Fac afaceri în Africa nu este ca ceea ce vedeţi în alte ţări, atmosfera este seismice. Deşi este foarte posibil să profite de investiţii în Africa, totul se va schimba din cauza mai multor factori. Aţi putea fi, colectarea veniturilor de azi, dar mâine, el nu mai este acelaşi. Factorii care vorbim despre sunt climatice, catastrofele naturale, războaie tribale şi aşa mai departe. Războaie tribale, deşi acest lucru a fost gestionată, permiteţi-ne să fie deschise doar pentru că există posibilităţi de cazuri legate de spectatori în jurul valorii de, cazuri care pot ruina dvs. de risc. Organizationala de planificare strategică este cea mai bună apărare pe care un antreprenor poate utiliza pentru a ajuta acest lucru. Este ceva care este necesara pentru fiecare aspiranţi de afaceri din Africa.

Planificarea organizaţională strategică este foarte esenţial pentru întreprinderile africane. De ce? Pur şi simplu pentru că Africa nu este de fapt cunoscut ca un hub pentru mulţi investitori. Continentul este încă în proces de dezvoltare. Deşi oportunităţile sunt deja puse sub sechestru de către mulţi, cum ar fi China, riscurile sunt tot acolo. Un alt lucru este faptul că, după cum treci de ani, Africa a devenit un câmp de luptă pentru mulţi investitori. Competiţia este obtinerea mai stricte. Joacă acolo tot în sine este ca o bătălie pierdută. Sunteţi shorthanded şi neajutorat. Dar, de experţi în afaceri de consultanţă, vă va crea cumva un joc bun.

Prin definirea afacerii tale "strategie, de direcţie şi de luare a deciziilor, nu există cale pentru tine de a îndura provocările cu care pot să apară pe parcursul campaniei a afacerii dumneavoastră. Planificarea strategică se face pentru câştig viitor. Prin luarea în considerare politic, mediul economic, factorii sociali şi economici, o va veni cu cele mai bune răspunsuri la continent la nivel de obstacole. Deşi nu poate spune ce ar fi pe piaţă în următorii ani, dar se poate cel puţin să vă spun ce să faceţi ori de câte ori sau în timp ce piaţa are schimburi inconsistente. Se poate vă punct în cazul în care pentru a merge sau ceea ce ar trebui să fie făcut. De la cuvântul în sine, planificarea strategică, acesta este un preparat bine studiat. Aceasta se aplică în orice medii de afaceri din lume. Dar când vorbim despre Africa, totul este diferit, atât oportunităţi, cât şi provocări.
Analiza situaţională este de asemenea o parte dintr-o organizare de planificare strategică . Un plan ar merge până la interioarele de fiecare situaţii de afaceri, determina cauza şi efectul de scenariu. Acest lucru vă va da un răspuns la timp, care vă va împiedica de la obtinerea lăsate în urmă de către competitorul tau. Această analiză atinge factori cum ar fi client, concurenta, tehnologie, pieţele de furnizor, pieţele forţei de muncă, economiei şi a mediului de reglementare.

Pentru a obţine un loc bun în piaţa de afaceri din Africa, este necesar să aibă un plan de afaceri adecvat. Nu se poate presupune că piaţa din continentul negru este la fel ca de obicei, care ar fi cel mai absurd, deşi faptul că un investitor poate gândi vreodată. Oportunitati de afaceri sunt chiar acolo, şi veţi avea nevoie cu siguranta o strategie pentru a le atinge.

Adăugată pe site de Audrina Majella

Motivele pentru care planurile strategice nu

Există multe motive pentru care planurile strategice nu reuşesc, în special:

