarte care le inaugurat la putere, în primul rând.

Post-mortem de locuri de muncă este monotonă şi plictisitoare în special atunci când aceasta este precedată de succes copleşitor. Dar este, de asemenea, de a reflecta la succesele dumneavoastră că se poate evita capcanele de eşecuri în viitor. Manageri buni gasi intotdeauna ce a mers intr-o parte nu atât de mult pentru a atribui vina, ci pentru a se asigura că aceleaşi probleme, nu de suprafaţă din nou. Acesta este motivul pentru care unele companii realizeze interviuri cu personalul de ieşire de plecare pentru a stabili dacă există probleme mai mult decât îndeplineşte ochi. Chiar şi haosul are tiparele sale. Post-mortem este procesul de a stabili modele de lucrurile care au mers prost, astfel că aceste greşeli nu se va repeta în viitor. În greve trecut, trei şi eşti afară.

Astăzi, o grevă şi eşti istorie. Acest lucru se datorează faptului că lumea de astăzi este extrem de competitivă şi nu pot avea oa doua şansă. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Marjele de dvs. pentru erori sunt foarte subţiri ca resursele sunt limitate. Acest lucru amplifică importanţa post-mortem pentru a minimiza repetării greşelilor

Dr. Mike Teng (DBA, MBA, Beng) este autorul best-seller, "Corporate Turnaround: Nursing o companie bolnav înapoi la sănătate." El este cunoscut ca "CEO Turnaround din Asia" de către mass-media.
http://corporateturnaroundexpert.com