Um plano estratégico e plano de vendas coloca seu plano de marketing em ação e é o cavalo trabalho de implementação de um plano de negócios. Este artigo sobre o processo estratégico e planejamento de vendas é dividido em dez seções, que são apresentados em uma particular, a fim de blocos de construção.

Problemas potenciais e objetivos da empresa: Primeiro identificar e classificar o seu potencial de problemas em operações de sua empresa. Com seus problemas identificados e classificados em importância e gravidade, você pode desenvolver os objetivos da empresa para minimizar e gerenciar as áreas problemáticas identificadas, enfatizando os pontos fortes da sua empresa.

Análise de Risco: Quando os problemas susceptíveis de ocorrer? O que você pode fazer para mitigar os riscos potenciais e problemas? Como você vai lidar com esses problemas? A análise de risco olha como você pode transformar problemas em oportunidades, que parlays na próxima seção.

Estratégia da empresa, Táticas Estratégicas e Programas: Primeiro desenvolver a sua estratégia, então as táticas relativas estratégico e, em seguida, os programas estratégicos resultantes. Estratégia é concentrar e consiste em fatores-chave que distinguem a sua empresa e são mais deverá contribuir para o seu sucesso. É importante que as estratégias de sua empresa se complementam para que você não está enviando seus negócios em direções distintas. Táticas estratégicas são usados ​​para implementar estratégias e se relacionar com uma estratégia específica. Programas estratégicos de negócios são as atividades específicas que têm datas concretas, as responsabilidades e os orçamentos atribuídos desenvolvidos. Programas relacionados com táticas específicas de uma estratégia específica.

Estratégia de vendas: Desenvolver a estratégia de vendas, uma vez que especificamente diz respeito à estratégia de marketing. Estabelecer os métodos de venda e canais diferentes. Determinar o seu processo de vendas e metas.

Programa de vendas: O programa de vendas aborda como sua estratégia de vendas será implementado. Você deve ter sistemas adequados para medir a implementação da estratégia e para apoiar seus esforços de vendas.

Alianças estratégicas e joint ventures: Definir alianças e parcerias a sua pedra angular. Desenvolver marketing cooperativo e oportunidades de desenvolvimento. Identificar eventuais riscos inerentes.

Rolando Orçamento Operacional Base: O orçamento operacional é um mecanismo de planejamento e controle, que ajuda a desenvolver a previsão de vendas. Deve-se, numa base contínua, voltada para o exterior por um ano, eo formato em uma base mensal. É importante o seu orçamento operacional reflete suas metas de planejamento estratégico.

Previsão de Vendas: Com base em sua estratégia de vendas e programas, e considerando o seu orçamento operacional, desenvolver um 3-5 ano projetado previsão de vendas. Essa previsão de vendas vai ser usado para desenvolver o seu lucro detalhado e declaração de perda de seu plano de negócios. É muito importante para correlacionar como sua previsão de vendas refere-se a sua análise do mercado, segmentos de mercado, estratégia de marketing e estratégia de vendas.

Tabela marco: Fornecer seus objetivos futuros da empresa, metas e estratégias correspondentes, juntamente com o seu marketing e lançamento de vendas do programa.

Mecanismos de controle: Quais os mecanismos para o controle de cada habilidade crítica e recursos estão disponíveis para você? É propriedade direta necessária para os seus recursos e habilidades ou podem ser terceirizados e que custo de poupança? Estas são apenas algumas das questões a abordar durante a identificação de mecanismos de controle para os recursos do seu plano estratégico.

Planejamento estratégico é uma parte tão importante da gestão de um negócio bem sucedido, eu recomendo manter um consultor de negócios experiente, garantindo que o seu plano estratégico é efetivamente desenvolvido, e mais importante, efetivamente implementado em todas as operações de sua empresa. Após o seu plano estratégico é implementado, um consultor de negócios experiente também pode ajudá-lo a garantir que a estratégia fica na pista, alcança seus objetivos e é ajustada conforme necessário devido às mudanças do mercado e imprevistas eventos problemáticos.

