Fac afaceri în Africa nu este ca ceea ce vedeţi în alte ţări, atmosfera este seismice. Deşi este foarte posibil să profite de investiţii în Africa, totul se va schimba din cauza mai multor factori. Aţi putea fi, colectarea veniturilor de azi, dar mâine, el nu mai este acelaşi. Factorii care vorbim despre sunt climatice, catastrofele naturale, războaie tribale şi aşa mai departe. Războaie tribale, deşi acest lucru a fost gestionată, permiteţi-ne să fie deschise doar pentru că există posibilităţi de cazuri legate de spectatori în jurul valorii de, cazuri care pot ruina dvs. de risc. Organizationala de planificare strategică este cea mai bună apărare pe care un antreprenor poate utiliza pentru a ajuta acest lucru. Este ceva care este necesara pentru fiecare aspiranţi de afaceri din Africa.

Planificarea organizaţională strategică este foarte esenţial pentru întreprinderile africane. De ce? Pur şi simplu pentru că Africa nu este de fapt cunoscut ca un hub pentru mulţi investitori. Continentul este încă asupra procesului de dezvoltare. Deşi oportunităţile sunt deja puse sub sechestru de către mulţi, cum ar fi China, riscurile sunt tot acolo. Un alt lucru este faptul că, după cum treci de ani, Africa a devenit un câmp de luptă pentru mulţi investitori. Competiţia este obtinerea mai stricte. Joacă acolo tot în sine este ca o bătălie pierdută. Sunteţi shorthanded şi neajutorat. Dar, de experţi în afaceri de consultanţă, vă va crea cumva un joc bun.

Prin definirea afacerii tale "strategie, de direcţie şi de luare a deciziilor, nu există cale pentru tine de a îndura provocările cu care pot să apară pe parcursul campaniei a afacerii dumneavoastră. Planificarea strategică se face pentru câştig viitor. Prin luarea în considerare politic, mediul economic, factorii sociali şi economici, o va veni cu cele mai bune răspunsuri la continent la nivel de obstacole. Deşi nu poate spune ce ar fi pe piaţă în următorii ani, dar se poate cel puţin să vă spun ce să faceţi ori de câte ori sau în timp ce piaţa are schimburi inconsistente. Se poate vă punct în cazul în care pentru a merge sau ceea ce ar trebui să fie făcut. De la cuvântul în sine, planificarea strategică, este un preparat bine studiat. Aceasta se aplică în orice medii de afaceri din lume. Dar când vorbim despre Africa, totul este diferit, atât oportunităţi, cât şi provocări.
Analiza situaţională este de asemenea o parte dintr-o organizare de planificare strategică . Un plan ar merge până la interioarele de fiecare situaţii de afaceri, determina cauza şi efectul de scenariu. Acest lucru vă va da un răspuns la timp, care vă va împiedica de la obtinerea lăsate în urmă de către competitorul tau. Această analiză atinge factori cum ar fi client, concurenta, tehnologie, pieţele de furnizor, pieţele forţei de muncă, economiei şi a mediului de reglementare.

Pentru a obţine un loc bun în piaţa de afaceri din Africa, este necesar să aibă un plan de afaceri adecvat. Nu se poate presupune că piaţa din continentul negru este la fel ca de obicei, care ar fi cel mai absurd, deşi faptul că un investitor poate gândi vreodată. Oportunitati de afaceri sunt chiar acolo, şi veţi avea nevoie cu siguranta o strategie pentru a le atinge.

Adăugată pe site de Audrina Majella

Motivele pentru care planurile strategice nu

Există multe motive pentru care planurile strategice nu reuşesc, în special:

• În cazul în care compania nu reuşeşte să înţeleagă clientului.
• Motivul din spatele de cumpărare ale clientilor.
• Potenţialul real al produsului.
• Inadecvate sau incorecte de introducere pe piaţă de cercetare
• Imposibilitatea de a prezice reacţie de mediu
• Reacţie şi planurile de concurenţi.
• Branduri competitive.
• Pornind de războaie.
• Guvernul va interveni?
• Supra-estimarea resurselor de competenţă.
• Poate personal, echipament şi procese se ocupe de noua strategie.
• Imposibilitatea de a dezvolta noului angajat şi abilităţi de management.
• Imposibilitatea de a coordona.
• Raportarea şi relaţiile de control nu este adecvat.
• Structura organizatorica nu suficient de flexibilă.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul conducerii superioare.
• Imposibilitatea de a obţine de management implicate de la bun început.
• Imposibilitatea de a obţine suficiente resurse pentru a indeplini sarcina companiei.
• Imposibilitatea de a obţine angajamentul angajaţilor.
• Lipsa de bine explicată nouă strategie pentru a salariaţilor.
• Lipsa de stimulente acordate lucrătorilor sa imbratiseze noua strategie
• Sub-estimare a cerinţelor de timp.
• Nr analiza drumului critic făcut.
• Nerespectarea planului.
• Nr urmeze după planificarea iniţială.
• Nr de urmărire a progreselor împotriva planului.
• Nr consecinţe pentru mai sus.
• Imposibilitatea de a gestiona schimbarea.
• Înţelegerea necorespunzătoare a rezistenţei interne pentru a schimba.
• Lipsa de viziune asupra relaţiilor dintre procese, tehnologie şi organizare.
• Bariere de comunicaţii.
• Lipsa de schimbul de informaţii între părţile interesate.
• Excluderea a părţilor interesate şi delegaţi.