• În cazul în care compania nu reuşeşte să înţeleagă clientului.
• Motivul din spatele de cumpărare ale clientilor.
• Potenţialul real al produsului.
• Inadecvate sau incorecte de marketing de cercetare
• Imposibilitatea de a prezice reacţie de mediu
• Reacţie şi planurile de concurenţi.
• Branduri competitive.
• Pornind de războaie.
• Guvernul va interveni?
• Supra-estimarea resurselor de competenţă.
• Poate personal, echipament, iar procesele se ocupe de noua strategie.
• Imposibilitatea de a dezvolta noului angajat şi abilităţi de management.
• Imposibilitatea de a coordona.
• Raportarea şi relaţiile de control nu este adecvat.
• Structura organizatorica nu suficient de flexibilă.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul conducerii superioare.
• Imposibilitatea de a obţine de management implicate de la bun început.
• Imposibilitatea de a obţine suficiente resurse pentru a indeplini sarcina companiei.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul angajaţilor.
• Lipsa de bine explicată nouă strategie pentru a angajaţilor.
• Lipsa de stimulente acordate lucrătorilor sa imbratiseze noua strategie
• Sub-estimarea cerinţelor de timp.
• Nr analiza drumului critic făcut.
• Nerespectarea planului.
• Nr urmeze după planificarea iniţială.
• Nr de urmărire a progreselor împotriva planului.
• Nr consecinţe pentru mai sus.
• Imposibilitatea de a gestiona schimbarea.
• Înţelegere inadecvată a rezistenţei interne pentru a schimba.
• Lipsa de viziune asupra relaţiilor dintre procese, tehnologie si organizare.
• Bariere de comunicaţii.
• Lipsa de schimbul de informaţii între părţile interesate.
• Excluderea a părţilor interesate şi delegaţi.

Limitările de management strategic

Deşi un sentiment de direcţie este importantă, ea poate ucide, de asemenea, creativitatea, mai ales dacă aceasta este aplicată cu stricteţe. Într-o lume nesigură şi ambiguă, flexibilitate poate fi mai important decât o rigiditate de busolă strategice. Atunci când o strategie devine interiorizat într-o cultură corporativă, aceasta poate duce la grupa cred. Acesta poate provoca, de asemenea, o organizaţie care să se definească prea restrictiv. Un exemplu în acest sens este miopie de marketing.

Multe teorii de management strategic tind să se supună doar scurte perioade de popularitate. Un rezumat al acestor teorii, astfel, în mod inevitabil, exponate părtinire urmas (ea însăşi un domeniu de cercetare în managementul strategic). Multe teorii tind fie să fi prea restrâns focalizare pentru a construi o strategie completă corporative pe, sau prea generale având în detaliu deficit şi prea abstracte care urmează să fie aplicabile în situaţii specifice. Populismul sau faddishness pot avea un impact asupra ciclului de viaţă o teorie particulară şi pot vedea aplicare în condiţii necorespunzătoare. A se vedea filozofii de afaceri şi teorii populare de management pentru o vizualizare mai critică a teoriilor de management.

În 2000, Gary Hamel a fost primul care a folosit de convergenţă strategice pe termen lung pentru a explica sfera limitată de aplicare a strategiilor utilizate de către rivalii în circumstanţe foarte incomode. El a exagerat în deplângând faptul că strategiile converg , Deoarece cele mai de succes sunt puse în aplicare de către firme de orbeşte ca un şablon astfel încât să nu înţeleagă că procesul strategic presupune elaborarea unei strategii particularizate pentru specificul fiecărei situaţii.

DESPRE AUTOR

Kaye Z. Marks este un scriitor pasionat şi adept al evoluţiilor în broşuri de imprimare sau brosura de imprimare industrie care ajuta companiile in marketing si campanii publicitare.

Planificarea strategică este procesul de o organizaţie de definire a strategiei sale, sau de direcţie, şi luarea deciziilor privind alocarea resurselor sale de a urmări această strategie, inclusiv de capital şi de oameni. Diverse tehnici de analiza de business poate fi utilizată în planificarea strategică, inclusiv analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări), analiza PEST (politic, economic, social, şi tehnologic), STEER analiză (socio-culturale, tehnologice, economice, ecologice , şi factori de reglementare), şi EPISTEL (mediu, politice, informatice, sociale, tehnologice, economice şi juridice).

Planificarea strategică este examinarea formală, desigur, unei organizaţii viitor. Toate planificare strategică se referă la cel puţin una dintre cele trei întrebări-cheie:

1. "Ce facem?"
2. "Pentru cine o facem?"
3. "Cum excel?"

În planificarea strategică a afacerii, unii autori teza a treia întrebare: "Cum putem bate sau evita concurenţa?". (Bradford şi Duncan, pagina 1). Dar aceasta abordare este mai mult despre înfrângerea concurenţi decât despre exceland.