Frank Goley trabalha para ABC Business Consulting e é um especialista no desenvolvimento e implementação de planos de negócios, planos de marketing e planos estratégicos.

Fazer negócios em África não é como o que você vê em outros países, a atmosfera há sísmica. Embora seja muito possível lucrar investindo na África, tudo iria mudar devido a muitos fatores. Você pode ser reunir os ganhos de hoje, mas amanhã, não é mais o mesmo. Fatores que estamos falando são o clima, desastres naturais, guerras tribais e assim por diante. Guerras tribais, embora este tenha sido gerida, vamos apenas estar aberto para as possibilidades que existem casos relacionados à espreita, os casos que podem arruinar o seu empreendimento. Organizacionais de planejamento estratégico é a melhor defesa que um empreendedor pode usar para ajudar nessa. É algo que é necessário para cada aspirantes negócios Africano.

Planejamento estratégico organizacional é muito essencial para empresas Africano. Por quê? Simplesmente porque a África não é muito conhecido como um hub para muitos investidores. O continente ainda está no processo de desenvolvimento. Embora as oportunidades já estão apreendidos por muitos, como a China, os riscos são ainda lá. Outra coisa é que, como passar dos anos, a África está se tornando um campo de batalha para muitos investidores. A competição está ficando mais apertado. Jogando lá sozinho é como lutar contra uma batalha perdida. Você está shorthanded e indefeso. Mas por especialistas em negócios de consultoria, de alguma forma você vai criar um bom jogo.

Ao definir o seu negócio "estratégia de direção e tomada de decisão, não há maneira de você enfrentar os desafios que podem ocorrer durante toda a campanha do seu negócio. Planejamento estratégico é feito para ganho futuro. Considerando política, meio ambiente, econômico, fatores sociais e econômicos, um vai vir para cima com as melhores respostas à escala continental contratempos. Embora não possa dizer o que seria o mercado sobre os próximos anos, mas pode pelo menos dizer o que fazer quando ou enquanto o mercado está a ter mudanças inconsistente. Ele pode apontar para onde ir ou o que deve ser feito. Da palavra em si, planejamento estratégico, é uma preparação bem estudado. É aplicável em qualquer ambiente de negócios no mundo. Mas quando se fala de África, tudo é diferente, tanto oportunidades como desafios.
Análise situacional é também uma parte de uma organização de planejamento estratégico . Um plano seria ir até o interior de cada situações de negócios, a determinação da causa e efeito do cenário. Isto lhe dará uma resposta em tempo, que o irá impedir de ficar para trás por seu concorrente. Esta análise toca fatores como a concorrência do cliente, tecnologia, mercados fornecedores, mercados de trabalho, a economia eo ambiente regulatório.

Para obter um bom lugar no mercado empresarial Africano, é necessário ter um plano de negócios adequado. Você não pode presumir que o mercado no Continente Negro é exatamente como o usual, que seria a mais absurda ainda que um investidor pode jamais pensar. Oportunidades de negócios estão ali, e você vai precisar de uma estratégia para alcançá-los.

Postado por Audrina Majella

Razões pelas quais os planos estratégicos não

Existem muitas razões pelas quais os planos estratégicos falhar, especialmente:

• Quando a empresa não consegue entender o cliente.
• O motivo por trás de compra do cliente.
• O real potencial do produto.
• Inadequada ou incorreta de pesquisa de marketing
• Incapacidade de prever a reação ambiental
• Reação e os planos dos competidores.
• Marcas concorrentes.
• Guerras de preços.
• Will governo intervir?
• Superestimação de competência de recursos.
• Pode o pessoal, equipamentos e processos de lidar com a nova estratégia.
• Incapacidade de desenvolver novos funcionários e de gestão.
• Falta de coordenação.
• Relatórios e relações de controle não adequado.
• Estrutura organizacional não suficientemente flexível.
• Falha em obter o compromisso da alta administração.
• Falha em obter a gestão envolvidos desde o início.
• Falha em obter recursos da empresa suficientes para realizar tarefas.
• Falha em obter o comprometimento dos empregados.
• Falta de bem explicado nova estratégia para os funcionários.
• Falta de incentivos dados aos trabalhadores para abraçar a nova estratégia
• Subestimação dos requisitos de tempo.
• Nenhuma análise do caminho crítico feito.
• Falha em seguir o plano.
• Não seguir completamente após o planejamento inicial.
• Não acompanhamento do progresso contra o plano.
• Sem consequências para cima.
• Incapacidade de gerir a mudança.
• Compreensão inadequada da resistência interna à mudança.
• Falta de visão sobre as relações entre processos, tecnologia e organização.
• Barreiras de comunicação.
• Falta de compartilhamento de informações entre as partes interessadas.
• Exclusão de partes interessadas e delegados.