Limitările de management strategic

Deşi un sentiment de direcţie este importantă, ea poate ucide, de asemenea, creativitatea, mai ales în cazul în care este aplicată cu stricteţe. Într-o lume nesigură şi ambiguă, flexibilitate poate fi mai important decât o rigiditate de busolă strategice. Atunci când o strategie devine interiorizat într-o cultură corporativă, aceasta poate duce la grup gândi. Acesta poate provoca, de asemenea, o organizaţie care să se definească prea restrictiv. Un exemplu în acest sens este miopie de marketing.

Multe teorii de management strategic tind să se supună doar scurte perioade de popularitate. Un rezumat al acestor teorii, astfel, în mod inevitabil, exponate părtinire urmas (ea însăşi un domeniu de cercetare în managementul strategic). Multe teorii tind fie să fie prea înguste focalizare pentru a construi o strategie completă corporative pe, sau prea general, având în detaliu lipsă şi prea abstract care urmează să fie aplicabile în situaţii specifice. Populismul sau faddishness pot avea un impact asupra ciclului de viaţă o teorie particulară şi pot vedea aplicarea în împrejurări necorespunzătoare. A se vedea filozofii de afaceri şi teorii populare de management pentru o vizualizare mai critică a teoriilor de management.

În 2000, Gary Hamel a fost primul care a folosit de convergenţă strategice pe termen lung pentru a explica sfera limitată de aplicare a strategiilor utilizate de rivali în împrejurări foarte ciudate. El a exagerat în deplângând faptul că strategiile converg , Pentru că cele mai de succes sunt puse în aplicare orbeşte de către firme ca un şablon astfel încât să nu înţeleagă că procesul strategic implică elaborarea unei strategii personalizate pentru specificul fiecărei situaţii.

DESPRE AUTOR

Kaye Z. Marks este un scriitor pasionat şi adept al evoluţiilor în broşurile de imprimare sau brosura de imprimare industrie care ajuta companiile de marketing si campanii publicitare.

Planificarea strategică este procesul de o organizaţie de definire a strategiei sale, sau de direcţie, şi luarea deciziilor privind alocarea resurselor sale să continue această strategie, inclusiv de capital şi de oameni. Diverse tehnici de analiză de business poate fi utilizată în planificarea strategică, inclusiv analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări), analiza PEST (politic, economic, social, şi tehnologic), STEER analiza (socio-culturale, tehnologice, economice, ecologice , precum şi factorii de reglementare), şi EPISTEL (mediu, politice, informatice, sociale, tehnologice, economice şi juridice).

Planificarea strategică este luarea în considerare formală, desigur, unei organizaţii viitor. Toate planificare strategică se referă la cel puţin una dintre cele trei întrebări-cheie:

1. "Ce facem?"
2. "Pentru cine o facem?"
3. "Cum putem excela?"

În planificarea strategică de afaceri, unii autori teza a treia întrebare: "Cum putem bate sau evita concurenţa?". (Bradford şi Duncan, pagina 1). Dar aceasta abordare este mai mult despre înfrângerea concurenţi decât despre exceland.

În multe organizaţii, aceasta este privită ca un proces pentru a determina în cazul în care o organizaţie se intampla in urmatorul an sau - mai mult de obicei, - 3 la 5 ani (termen lung), deşi unele extind viziunea lor la 20 de ani.

În scopul de a determina unde se duce, organizaţia trebuie să ştie exact unde se află, apoi să determine în cazul în care vrea să meargă şi cum va ajunge acolo. Documentul care rezultă se numeşte "plan strategic".

Este de asemenea adevărat că planificarea strategică poate fi un instrument pentru trasarea efectiv direcţia societatii; cu toate acestea, planificarea strategică în sine nu poate prezice cu exactitate modul în care piaţa va evolua şi ce aspecte vor suprafaţă în zilele următoare, în scopul de a planifica strategia dvs. de organizare. Prin urmare, inovaţia strategică şi tinkering cu "planul strategic" trebuie să fie o strategie piatră de temelie pentru o organizaţie pentru a supravieţui în climatul de afaceri turbulente.