In multe organizatii, aceasta este văzută ca un proces pentru a determina în cazul în care o organizaţie se intampla in urmatorul an sau - mai mult de obicei, - 3 la 5 ani (termen lung), deşi unele extind viziunea lor la 20 de ani.

În scopul de a determina unde se duce, organizaţia trebuie să ştie exact unde se află, apoi să determine în cazul în care vrea să meargă şi cum va ajunge acolo. Documentul care rezultă se numeşte "plan strategic".

De asemenea, este adevărat că planificarea strategică poate fi un instrument pentru trasarea efectiv direcţia societatii; cu toate acestea, planificarea strategică în sine nu poate prezice cu exactitate modul în care piaţa va evolua şi ce probleme vor suprafaţă în zilele următoare, în scopul de a planifica strategia dvs. de organizare. Prin urmare, inovaţia strategică şi tinkering cu "planul strategic" trebuie să fie o strategie piatră de temelie pentru o organizaţie pentru a supravieţui în climatul de afaceri turbulente.

Viziune declaraţii, declaraţii de misiune şi valori
Viziune: Defineşte starea dorită sau destinate în viitor a unei organizaţii sau întreprinderi în ceea ce priveşte obiectivul său fundamental şi / sau conducerea strategică. Vision este o viziune pe termen lung, uneori, descriind modul în care organizaţia ar vrea ca lumea în care operează să fie. De exemplu, o organizaţie de caritate care lucrează cu cei săraci ar putea avea o declaraţie de viziune care citesc "O lume fără sărăcie"

Misiune: Defineşte scopul fundamental de o organizaţie sau o întreprindere, care descrie succint de ce există şi ce face el pentru realizarea viziunii sale.

Uneori este folosit pentru a stabili o "imagine" a organizaţiei în viitor. O declaraţie de misiune oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut şi răspunde la întrebarea: "Ce facem" De exemplu, ar putea oferi caritate "formare de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi a şomerilor"

Valori: credinţele care sunt partajate între părţile interesate a unei organizaţii. Valorile unitate cultura unei organizaţii şi priorităţile şi să ofere un cadru în care deciziile sunt făcute. De exemplu, "de cunoştinţe şi competenţe sunt cheile succesului" sau "da o pâine om şi hrăniţi-l pentru o zi, ci-l învăţ să agricole şi hrăniţi-l pentru viaţă". Aceste valori exemplu pot stabili priorităţile de autosuficienţă peste adăpost.

Strategie: Strategia de stricte, înseamnă "arta de a general" (de la stratigos greacă). O combinaţie de capete (goluri) pentru care firma face eforturi şi mijloace (politici), prin care se solicită pentru a ajunge acolo.

Organizaţii rezuma, uneori, scopuri şi obiective într-o declaraţie de misiune şi / sau o declaraţie viziune. Alţii încep cu o viziune şi misiune şi să le utilizeze să formuleze scopuri şi obiective.

În timp ce existenţa unei misiuni comune este extrem de utilă, multi specialisti strategie cauză cerinţa pentru o declaraţie de misiune scris. Cu toate acestea, există mai multe modele de planificare strategică care încep cu declaraţii de misiune, aşa că este util să le examineze aici.

* O declaraţie misiunii va spune scopul fundamental al organizaţiei. El defineşte de client şi de procesele critice. Acesta vă informează despre nivelul dorit de performanţă.

* O declaraţie Vision subliniază ceea ce organizaţia doreşte să fie, sau cum vrea lumea în care operează să fie. Ea se concentrează pe viitor. Este o sursă de inspiraţie. Acesta prevede clar criteriile de luare a deciziilor.

Un avantaj de a avea o declaraţie este că ea creează valoare pentru cei care ajung expuse la declaraţia, precum şi cele perspectivele sunt manageri, angajaţi şi, uneori, chiar clienţii. Declaraţii crea un sentiment de direcţie şi de oportunitate. Ei ambele sunt o parte esenţială a procesului de luare a strategiei-.