Limitações de gestão estratégica

Apesar de um senso de direção é importante, também pode matar a criatividade, especialmente se for aplicada com rigor. Em um mundo incerto e ambíguo, a flexibilidade pode ser mais importante do que uma rigidez de bússola estratégica. Quando uma estratégia é internalizada em uma cultura corporativa, que pode levar a pensamento de grupo. Ela também pode causar uma organização a definir-se demasiado restritiva. Um exemplo disso é a miopia de marketing.

Muitas teorias de gestão estratégica tendem a sofrer apenas breves períodos de popularidade. Um resumo dessas teorias, assim, inevitavelmente apresenta viés de sobrevivência (em si uma área de pesquisa em gestão estratégica). Muitas teorias tendem ou a ser demasiado estreita com foco para construir uma estratégia completa sobre as empresas ou muito geral com falta de detalhes e abstrato demais para ser aplicável a situações específicas. Populismo ou modismo pode ter um impacto no ciclo de uma teoria particular de vida e pode ver a aplicação em circunstâncias inadequadas. Ver filosofias e teorias de gestão de negócios populares para uma visão mais crítica das teorias de gestão.

Em 2000, Gary Hamel foi o primeiro a usar o termo convergência estratégica para explicar o alcance limitado das estratégias a ser utilizado pelos rivais em circunstâncias extremamente difíceis. Ele exagerou em lamentar que as estratégias convergem , Porque os mais bem sucedidos são implementados cegamente pelas empresas como um modelo para que eles não entendem que o processo estratégico envolve a concepção de uma estratégia personalizada para as especificidades de cada situação.

SOBRE O AUTOR

Kaye Z. Marks é um ávido escritor e seguidor da evolução imprimir folhetos ou a impressão do folheto da indústria que ajudam as empresas em suas campanhas de marketing e publicidade.

Planejamento estratégico é um processo de uma organização de definir a sua estratégia, ou a direção e tomada de decisões sobre alocação de seus recursos para prosseguir esta estratégia, incluindo a capital e pessoas. Diversas técnicas de análise de negócios pode ser usado no planejamento estratégico, incluindo a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), a análise PEST (Política, Económica, Social e Tecnológico), STEER análise (socio-cultural, tecnológica, econômica, ecológica e fatores de Regulamentação), e EPISTEL (Meio Ambiente, Política, Informática, social, tecnológico, económico e jurídico).

Planejamento estratégico é a consideração formal do curso futuro de uma organização. Todo o planejamento estratégico lida com pelo menos uma das três questões fundamentais:

1. "O que vamos fazer?"
2. "Para quem o fazemos?"
3. "Como podemos excel?"

No planejamento estratégico de negócios, frase alguns autores a terceira questão: "Como podemos vencer ou evitar a concorrência?". (Bradford e Duncan, página 1). Mas esta abordagem é mais sobre derrotando concorrentes do que cerca de excelência.

Em muitas organizações, este é visto como um processo para determinar quando uma organização está indo no próximo ano - ou mais tipicamente - 3 a 5 anos (longo prazo), embora alguns estender sua visão a 20 anos.

A fim de determinar para onde está indo, a organização precisa saber exatamente onde está, então, determinar onde se quer ir e como ele vai chegar lá. O documento resultante é chamado de "plano estratégico".