Viziune declaraţii, declaraţii de misiune şi valori
Viziune: Defineşte starea dorită sau destinate în viitor a unei organizaţii sau întreprindere în ceea ce priveşte obiectivul său fundamental şi / sau conducerea strategică. Vision este o viziune pe termen lung, uneori, descriind modul în care organizaţia ar vrea ca lumea în care operează să fie. De exemplu, o organizaţie de caritate care lucrează cu cei săraci ar putea avea o declaraţie de viziune care se putea citi "O lume fără sărăcie"

Misiune: Defineşte scopul fundamental de o organizaţie sau o întreprindere, care descrie succint de ce există şi ceea ce face pentru realizarea viziunii sale.

Uneori este folosit pentru a stabili o "imagine" a organizaţiei în viitor. O declaraţie de misiune oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut şi răspunde la întrebarea: "Ce facem" De exemplu, ar putea oferi caritate "formare de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi a şomerilor"

Valori: credinţele care sunt partajate între părţile interesate a unei organizaţii. Valorile unitate cultura unei organizaţii şi priorităţile şi să ofere un cadru în care se iau deciziile. De exemplu, "de cunoştinţe şi competenţe sunt cheile succesului" sau "da o pâine om şi hrăniţi-l pentru o zi, ci-l învăţ să agricole şi hrăniţi-l pentru viaţă". Aceste valori exemplu poate stabili priorităţile de autosuficienţă peste adăpost.

Strategie: Strategia de stricte, înseamnă "arta de a generale" (de la stratigos greacă). O combinaţie de capete (goluri) pentru care societatea face eforturi şi mijloace (politici), prin care se solicită pentru a ajunge acolo.

Organizaţii rezuma, uneori, scopuri şi obiective într-o declaraţie de misiune şi / sau o declaraţie viziune. Alţii încep cu o viziune şi misiune şi să le utilizeze să formuleze scopuri şi obiective.

În timp ce existenţa unei misiuni comune este extrem de utilă, multi specialisti strategie cauză cerinţa pentru o declaraţie de misiune în scris. Cu toate acestea, există mai multe modele de planificare strategică care încep cu declaraţii de misiune, aşa că este util să le examineze aici.

* O declaraţie misiunii vă spune scopul fundamental al organizaţiei. El defineşte de client şi de procesele critice. Acesta vă informează despre nivelul dorit de performanţă.

* O declaraţie Vision subliniază ceea ce organizaţia doreşte să fie, sau cum vrea lumea în care operează să fie. Ea se concentrează pe viitor. Este o sursă de inspiraţie. Acesta prevede clar criteriile de luare a deciziilor.

Un avantaj de a avea o afirmaţie este faptul că ea creează valoare pentru cei care ajung expuse la declaraţia, precum şi cele perspectivele sunt manageri, angajaţi şi, uneori, chiar clienţii. Declaraţii crea un sentiment de direcţie şi de oportunitate. Amandoi sunt o parte esenţială a procesului de strategie de luare a.

Multi oameni confunda declaraţia viziune pentru declaraţia de misiune, şi, uneori, unul este pur şi simplu utilizat ca o versiune pe termen lung pe de altă parte. Viziunea ar trebui să descrie de ce este important să se realizeze misiunii. O declaraţie Vision defineşte scopul sau obiectivul mai larg pentru a fi în existenţă sau în afaceri şi pot rămâne aceleaşi de zeci de ani dacă artizanale bine. O declaraţie de misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza intreprinderi. Viziunea ar trebui să descrie ceea ce se va realiza în sfera mai largă în cazul în care organizaţia, iar altele sunt de succes în îndeplinirea misiunilor lor individuale.

O declaraţie de misiune poate semăna cu o declaraţie viziune în câteva companii, dar care poate fi o greşeală gravă. Se poate deruta oameni. Declaraţia de misiune poate stimula oamenii pentru atingerea obiectivelor definite, chiar dacă acestea sunt obiective întindere, cu condiţia ca acesta poate fi elucidată SMART (specifice, măsurabile, realizabile, relevante şi limitaţi în timp) termeni. O declaraţie de misiune oferă o cale de a realiza această viziune, în conformitate cu valorile sale. Aceste declaraţii au un impact direct pe linia de fund şi succesul organizaţiei.