Multi oameni confunda declaraţia viziune pentru declaraţia de misiune, şi, uneori, este pur şi simplu o utilizează ca o versiune pe termen lung pe de altă parte. Viziunea ar trebui să descrie de ce este important pentru realizarea misiunii. O declaraţie Vision defineşte scopul sau obiectivul mai larg pentru a fi în existenţă sau în afaceri şi pot rămâne aceleaşi de zeci de ani, dacă artizanale bine. O declaraţie de misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza intreprinderi. Viziunea ar trebui să descrie ceea ce se va realiza în sfera mai largă în cazul în care organizaţia, iar altele sunt de succes în îndeplinirea misiunilor lor individuale.

O declaraţie de misiune poate semăna cu o declaraţie viziune în câteva companii, dar care poate fi o greşeală gravă. Se poate deruta oameni. Declaraţia de misiune poate stimula oamenii pentru atingerea obiectivelor definite, chiar dacă acestea sunt obiective întindere, cu condiţia ca acesta poate fi elucidată SMART (specifice, măsurabile, realizabile, relevante şi limitaţi în timp) termeni. O declaraţie de misiune oferă o cale de a realiza această viziune, în conformitate cu valorile sale. Aceste declaraţii au un impact direct pe linia de fund şi succesul organizaţiei.

Care este pe primul loc? Declaraţia de misiune sau declaraţia de viziune? Asta depinde. Dacă aveţi un nou început afacerea, nou program sau un plan pentru a reorganizeze serviciile actuale, atunci viziunea va ghidul de declaraţia de misiune şi restul planului strategic. Dacă aveţi o afacere deja existentă în cazul în care misiunea este stabilit, apoi de mai multe ori, misiunea ghidurile declaraţia de viziune şi restul planului strategic. Oricum, trebuie să ştiţi scopul tău fundamental - misiunii, situaţia curentă în termeni de resurse interne şi a capacităţilor (punctele forte şi / sau puncte slabe) şi de condiţiile externe (oportunităţi şi / sau ameninţări), şi în cazul în care vrei să mergi - pentru viziune pentru viitor. Este important să păstraţi la sfârşitul sau rezultatul dorit în vedere încă de la început. [Necesită citare].

Caracteristici de o declaraţie de viziune eficient includ:

* Claritatea şi lipsa de ambiguitate
* Vivid şi clară imagine
* Descriere de un viitor luminos
* Memorabile şi angajarea formularea
* Aspiraţiile realiste
* Alinierea la valorile şi cultura organizaţională

Pentru a deveni cu adevărat eficientă, o declaraţie de viziune organizaţională trebuie să (statele teorie) să devină asimilate în cultura organizaţiei. Liderii au responsabilitatea de a comunica viziunea regulat, crearea de povestiri care ilustrează viziunea, în calitate de rol-modele de intruchipeaza pe viziunea, crearea de obiectivele pe termen scurt compatibile cu viziunea, şi încurajează pe alţii să ambarcaţiunile lor viziune personal compatibile cu ale organizaţiei globală viziune. În plus, declaraţii de misiune trebuie să fie supuse unei evaluări interne şi a unei evaluări externe. Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care membrii din interiorul organizatiei interpreta declaraţia lor de misiune. Evaluarea externă - care include toate părţile interesate întreprinderi - este valoros deoarece oferă o perspectivă diferită. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot oferi o perspectivă asupra eficienţei organizaţiei declaraţie de misiune.

O altă abordare pentru a defini Viziune si Misiune este de a pune două întrebări. În primul rând, "Ce are aspiraţii de organizare au pentru lumea în care funcţionează şi are o anumită influenţă asupra?", Şi următoarele din această, "Ce se poate (şi / sau nu) organizaţia sau nu contribuie la îndeplinirea celor aspiraţiile?" . Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza de Declaratie Vision. Răspunsul la a doua întrebare determină Declaratia de Misiune.

Planificarea strategică schiţă
Etapa de pregătire a unui plan de afaceri se bazează pe planificare. Primele capitole ale unui plan de afaceri include analiza situaţiei actuale şi a Strategiei de la Planul de Marketing şi obiectivele.