Também é verdade que o planejamento estratégico pode ser uma ferramenta para efetivamente planejar a direção de uma empresa, no entanto, o planejamento estratégico em si não pode prever exatamente como o mercado vai evoluir e quais as questões virão à tona nos próximos dias, a fim de planear a sua estratégia organizacional. Portanto, a inovação, estratégico e mexer com o "plano estratégico" tem que ser uma estratégia fundamental para uma organização sobreviver ao clima de negócios turbulento.

Declarações de visão, declarações de missão e valores
Visão: Define o estado desejado ou destinados futuro de uma organização ou empresa em termos de seu objetivo fundamental e / ou direção estratégica. Visão é uma visão de longo prazo, às vezes, descrever como a organização gostaria que o mundo em que opera a ser. Por exemplo uma instituição de caridade que trabalham com os pobres possam ter uma declaração de visão que dizia "Um mundo sem pobreza"

Missão: Define o propósito fundamental de uma organização ou uma empresa, de forma sucinta descrevendo por que ela existe eo que ele faz para alcançar sua Visão.

Às vezes é usado para definir uma "imagem" da organização no futuro. Uma declaração de missão fornece detalhes do que é feito e responde à pergunta: "O que nós fazemos" Por exemplo, a caridade pode proporcionar "capacitação profissional para os sem-teto e desempregados"

Valores: crenças que são compartilhados entre as partes interessadas de uma organização. Valores de unidade de cultura de uma organização e prioridades e fornecer um quadro no qual as decisões são tomadas. Por exemplo, "Conhecimentos e habilidades são as chaves para o sucesso" ou "dar um pão homem e alimentá-lo por um dia, mas ensiná-lo a fazenda e alimentá-lo para a vida". Estes valores exemplo pode definir as prioridades de auto-suficiência em abrigo.

Estratégia: Estratégia no sentido restrito, significa "a arte do general" (do grego stratigos). Uma combinação dos fins (metas) para os quais a empresa está se esforçando e os meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.

Organizações, por vezes, resumem metas e objetivos em uma declaração de missão e / ou uma declaração de visão. Outros começam com uma visão e missão e usá-los para formular metas e objetivos.

Embora a existência de uma missão compartilhada é extremamente útil, especialistas em estratégia de muitos questionam a exigência de uma declaração de missão por escrito. No entanto, existem muitos modelos de planejamento estratégico que começam com declarações de missão, por isso é útil para examiná-los aqui.

* A Missão diz que o propósito fundamental da organização. Ele define o cliente e os processos críticos. Ele informa sobre o nível desejado de desempenho.

* A declaração de Visão descreve o que a organização quer ser, ou como quer que o mundo em que opera a ser. Concentra-se sobre o futuro. É uma fonte de inspiração. Ele fornece clara tomada de decisões critérios.

Uma vantagem de ter uma declaração é que ele cria valor para aqueles que ficam expostos à instrução, e as perspectivas são gerentes, funcionários e às vezes até mesmo clientes. Declarações criar um senso de direção e oportunidade. Ambos são uma parte essencial do processo estratégico de tomada de.

Muitas pessoas confundem a declaração de visão para a missão, e às vezes um é usado simplesmente como uma versão mais longo prazo do outro. A Visão deve descrever porque é importante para atingir a Missão. Uma declaração de visão define o propósito ou objetivo mais amplo por ser na existência ou no negócio e pode continuar a mesma por décadas, se bem trabalhada. A Missão é mais específico para que a empresa pode conseguir-se. Visão deve descrever o que será alcançado na esfera mais ampla, se a organização e os outros são bem sucedidos em alcançar as suas missões individuais.

Uma declaração de missão pode parecer uma declaração de visão em poucas empresas, mas que pode ser um erro grave. Ele pode confundir as pessoas. A declaração de missão pode galvanizar as pessoas para alcançar os objetivos definidos, mesmo que sejam objetivos trecho, desde que possa ser elucidado em SMART (específico, mensurável, alcançável, realista e Time-bound) termos. Uma declaração de missão fornece um caminho para realizar a visão em linha com seus valores. Estas declarações têm uma influência directa no resultado final eo sucesso da organização.