Care este pe primul loc? Declaraţia de misiune sau declaraţia viziune? Asta depinde. Dacă aveţi un nou început afacerea, nou program sau plan de a reorganizeze serviciile actuale, atunci viziunea vor ghida declaraţia de misiune şi restul planului strategic. Dacă aveţi o afacere deja existentă în cazul în care misiunea este stabilit, apoi de mai multe ori, misiunea ghideaza declaraţia viziunea şi restul planului strategic. Oricum, trebuie să ştiţi scopul tău fundamental - misiunea, situaţia actuală în ceea ce priveşte resursele interne şi a capacităţilor (punctele forte şi / sau puncte slabe) şi de condiţiile externe (oportunităţi şi / sau ameninţări), şi în cazul în care vrei să mergi - viziune pentru viitor. Este important să păstraţi la sfârşitul sau rezultatul dorit în vedere încă de la început. [Necesită citare].

Caracteristici de o declaraţie de viziune eficient includ:

* Claritatea şi lipsa de ambiguitate
* Vivid şi clară imagine
* Descriere de un viitor luminos
* Memorabile şi angajarea formularea
* Aspiraţiile realiste
* Alinierea la valorile organizaţionale şi cultura

Pentru a deveni cu adevărat eficientă, o declaraţie de viziune organizaţională trebuie să (statele teorie) să devină asimilate în cultura organizaţiei. Liderii au responsabilitatea de a comunica o viziune în mod regulat, crearea de povestiri care ilustrează viziunea, în calitate de rol-modele de intruchipeaza pe viziune, crearea de obiectivele pe termen scurt compatibile cu viziunea, şi încurajează pe alţii să ambarcaţiunile lor viziuni personale compatibile cu ale organizaţiei globală viziune. În plus, declaraţii de misiune trebuie să fie supuse unei evaluări interne şi a unei evaluări externe. Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care membrii din interiorul organizatiei interpreta declaraţia lor misiune. Evaluarea externă - care include toate părţile interesate din întreprinderi - este valoros deoarece oferă o perspectivă diferită. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot oferi o perspectivă cu privire la eficienţa organizaţiei declaraţia misiunii.

O altă abordare pentru a defini Viziune si Misiune este de a pune două întrebări. În primul rând, "Ce are aspiraţii de organizare au pentru lumea în care funcţionează şi are o anumită influenţă asupra?", Şi ca urmare de la acesta, "Ce se poate (şi / sau nu) organizaţia sau nu contribuie la îndeplinirea acestor aspiraţiile?" . Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza de Declaratie de Vision. Răspunsul la a doua întrebare determină Declaratia de Misiune.

Planificarea strategică schiţă
Faza de pregătire a unui plan de afaceri se bazează pe planificare. Primele capitole ale unui plan de afaceri include analiza situaţiei actuale şi a Strategiei de la Planul de Marketing şi obiectivele.

Analiza situaţiei actuale - anul care a trecut

* De afaceri tendinţe analiză
* De analiză a pieţei
* Competitive analiză
* Segmentarii pietei
* Marketing-mix
* Analiza SWOT
* Poziţionarea - analiza percepţiilor
* Surse de informaţii

Planul de strategie de marketing şi obiective - de anul viitor

* Strategie de marketing
* Dorita segmentarii pietei
* Dorita de marketing-mix
* Meşe pe bază de obiective, ca urmare a analizei SWOT
* Poziţia & lacune perceptive
* Anual de vânzare vremea

Potrivit Arieu, "există o coerenţă strategică atunci când acţiunile unei organizaţii sunt în concordanţă cu aşteptările de management, şi acestea la rândul lor sunt cu piaţa şi a contextului" (SK Sharman în Managementul Resurselor Umane: o abordare strategică pentru ocuparea forţei de muncă)

Metodologii
Există mai multe abordări faţă de planificarea strategică, dar de obicei un proces în trei etape pot fi utilizate:

Situaţia * - să evalueze situaţia actuală şi modul în care a venit.
* Target - definirea obiectivelor şi / sau obiective (uneori numite de stat ideal)
* Path - hartă o rută posibilă pentru a scopurilor / obiectivelor

O abordare alternativă se numeşte Desenare-See-Gândeşte-te

* Draw - care este imaginea ideală sau starea final dorit?
* A se vedea - Care este situaţia actuală? Care este diferenţa de ideal şi de ce?
* Gândiţi-vă - ce acţiuni specifice trebuie să fie luate pentru a reduce decalajul dintre situaţia actuală şi starea ideala?
* Plan - ce resurse sunt necesare pentru a executa activităţile?