Analiza situaţiei actuale - Anul trecut

* De afaceri tendinţele de analiză
* De analiză a pieţei
* Competitive analiză
* Segmentarii pietei
* De marketing-mix
* Analiza SWOT
* Poziţionarea - analiza percepţiilor
* Surse de informaţii

Planul de strategie de marketing şi obiective - de anul viitor

* Strategie de marketing
* Dorita segmentarii pietei
* Dorita de marketing-mix
* Meşe pe bază de obiective, ca urmare a analizei SWOT
* Poziţia & lacune perceptive
* Anuală de vânzări vremea

Potrivit Arieu, "există o coerenţă strategică atunci când acţiunile unei organizaţii sunt în concordanţă cu aşteptările de management, şi acestea la rândul lor sunt cu piaţa şi contextul" (SK Sharman în Managementul Resurselor Umane: o abordare strategică pentru ocuparea forţei de muncă)

Metodologii
Există mai multe abordări de planificare strategică, dar de obicei un proces în trei etape pot fi utilizate:

Situaţia * - să evalueze situaţia actuală şi modul în care a venit.
* Target - definirea obiectivelor şi / sau obiective (uneori numite de stat ideal)
* Cale - hartă o rută posibilă pentru scopurile / obiectivele

O abordare alternativă se numeşte Desenare-See-Gândeşte-te

* Draw - care este imaginea ideală a statului sau final dorit?
* A se vedea - Care este situaţia actuală? Care este diferenţa de ideal şi de ce?
* Gandeste-te - ce acţiuni specifice trebuie luate pentru a închide prăpastia dintre situaţia actuală şi starea ideala?
* Plan - ce resurse sunt necesare pentru a executa activităţile?

O alternativă la abordarea Desenare-Vezi-Gândiţi-vă este numit See-Gândiţi-Desenare

* A se vedea - Care este situaţia actuală?
* Gândiţi-vă - defini scopurile / obiectivele
* Draw - harta unui traseu pentru atingerea obiectivelor / obiectivelor

În ceea ce priveşte alte planificarea strategică poate fi, după cum urmează:

* Vision - Definiţi viziunea şi să stabilească o declaraţie de misiune cu ierarhizare a scopurilor şi obiectivelor
* SWOT - Analiza desfăşoară în conformitate cu obiectivele dorite
* Formularea - Formularea acţiunilor şi proceselor care urmează să fie luate pentru a atinge aceste obiective
* Punerea în aplicare - Punerea în aplicare a convenite procesele
* Control - Monitor şi să primească feedback de la procesele puse în aplicare pentru a controla pe deplin funcţionarea

Analiza situaţională
La elaborarea de strategii, analiza organizării şi mediului său, deoarece este la momentul şi modul în care se pot dezvolta în viitor, este important. Analiza trebuie să fie executate la un nivel intern, precum şi un nivel extern pentru a identifica toate oportunitatile si amenintarile mediului extern, precum şi punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiilor.

Există mai mulţi factori pentru a evalua în analiza situaţiei externe:

1. Piete (clienţi)
2. Concurenţă
3. Tehnologie
4. Furnizor pieţele
5. Forţei de muncă pe pieţele
6. Economia
7. De reglementare de mediu

Este rar pentru a găsi toate cele sapte aceşti factori având o importanţă critică. De asemenea, este mai puţin frecvente pentru a găsi că cele două de fabricaţie - pieţelor şi a concurenţei - nu sunt de o importanţă critică. (Bradford "Situaţia externă - Ce a lua în considerare")

Analiza mediului extern în mod normal, se concentrează asupra clientului. De management ar trebui să fie vizionar în formularea strategiei de client, şi ar trebui să facă acest lucru gândindu-ture mediu de piaţă, ar putea avea impact modul in care aceste seturi de client, şi dacă aceste seturi de client sunt cele pe care compania doreşte să servească.

Analiza mediului concurenţial este, de asemenea, realizată, de multe ori pe baza cadrului propuse de Michael Porter.

Gol, obiective şi ţinte
Planificarea strategică este o activitate de afaceri foarte important. Este de asemenea important în zonele sectorul public, cum ar fi educaţia. Acesta este practicat pe scară largă informal şi formal. Planificarea strategică şi procesele de decizie trebuie să se termine cu obiectivele şi o foaie de parcurs de modalităţi de a le atinge.