O que vem primeiro? A declaração de missão ou a declaração de visão? Isso depende. Se você tem um novo começo para cima programa de negócios, novos ou plano para reestruturar os seus serviços atuais, em seguida, a visão vai orientar a declaração de missão e do resto do plano estratégico. Se você tem um negócio estabelecido, onde a missão é estabelecida, então muitas vezes, a missão orienta a declaração de visão e do resto do plano estratégico. De qualquer maneira, você precisa conhecer o seu propósito fundamental - a missão, sua situação atual em termos de recursos e capacidades internas (pontos fortes e / ou pontos fracos) e das condições externas (oportunidades e / ou ameaças), e onde você quer ir - o visão para o futuro. É importante que você mantenha o fim ou resultado desejado à vista desde o início. [Carece de fontes?].

Características de uma declaração de visão eficaz incluem:

* Clareza e falta de ambigüidade
* Imagem vívida e clara
* Descrição de um futuro brilhante
* Frase memorável e cativante
* Aspirações realistas
* O alinhamento com os valores organizacionais e da cultura

Para se tornar realmente eficaz, uma declaração de visão organizacional deve (os estados teoria) se tornarem assimiladas na cultura da organização. Os líderes têm a responsabilidade de comunicar a visão regularmente, criando narrativas que ilustram a visão, agindo como modelos incorporando a visão, a criação de objetivos de curto prazo compatível com a visão, e incentivar outros a embarcação a sua própria visão pessoal compatível com a organização visão global. Além disso, declarações de missão precisa ser submetido a uma avaliação interna ea avaliação externa. A avaliação interna deve se concentrar em como os membros dentro da organização interpretar sua declaração de missão. A avaliação externa - o que inclui todas as partes interessadas as empresas - é valiosa uma vez que oferece uma perspectiva diferente. Estas discrepâncias entre essas duas avaliações podem dar uma visão sobre a organização da eficácia da missão.

Outra abordagem para a definição de Visão e Missão é colocar duas perguntas. Em primeiro lugar, "O que as aspirações a organização tem para o mundo em que opera e tem alguma influência sobre?", E na sequência disto, "o que pode (e / ou faz) a organização fazer ou contribuir para realizar essas expectativas?" . A resposta sucinta para a primeira questão é a base da Declaração de Visão. A resposta à segunda questão determina a Declaração de Missão.

Esboço de planejamento estratégico
A fase preparatória de um plano de negócios depende de planejamento. Os primeiros capítulos de um plano de negócios incluem Análise da Situação Atual e Plano de Estratégia de Marketing e objetivos.

Análise da situação atual - ano passado

* Business análise de tendências
* Análise de mercado
* A análise competitiva
* A segmentação de mercado
* Marketing-mix
* A análise SWOT
* Posicionamento - analisar as percepções
* Fontes de informação

Estratégia de marketing e plano de objetivos - no próximo ano

* A estratégia de marketing
* Segmentação do mercado desejado
* Desejado marketing-mix
* TOWS baseado em objetivos, como resultado da SWOT
* Posição e lacunas de percepção
* Previsão de vendas anual

De acordo com Arieu, "não há consistência estratégica quando as ações de uma organização são consistentes com as expectativas dos administradores, e estes, por sua vez, estão com o mercado eo contexto" (SK Sharman em Gestão de Recursos Humanos: Uma Abordagem Estratégica para o Emprego)

Metodologias
Existem muitas abordagens para o planejamento estratégico, mas normalmente um processo de três etapas podem ser usados:

Situação * - avaliar a situação atual e como ela surgiu.
* Target - definir metas e / ou objectivos (por vezes chamado estado ideal)
* Path - mapa um caminho possível para as metas / objectivos

Uma abordagem alternativa é chamado Draw-See-Pense

* Draw - o que é a imagem ideal ou o estado final desejado?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Competição
3. Tecnologia
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Fonte: Wikipedia múltiplas incluindo