O alternativă la abordarea Desenare-Vezi-Gândiţi se numeşte See-Gândiţi-Desenare

* A se vedea - Care este situaţia actuală?
* Gândiţi-vă - defini scopurile / obiectivele
* Draw - harta unui traseu pentru atingerea obiectivelor / obiectivelor

În ceea ce priveşte alte planificarea strategică poate fi, după cum urmează:

* Vision - Definiţi viziunea şi să stabilească o declaraţie de misiune cu ierarhizare a scopurilor şi obiectivelor
* SWOT - Analiza desfăşoară în conformitate cu obiectivele dorite
* Formularea - Formularea acţiunilor şi proceselor care urmează să fie luate pentru a atinge aceste obiective
* Punerea în aplicare - Punerea în aplicare a convenite procesele
* Control - Monitor şi să primească feedback de la procesele puse în aplicare pentru a controla pe deplin funcţionarea

Analiza situaţională
Atunci când dezvoltarea de strategii, analiza organizării şi mediului său, deoarece este la momentul şi modul în care se pot dezvolta în viitor, este important. Analiza trebuie să fie executate la un nivel intern, precum şi un nivel extern pentru a identifica toate oportunităţile şi ameninţările din mediul extern, precum şi punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiilor.

Există mai mulţi factori pentru a evalua în analiza situaţiei externe:

1. Piete (clienţi)
2. Concurs
3. Tehnologie
4. Furnizor pieţele
5. Forţei de muncă pe pieţele
6. Economia
7. De reglementare de mediu

Este rar pentru a găsi toate cele sapte aceşti factori având o importanţă critică. De asemenea, este mai puţin frecvente pentru a găsi că cele două de fabricaţie - pieţe şi concurenţă - nu sunt de o importanţă critică. (Bradford "Situaţia externă - Ce a lua în considerare")

Analiza mediului extern în mod normal, se concentrează asupra clientului. De gestionare ar trebui să fie vizionar în formularea strategiei de client, şi ar trebui să facă acest lucru gândindu-se ture mediu de piaţă, modul în care aceste seturi de client ar putea avea impact, şi dacă aceste seturi de client sunt cele care compania doreşte să o servească.

Analiza mediului concurenţial este, de asemenea, realizată, de multe ori pe baza cadrului propuse de Michael Porter.

Gol, obiective şi ţinte
Planificarea strategică este o activitate de afaceri foarte important. Este de asemenea important în zonele sectorul public, cum ar fi educaţia. Este practicat pe scară largă şi în mod oficial informal. Planificarea strategică şi procesele de decizie trebuie să se termine cu obiectivele şi o foaie de parcurs de modalităţi de a le atinge.

Unul dintre obiectivele de bază la elaborarea unui plan strategic este de a dezvolta intr-un mod care este uşor de traductibil în planuri de acţiune. Cele mai multe planuri strategice adresa de iniţiative la nivel înalt şi peste cuprinzătoare goluri, dar nu te articulate (traduse) în de zi cu zi proiecte şi activităţi care vor fi necesare pentru a realiza planul. Terminologie sau alegerea cuvintelor, precum şi nivelul de un plan este scris, sunt ambele exemple de moduri uşor să eşueze la traducerea planul strategic într-un mod care are sens şi este executabil, pentru a altora. Adesea, planurile sunt umplute cu termeni conceptuali care nu cravată în zi cu zi realităţi pentru personalul trebuie să realizeze planul.

Următorii termeni au fost folosite în planificarea strategică: statele dorit scop, planurile, politicile, obiectivele, strategiile, tacticile şi acţiuni. Definiţii varia în funcţie, se suprapun şi nu reuşesc să obţină claritate. Cele mai frecvente dintre aceste concepte sunt declaraţii specifice, limitate în timp a rezultatelor dorite viitoare şi generale şi declaraţiile continuă a rezultatelor destinate viitoare, care se referă la majoritatea modelelor fie ca scopuri sau obiective (uneori acelaşi sens).

Un model de organizare a obiectivelor foloseşte ierarhii. Elementele enumerate mai sus pot fi organizate într-o ierarhie de mijloace şi se termină şi numerotate după cum urmează: Obiectivul Top Rank (ORC), Obiectiv Locul al doilea rând, obiectivul Locul al treilea rând, etc Din orice rang, obiectivul într-un rang inferior răspunsuri la întrebarea "Cum?" şi obiectiv într-un rang superior răspunsuri la întrebarea "De ce?" Singura excepţie este obiectivul Top Rank (ORC): nu există nici un răspuns la "De ce?" întrebare. Acesta este modul în care este definit ORC.

Oamenii au de obicei mai multe obiective în acelaşi timp. "Scopul înţelegerii" se referă la cât de bine obiectivele combina cu alte fiecare. Are gol Un apar compatibil cu scopul B? Nu se potrivesc împreună pentru a forma o strategie unificată? "Scopul ierarhiei" constă în cuiburi de unul sau mai multe goluri în alt obiectiv (e).