Unul dintre obiectivele de bază la elaborarea unui plan strategic este de a dezvolta intr-un mod care este uşor de traductibil în planuri de acţiune. Cele mai multe planuri strategice adresa de iniţiative la nivel înalt şi peste cuprinzătoare goluri, dar nu te articulat (traduse) în de zi cu zi proiecte şi activităţi care vor fi necesare pentru a realiza planul. Terminologie sau alegerea cuvintelor, precum şi nivelul de un plan este scris, sunt ambele exemple de moduri uşor să eşueze la traducerea planul strategic într-un mod care are sens si este executabil, pentru a altora. Adesea, planurile sunt umplute cu termeni conceptuali care nu cravată în zi cu zi realităţi pentru personalul trebuie să realizeze planul.

Următorii termeni au fost utilizate în planificarea strategică: statele dorit sfârşitul anului, planurile, politicile, obiectivele, strategii, tactici şi acţiuni. Definiţii variază, se suprapun şi nu reuşesc să obţină claritate. Cele mai frecvente dintre aceste concepte sunt declaraţii specifice, limitate în timp a rezultatelor dorite viitoare şi generale şi declaraţiile continuă a rezultatelor destinate viitoare, care se referă la majoritatea modelelor fie ca goluri sau mai obiective (uneori acelaşi sens).

Un model de organizare a obiectivelor foloseşte ierarhii. Elementele enumerate mai sus pot fi organizate într-o ierarhie de mijloace şi se termină şi numerotate după cum urmează: Obiectivul Locul Top (ORC), Obiectiv Locul al doilea rând, obiectivul Locul al treilea rând, etc Din orice rang, obiectivul într-un rang inferior răspunsurile la întrebarea "Cum?" şi obiectiv într-un rang superior răspunsuri la întrebarea "De ce?" Singura excepţie este obiectivul Locul Top (ORC): nu există nici un răspuns la "De ce?" întrebare. Acesta este modul în care este definit ORC.

Oamenii au de obicei mai multe obiective în acelaşi timp. "Scopul înţelegerii" se referă la cât de bine obiectivele combina cu alte fiecare. Are un obiectiv apar compatibil cu scopul B? Nu se potrivesc împreună pentru a forma o strategie unificată? "Scopul ierarhiei" constă în cuiburi de unul sau mai multe goluri în alt obiectiv (e).

O abordare recomandă având în obiectivele pe termen scurt, pe termen mediu obiective, şi obiective pe termen lung. În acest model, se poate aştepta pentru a atinge obiectivele pe termen scurt destul de uşor: ei stau doar cu puţin mai sus ajunge la una lui. La cealaltă extremă, obiectivelor pe termen lung pare foarte dificil, aproape imposibil de atins. Jargon de management strategic, uneori, se referă la "Big goluri Hairy îndrăzneaţă" (BHAGs), în acest context. Folosind un gol ca o treaptă la alta implică succesiunea gol. O persoană sau grup începe prin atingerea uşor obiectivele pe termen scurt, apoi paşi până pe termen mediu, apoi la obiectivele pe termen lung. Secventiere obiectiv poate crea o "scară gol". Într-un cadru organizatoric, organizaţia poate coordona goluri, astfel încât acestea nu intră în conflict unele cu altele. Obiectivele de o parte a organizaţiei ar trebui să ochiurilor de plasă compatibila cu cele din alte părţi ale organizaţiei.

Sursa: Wikipedia multiple, inclusiv

Dacă noi (Performance Technology Solutions) au fost de consultanta cu tine azi, şi se uită la Planul Strategic dumneavoastră, ne-ar fi subliniind trei constructe important ca imbunatati in mod dramatic capacitatea de a Planului strategic de a livra rezultate de afaceri. Ei iau de la a fi un plan, pentru ceva ce pot pune în aplicare şi să execute ... pe tot parcursul anului. Să trecem peste ceea ce am subliniat:

1. The Planul strategic este despre "trebuie să aibă" o creştere - nimic altceva Bottom line, toate obiectivele dvs. ar trebui să fie strategice cu privire la creşterea economică, de exemplu:. vânzări în creştere, în creştere eficienţei oamenilor, în creştere eficienţei interne. De creştere este ceea ce suntem după, nu declaraţii de misiune, filozofie, nu de organizare, nu declaraţii corect politic (pentru a asigura fiecare grup are un element de linie în Planul Strategic) - doar de creştere. Si nu orice fel de creştere. Nu doar frumos-a-avea o crestere, "nu ar fi frumos / bun / cu adevarat ar trebui să" de creştere - doriţi să le păstraţi Planul Strategic de foarte slabă şi medie, şi să limiteze-l doar la zonele de creştere care va putere de afaceri înainte. Să fie de gândire în ceea ce priveşte oportunităţile oferite punctele tale forte şi a peisajului piaţă, care sunt obligatorii pentru creşterea afacerii.
2. În afară de urmărire câştiguri financiare, ca parte a planului dumneavoastră strategice, fiecare obiectiv trebuie sa aiba un plan, reprezentat ca iniţiative. Fiecare nitiative i sprijinirea unui obiectiv de creştere trebuie să stea două teste. În cazul în care obiectivele strategice şi iniţiative nu legătură într-obiectivele şi proiectele în operaţiuni de afaceri, acestea vor fi de obicei sub-susţinut în procesul de munca de zi cu zi şi ar fi trebuit "Nu va fi în Planul Strategic dumneavoastră. Aceasta este definiţia noastră de lucru pentru aliniere. Dar ce putem spune despre aceste teste? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. It's that simple. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Sursa: ArticlesFactory.com

DESPRE AUTOR

Un plan strategic şi un plan de vânzări pune planul de marketing în acţiuni şi este opera calul punerea în aplicare a unui plan de afaceri. Acest articol cu ​​privire la procesul de planificare strategică şi de vânzări este împărţită în zece secţiuni, care sunt prezentate într-o anumită, clădire-bloc de comandă.

Probleme potenţiale şi obiectivele companiei: În primul rând să identifice şi rangul dvs. potenţiale probleme în operaţiunile de compania dumneavoastră. Cu problemele tale identificate şi clasificate în funcţie de importanţă şi gravitate, vă puteţi dezvolta obiectivele companiei pentru a reduce şi gestiona zonelor identificate cu probleme, subliniind punctele forte ale companiei dumneavoastră.

Analiza riscului: Atunci când sunt probleme probabil să apară? Ce puteţi face pentru a reduce riscurile potenţiale şi probleme? Cum veţi rezolva aceste probleme? Analiza de risc se uită la modul în care puteţi transforma problemele in oportunitati, care Parlays în secţiunea următoare.

Strategia companiei, Tactica şi programe strategice: În primul rând dezvolta strategia ta, apoi tactica privind strategice şi apoi a programelor rezultate strategice. Strategia este concentreze şi constă din factorii cheie care disting compania dvs. şi sunt cele mai de aşteptat să contribuie la succesul dumneavoastră. Este important ca strategiile companiei se completează reciproc, astfel încât să nu trimiteţi afacerea dvs. in directii separate. Tactici strategice sunt utilizate pentru a pune în aplicare strategii şi se referă la o strategie specifică. Programele strategice sunt activităţi specifice de afaceri care au date concrete, responsabilităţile atribuite şi bugetele dezvoltate. Programe se referă la tactici specifice ale unei strategii specifice.

Vânzări Strategie: Elaborarea strategiei de vanzari, deoarece în mod specific se referă la strategia de marketing. Stabilirea diferitele metode de vânzare şi canale. Determinaţi procesului de vânzări şi obiective.

Vânzări Program: Programul de vânzări se ocupă de modul dvs. de vânzări Strategia va fi implementată. Ar trebui să aibă sisteme în loc de a măsura punerea în aplicare strategia şi să sprijine eforturile dvs. de vânzări.

Aliante strategice şi Joint Ventures: Definiţi Aliante dvs. cheia de boltă şi parteneriate. Dezvoltarea de marketing de cooperare şi oportunităţi de dezvoltare. Identificaţi orice riscuri inerente.

Rulant de operare bugetară de Baza: Bugetul de funcţionare este un mecanism de planificare şi control care vă ajută să dezvolte prognoza de vânzări. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Despre autor

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

About the Author:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com