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. É simples assim. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

O autor desta série, Brim Rodney, é CEO da Performance Solutions Tecnologia (PST). PST desenvolve e auxilia as organizações na implantação de soluções de software de gestão de desempenho, e apresenta estas orientações com base em nosso trabalho com uma , 000 de empresas para ajudar a garantir o seu sucesso na busca da gestão estratégica e desempenho. Tecnologia desempenho Solutions é encontrado na web em http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Fonte: ArticlesFactory.com

SOBRE O AUTOR

Para as empresas o planejamento estratégico é um conceito, uma mentalidade e um processo. É olhando para a estrada o que está ao redor da curva. Quando todos em torno de seu lugar é se concentrar no que está por vir você vai reconhecê-la todos a tempo de aproveitá-la.

Como as coisas aparecem no horizonte cada um de vocês vai ser a pergunta, o que é importante sobre isso a partir do seu várias perspectivas. Você será capaz de articular os elementos importantes de previsível possibilidades futuras para que você possa se concentrar em todas as possibilidades cada oferta. O objetivo do negócio é, afinal, para ajudar cada um de vocês fazer seus sonhos vir verdadeiro.

Planejamento estratégico mantém seu foco sobre as opções que você vê agora mais claramente, para que você possa coletivamente fazer escolhas que beneficiem a empresa e todas as pessoas envolvidas.

Neste breve artigo vou descrever os cinco elementos-chave de um plano estratégico de negócios. Tem sido minha experiência que, quando esses três elementos são combinados em um simples simples fazê-lo sozinho processo de sua empresa vai atingir seus objetivos. Isto não é ciência de foguetes, a menos que você está construindo foguetes, e vão trabalhar para empresas de pessoas tão poucos como um e quantas pessoas você tem a bordo de sua empresa.

Seu Planejamento Estratégico da Equipe:
O planejamento estratégico livros, manuais e how-to todos os livros de discutir a importância da equipe de planejamento estratégico - o que implica que a empresa deve ser grande o suficiente que não são líderes em todos os níveis, que pode se tornar parte da equipe de planejamento estratégico. Infelizmente, que elimina cerca de 75% de todas as empresas existentes.

Se isso inclui você não tem medo como eu estou prestes a mostrar como você pode chegar a as melhores pessoas possíveis, os indivíduos com várias perspectivas, cuja entrada será ajudá-lo a criar uma estratégia equilibrada. Além disso, essas pessoas bem sucedidas irá ajudá-lo a desenvolver e manter esta estratégia viável a longo prazo. E já que eles não vão cobrar para a sua entrada você será capaz de suportar uma equipe de planejamento estratégico ativo para sempre.

Eu recomendo que você se conectar com os membros da associação comercial da sua indústria, proprietários de empresas cujos resultados têm sido demonstrados ao longo do tempo e cujas opiniões você confia. O poder bem conhecido de dinâmica de grupo sugere que você limitar o tamanho de seu grupo de planejamento estratégico para 6-8 pessoas, incluindo você mesmo.

Cada um de vocês também devem estar localizados fora do outro áreas tradicionais de marketing. Se alguns de vocês estão se aproximando da aposentadoria com vasta experiência, outros no meio de suas carreiras de crescimento de suas empresas e alguns que são os sucessores em empresas de sucesso em sua indústria, você terá uma gama significativa de diversidade. Aqueles que foram em torno de um tempo pode ver as coisas que vem que são invisíveis para quem está começando e vice-versa.

O Processo de Planejamento Estratégico:
O planejamento estratégico processo deve ser simples, apenas três perguntas para focar, assim que você vai mantê-los no topo da sua mente. Naturalmente, existem vários componentes destas três questões que se tornarão uma segunda natureza como o processo de discussão se move longitudinalmente.

O que você vai vender no futuro e como? Cada membro de sua equipe de planejamento estratégico vai oferecer idéias diferentes com base no que está trabalhando para eles agora, o que eles já considerada para o futuro e suas perspectivas (tal como o seu mais experiente Internet ou a falta delas).