O abordare recomandă având în obiectivele pe termen scurt, pe termen mediu obiective şi scopuri pe termen lung. În acest model, ne putem aştepta pentru a atinge obiectivele pe termen scurt destul de uşor: ei stau doar cu puţin mai sus ajunge la una lui. La cealaltă extremă, obiectivelor pe termen lung par foarte dificil, aproape imposibil de atins. Jargon de management strategic, uneori, se referă la "Big goluri Hairy îndrăzneaţă" (BHAGs), în acest context. Folosind un gol ca o treaptă la alta implică succesiunea gol. O persoană sau grup începe prin atingerea uşor obiectivele pe termen scurt, apoi paşi până pe termen mediu, apoi la obiectivele pe termen lung. Secventiere obiectiv poate crea o "scară gol". Într-un cadru organizatoric, organizaţia poate coordona goluri, astfel încât acestea nu intră în conflict unele cu altele. Obiectivele de o parte a organizaţiei ar trebui să ochiurilor de plasă compatibila cu cele de alte părţi ale organizaţiei.

Sursa: Wikipedia multiple, inclusiv

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. It's that simple. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

DESPRE AUTOR

Un plan strategic şi a planului de vânzări pune planul de marketing în acţiuni şi este opera calul punerea în aplicare a unui plan de afaceri. Acest articol cu ​​privire la procesul de planificare strategică şi de vânzări este împărţită în zece secţiuni, care sunt prezentate într-o special, clădire-bloc de comandă.

Potenţiale probleme şi obiectivele companiei: În primul rând să identifice şi rangul problemele potenţiale în operaţiuni de compania dumneavoastră. Cu problemele tale identificate şi clasate în importanţă şi gravitate, vă puteţi dezvolta obiectivele companiei pentru a minimiza şi de a gestiona domeniile identificate probleme, subliniind punctele forte ale companiei dumneavoastra.

Analiza de risc: Atunci când sunt probleme probabil să apară? Ce puteţi face pentru a atenua riscurile potenţiale şi probleme? Cum veţi rezolva aceste probleme? Analiza de risc se uită la modul în care puteţi transforma problemele in oportunitati, care Parlays în secţiunea următoare.

Strategia companiei, Tactica şi programe strategice: În primul rând dezvolta strategia ta, apoi tactica privind strategică şi apoi a programelor rezultate strategice. Strategia este concentrarea şi constă din factorii cheie care disting compania dumneavoastră şi sunt cele mai de aşteptat să contribuie la succesul dumneavoastră. Este important ca strategiile companiei se completează reciproc, astfel încât să nu trimiteţi afacerea dvs. in directii separate. Tactici strategice sunt utilizate pentru a pune în aplicare strategii şi se referă la o strategie specifică. Programe strategice sunt activităţi specifice de afaceri care au date concrete, responsabilităţile atribuite şi bugetele dezvoltat. Programe se referă la tactici specifice ale unei strategii specifice.

Strategia de vânzări: Elaborarea strategiei de vanzari, deoarece în mod specific se referă la strategia de marketing. Stabilirea diferitele metode de vânzare şi canale. Determinaţi procesului de vânzări şi obiectivele.

Vânzări Program: Programul de vânzări se ocupă de modul dvs. de vânzări Strategia va fi implementată. Tu ar trebui să dispună de sisteme, în loc de a măsura punerea în aplicare strategia şi să sprijine eforturile dvs. de vânzări.

Aliante strategice şi Joint Ventures: Definiţi Aliante dvs. cheia de boltă şi parteneriate. Dezvoltarea de marketing de cooperare şi oportunităţi de dezvoltare. Identificaţi orice riscuri inerente.

Rolling de operare bugetară de Baza: Bugetul de funcţionare este un mecanism de planificare şi control care vă ajută să dezvolte prognoza de vânzări. Ar trebui să fie pe bază de fier, pasivă în căutarea pentru un an, şi format pe o bază lunară. Este important bugetul operaţional reflectă obiectivele dvs. de planificare strategică.

Vanzari Prognoza meteo: Bazandu-se pe strategia de vanzari si programele, şi având în vedere bugetul operaţional, să dezvolte o perioadă de trei la cinci anul proiectate prognoza de vânzări. Această prognoză de vânzări vor fi folosite pentru a dezvolta profitul dumneavoastră detaliate şi pierderi de planul de afaceri. Este foarte important de a corela modul în care prognoza de vânzări se referă la analiza de piaţă dvs., segmente de piata, strategie de marketing şi strategia de vânzări.

Tabelul Milestone: Specificaţi obiectivele dvs. viitorul companiei, repere şi strategii corespunzătoare, împreună cu marketing si lansarea programului de vânzări.

Mecanisme de control: Ce mecanisme de control ale fiecărui abilitate critice şi resurse sunt disponibile pentru tine? Este proprietate directe necesare pentru resursele şi abilităţile sau pot fi ele externalizate şi la ce economii de costuri? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările la adresa atunci când mecanismele de control pentru identificarea resurselor planul tău strategic.

Planificarea strategică este astfel o parte importantă a conduce o afacere de succes, eu recomand retinere un consultant de afaceri cu experienţă, asigurând planul tău strategic este efectiv dezvoltat, si cel mai important, pus efectiv în aplicare pe parcursul operaţiunilor de compania ta. După ce planul tău strategic este pus în aplicare, un consultant de afaceri cu experienţă vă poate ajuta, de asemenea, să vă asiguraţi strategia rămâne pe drumul cel bun, ajunge la obiectivele sale şi se ajustează după cum este necesar din cauza schimbărilor de piaţă şi de evenimente neprevăzute problematice.

Frank Goley fabrică pentru Business Consulting ABC si este un expert în dezvoltarea şi punerea în aplicare a planurilor de afaceri, planuri de marketing şi planurile strategice.

Pentru afacerile planificarea strategică este un concept, un set de minte şi un proces. Ea se uita în jos pe drumul de la ceea ce este în jurul valorii de îndoire. Cand toata lumea din jurul locul tau este concentrându-se pe ceea ce vine va recunoaşte toate acesta în timp pentru a profita de ea.

Ca lucrurile să apară la orizont, fiecare dintre voi va fi intrebarea, ceea ce este important cu privire la faptul că din perspective diferite dumneavoastră. Veţi fi capabil să articuleze elemente importante ale posibilităţilor viitorul apropiat astfel încât să vă puteţi concentra pe toate posibilităţile fiecare oferta. Scopul de afaceri este, la urma urmei, pentru a ajuta la fiecare dintre voi face visele tale sa devina realitate.

Planificarea strategică te tine sa axat pe opţiunile pe care le vedea acum mai clar, astfel încât să puteţi face alegeri colectiv de care beneficiază societatea şi tuturor persoanelor implicate.

În acest scurt articol voi descrie cele cinci elemente-cheie ale unui plan de afaceri strategic. Acesta a fost experienta mea că, atunci când aceste trei elemente sunt combinate într-o simplă simplu do it yourself procesul de compania ta se va realiza obiectivele sale. Aceasta nu este ştiinţă de rachete, dacă nu sunt construirea rachete, si va lucra pentru companii de oameni cat mai putine ca unul şi cât mai mulţi oameni ca tine să aibă la bord compania ta.

Dvs. de planificare strategică pe echipe:
Registrele de lucru de planificare strategică, manuale, şi cum să discute toate cărţile importanţa echipei de planificare strategică - implicaţia fiind că societatea trebuie să fie suficient de mari pentru că există lideri la orice nivel, care pot deveni parte a echipei de planificare strategică. Din păcate, faptul că elimină aproximativ 75% din toate companiile existente.

În cazul în care include nu se tem ca eu sunt pe cale de a vă arăta cum puteţi ajunge la cei mai buni oameni posibil, persoanelor fizice cu perspective diferite a căror intrare va ajuta să creaţi o strategie echilibrată. În plus, aceşti oameni de succes vă va ajuta să dezvolte şi să menţină această strategie viabilă pe termen lung. Si din moment ce acestea nu vor fi de tarifare pentru intrare a acestora va fi capabil de a-şi permite o echipă activă de planificare strategică pentru totdeauna.

Vă recomandăm să vă conectaţi cu membri ai asociaţiei profesionale industriei dumneavoastră, proprietari de afaceri ale căror rezultate au fost demonstrate a lungul timpului şi ale căror opinii aveţi încredere. Puterea bine cunoscute ale dinamicii de grup sugerează că limita mărimea grupului de planificare strategică pentru 6-8 persoane, inclusiv dumneavoastră.

Fiecare dintre voi ar trebui să fie, de asemenea, situate în afara zonelor reciproc de marketing traditionale. Dacă unii dintre voi se apropie de pensie, cu o vasta experienta, alţii în mijlocul carierei lor în creştere companiile lor şi unii care sunt succesorii în afaceri de succes în industria dumneavoastră, va trebui o gamă importantă de diversitate. Cei care au fost în jurul valorii de un timp se poate vedea lucruri care provin, care sunt invizibile pentru cele doar la început şi vice-versa.

Procesul de planificare strategică a:
The planificare strategică proces ar trebui să fie simplu, doar trei întrebări să se concentreze asupra, astfel încât să le ţină la partea de sus a minţii tale. Bineînţeles, există mai multe componente ale acestor trei întrebări, care va deveni oa doua natura ca procesul se mută de-a lungul discuţiei.