Quem são seus clientes-alvo e por quê? Todo empresário bem-sucedido se concentra em sua quota de mercado dentro do seu mercado tradicional. Com diferentes perspectivas, você será capaz de expandir essa área de marketing tradicional e se concentrar em aumentar a sua quota de cada cliente. Membros de sua equipe de planejamento estratégico vai abrir sua mente para que eles estão usando táticas para vender mais produtos de um tipo ou outro de seus clientes do núcleo existente.

Como você pode diferenciar a sua empresa vs seus concorrentes? Isso geralmente significa eliminação das rubricas não lucrativa que você ainda está carregando porque você sempre carregava consigo. Pode significar focando menos produtos e serviços, onde as suas capacidades específicas excel . E mais seguramente vai significar a introdução de novos produtos e serviços recomendados por sua equipe de planejamento estratégico com base em suas experiências e perspectivas.

Uma vez que você e sua equipe têm estas três perguntas na linha da frente - os qualificadores se tornar automático. O que é importante? O que é isso agora? O que exatamente você quer que seja? E o que é possível alcançar na interseção de seus objetivos e seus recursos?

Um compromisso com a Ação:
Com a entrada contínua de seu grupo de planejamento estratégico de pares você será capaz de mais facilmente alvo oportunidades estratégicas ao seu redor. Oportunidades que teria continuado a ser invisível para você sem a sua entrada bem considerados. Estas acções serão, por si só ajudar você a escolher esses recursos importantes para o seu crescimento futuro e melhorar as suas capacidades para tirar o máximo deles.

Como você e os outros membros de seu grupo de planejamento estratégico de pares colocar seus planos em papel e mantê-los em frente um do outro você irá desenvolver um ambiente para continuamente rever e modificar suas declarações de missão em evolução.

Continuamente articulando seus objetivos para o futuro, eles estão continuamente aperfeiçoada por seu grupo de pares de planejamento estratégico vai manter a passos importantes ao lado sempre em vista. Agir sozinho ou delegando-a para os indivíduos ou as equipes dentro de sua organização que têm o poder, autoridade e responsabilidade para a sua conclusão é tudo o que agora fica entre onde as coisas estão hoje e onde você quer que eles sejam no futuro.

Se você está seriamente interessado no futuro de sua organização você verá que realmente não há melhor maneira de criar e gerir o seu processo de planejamento estratégico .

Sobre o Autor

Seu próximo passo deve ser a clicar abaixo e levar cinco minutos para rever o meu relatório recentemente publicado que contém instruções completas para o seu Do-It-Yourself processo de Planejamento Estratégico em http://www.DIYStrategicPlanning.com artigo por Wayne Messick, editor do http : / / www.iBizResources.com

Planejamento estratégico , quando aplicado a Six Sigma, implica que o desenho para baixo do planejamento elaborado e sistemático das áreas de preocupações que têm implicações de longo alcance e táticos na fase de selecção de projectos. O propósito do planejamento estratégico é ter produzido decisões fundamentais e ações que orientam sucesso Seis Sigma execução.

Uma Visão Geral Do Estratégico Six Sigma

Muitos CEOs estão céticos sobre o resultado da Six Sigma, apesar de os gastos anuais enorme. Um componente crítico que ajuda a integrar as visões do líder com o funcionamento da organização é a programação estratégica derivado de "mapeamento de implantação de estratégia". Isto é dito para produzir uma direcção inteiramente nova para a organização. O ceticismo sobre a visão de construir um futuro começa a ganhar força com a ligação de visões de planos de ação e quando se proporciona resultados tangíveis. Seis Sigma requer planejamento estratégico para um plano diferente de pensar, cumprindo esta promessa.

Sucesso começa com o planejamento

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Sobre o autor:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) é o autor do best-seller, "Turnaround Corporativo: Enfermagem uma empresa Doente de volta à saúde." Ele é conhecido como o "CEO Turnaround na Ásia" pela mídia.
http://corporateturnaroundexpert.com