Ce ai de gând să vândă în viitor şi cum? Fiecare membru al echipei dvs. de planificare strategică va oferi idei diferite, bazate pe ceea ce este de lucru pentru ei acum, ceea ce ei au deja luate în considerare pentru viitor şi perspectiva lor (cum ar fi savvy lor pe Internet sau de lipsa ei).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

Cum se poate diferentia compania ta faţă de concurenţii dumneavoastră? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Despre autor

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Despre autor:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Soluţia lui Six Sigma online oferte online şase sigma de formare şi cursuri de certificare pentru Lean Six Sigma, centuri negre, centuri verzi, galbene şi curele.

Pentru a fi acolo sus cu cele mai bune gânditori strategic, trebuie să utilizaţi partea stângă şi dreaptă a creierului, o abilitate care ia practică, precum şi de încredere. Având în logica şi părţi creative pentru a skillset dvs. sunt de o valoare imensă.

Aici sunt unele aptitudini care în cele mai bune foarte gînditori strategici au, şi de a folosi, în fiecare zi.

Ei au o viziune

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. Ei au ambele instrumente în setul lor şi le folosesc atât pentru a se completeze reciproc. Această formă de gândire de susţinere şi de a vedea viitorul, creează un mod de a gândi şi de evoluţie strategie care se concentrează şi încă larg.

Make Time

Într-un ocupat întreprinderilor şi organizaţiilor, fie ele mici sau mari, ceea ce face timp este vitală. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Indiferent de lucrări pentru ei - dar ei o fac.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. În strânsă colaborare cu exploataţia o viziune clară pentru viitor de afaceri, aceste două crea maine de viitor. Dar nu mâine! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

Ei sunt cu adevărat conştienţi. În orice afacere, există indicii, de multe ori subtile, atât interne, cât şi externe, pentru a ajuta la direcţia viitoare de folosire şi să realizeze oportunităţi. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Acest site link-uri, cu toate acestea fragilă, este ceea ce face ca acest lucru atat de bine.

Adesea opinie

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? Această activitate este o ţintă în mişcare, astfel încât să construiască o mai bună înţelegere, instantanee, valori de referinţă şi de inventariere regulate sunt foarte utile pentru a confirma calitatea de gândire - şi absorbite în skillset lor şi pentru viitorul organizaţiilor lor.

Înveţe din experienţa

In timp, aceste populare experienţele lor în utilizarea, mici şi mari, să se gândească mai bine asupra problemelor strategice. Acest lucru face ca utilizarea lor de acest timp cu adevărat eficiente şi deosebit de eficace. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

Prin utilizarea mai mult decat propriul creier (deşi acest lucru este vital pentru o parte din procesul!), Cele mari de la gândire strategică idei sări de pe altii la locul de muncă şi să încurajeze input-ul lor de mai sus şi dincolo de livrarea lor de la slujba de zi. Vechea zicală că 1 +1 = 3 de la intrare, de gândire este extrem de valabil. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realismul Regulamentul (un pic!)

Desi au crea idei foarte deschis, gînditori-cheie strategice au un sentiment de realism şi de onestitate cu privire la ceea ce este realizabil pe termen lung. This is not to hold them back; more it is to deliver success. Ei underpromise şi supradifuzeze, de asemenea, în acelaşi timp asigurându-se că a doua zi la zi lucrătoare a organizaţiei - "acum" - este servit în mod adecvat prea. Asta e ceea ce devine de afaceri plătit astăzi, în timp ce construirea viitorului de mâine.

Puncte de reper au senin

Prin crearea de controale în gândirea lor, pentru a analiza progresele, ei au posibilitatea de a tweak. Ei au o abilitate innascuta de a faţa locului meandrele necesare. O călătorie 5,000 mile de un avion cu reacţie, ajunge la destinaţie numai prin controale periodice curs şi coerente şi ajustări.

Sunt non-Judgemental

Pentru că drumul spre un viitor de succes nu este limitat de a judeca lor, sau altele, gândire pe măsură ce creativ - care este de altă parte - mai bine fluxul de idei. Minţi deschise sunt încurajate şi detaliile testate mai târziu. Gândire deschis la minte nevoile reale verificări şi bilanţuri - dar după deschiderea a stimulat lăţimea de idei imaginative numai o astfel de libertate poate oferi.

În majoritatea organizaţiilor de succes a lungul anilor şi de zeci de ani, în cazul în care testul timpului le-a aratat întreprinderile excelent sunt, Sony, Colas Coca, Nokias şi Toyota a acestei lumi gândesc în perspectivă şi să încurajeze gândire avantajos strategic cel puţin undeva în activitatea lor planuri.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. Un viitor sustenabil are nevoie de mai mult, indiferent de dimensiunea afacerii dumneavoastră este.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr. Mike Teng (DBA, MBA, Beng) este autorul best-seller, "Corporate Turnaround: Nursing o companie bolnav înapoi la sănătate." El este cunoscut ca "CEO Turnaround din Asia" de către mass-media.
http://corporateturnaroundexpert.com