Prowadzenie działalności gospodarczej w Afryce nie jest jak to, co widzisz w innych krajach, atmosfera jest sejsmicznych. Chociaż jest to bardzo możliwe zysku poprzez inwestowanie w Afryce, wszystko zmieni się z powodu wielu czynników. Możesz być gromadzenie dochodów dzisiaj, ale jutro, nie jest już tym samym. Czynniki, które mówimy o to klimatu, klęski żywiołowe, wojny plemienne i tak dalej. Wojen plemiennych, choć zostało to udało, niech nam tylko otwarta do możliwości, które są związane przypadkach czai, spraw, które mogą zrujnować Twojego przedsięwzięcia. Organizacyjne planowania strategicznego jest najlepszą obroną, że przedsiębiorca może korzystać z pomocy tego. To jest coś, co jest wymagane dla każdego Afryki aspirantów biznesu.

Organizacyjne planowania strategicznego jest bardzo istotne dla afrykańskich firm. Dlaczego? Po prostu dlatego, Afryka nie jest to znane jako centrum dla wielu inwestorów. Kontynent jest wciąż w fazie rozwoju. Choć szanse są już zajęte przez wielu, takich jak Chiny, ryzyko jest nadal. Inną rzeczą jest to, że jak przejść lat Afryka staje się polem bitwy dla wielu inwestorów. Konkurencja jest coraz mocniej. Grając tam sam jest jak na straconej pozycji. Jesteś shorthanded i bezradni. Ale przez ekspertów firmy doradczej, będzie w jakiś sposób stworzyć dobrą grę.

Definiując firmy strategii, kierunku i podejmowania decyzji, nie ma sposobu, aby znieść wyzwania, które mogą wystąpić podczas kampanii firmy. Planowanie strategiczne jest zrobić dla przyszłego zysku. Dzięki uwzględnieniu politycznych, ekonomicznych, ochrony środowiska, społeczne i ekonomiczne czynniki, jeden pochodzić z najlepszych odpowiedzi na niepowodzenia w skali całego kontynentu. Chociaż nie można powiedzieć, co będzie na rynku na najbliższe lata, ale może przynajmniej powiedzieć, co zrobić, gdy lub gdy na rynku jest o niezgodne zmiany. Może punktu, gdzie iść i co należy zrobić. Od samego słowa, planowania strategicznego, jest dobrze zbadanym przygotowania. Ma ona zastosowanie w każdym środowisku biznesowym na całym świecie. Ale mówiąc o Afryce, wszystko jest inne, zarówno szanse i wyzwania.
Analiza sytuacyjna jest również częścią organizacyjną planowania strategicznego . Plan pójdzie do wnętrza każdej sytuacji biznesowych, określenie przyczyny i skutku w scenariuszu. W ten sposób można na czas odpowiedzi, co uniemożliwi w lewo się za przez konkurenta. Analiza ta dotyka czynników, takich jak klient, konkurencja, technologia, rynki dostawców, rynków pracy, gospodarki i otoczenia regulacyjnego.

Aby uzyskać dobre miejsce w afrykańskim rynku biznesowego, należy mieć odpowiedni plan biznesowy. Nie można zakładać, że rynek w Czarnego Kontynentu jest jak zwykle, to byłoby najbardziej absurdalne jednak, że inwestor może kiedykolwiek wyobrazić. Możliwości biznesowe są tam, i na pewno trzeba strategię ich osiągnięcia.

Wysłany przez Audrina Majella

Powody, dla planów strategicznych nie

Istnieje wiele powodów, dla których plany strategiczne nie, w szczególności:

• Gdy firma nie rozumie klienta.
• Motywem zakupu klienta.
• Prawdziwy potencjał produktu.
• Nieprawidłowym badań marketingowych
• Niezastosowanie się do przewidywania reakcji środowiska
• Reakcja i plany konkurentów.
• Marek konkurencyjnych.
• Wojen cenowych.
• Czy rząd interweniować?
• Zawyżenia kompetencji zasobów.
• Czy personel, wyposażenie i procesy obsługi nowej strategii.
• Niezastosowanie się do opracowania nowych pracowników i umiejętności zarządzania.
• Brak koordynacji.
• Sprawozdawczość i kontrola relacji nie wystarczające.
• Struktura organizacyjna nie na tyle elastyczne.
• Nie uzyskanie zaangażowania wyższego kierownictwa.
• Niezastosowanie się do uzyskania zarządzanie udział od samego początku.
• Niezastosowanie się do uzyskania odpowiednich zasobów firmy do wykonania zadania.
• Nie uzyskanie zaangażowanie pracowników.
• Brak dobrze wyjaśnione nowej strategii dla pracowników.
• Brak danego motywację pracowników do przyjęcia nowej strategii
• Niedoszacowania wymogi czasowe.
• Brak analizy ścieżki krytycznej zrobić.
• Niezastosowanie się do tego planu.
• Nie po drodze po wstępnego planowania.
• Brak śledzenia postępów w planie.
• Żadnych skutków dla wyżej.
• Niezastosowanie się do zarządzania zmianami.
• Niedostateczne zrozumienie wewnętrznego oporu wobec zmian.
• Brak wizji na temat relacji pomiędzy procesów, technologii i organizacji.
• Barier komunikacyjnych.
• Brak wymiany informacji między zainteresowanymi stronami.
• Wykluczenie z zainteresowanymi stronami i delegatów.

Ograniczenia zarządzania strategicznego

Mimo, że kierunek jest ważny, może też zabić kreatywność, zwłaszcza jeśli jest to ściśle przestrzegane. W świecie niepewne i niejednoznaczne, elastyczność może być ważniejsze niż sztywność strategiczne kompasu. Kiedy strategii będzie realizowany do kultury korporacyjnej, może to prowadzić do grupy myśleć. Może także powodować organizacji definiować się zbyt wąsko. Przykładem tego jest krótkowzroczność marketingowych.

Wiele teorii zarządzania strategicznego zwykle poddawane tylko krótkie okresy popularności. Zestawienie tych teorii nieuchronnie wykazuje stronniczość rodzinnej (sam obszar badań w zakresie zarządzania strategicznego). Wiele teorii zazwyczaj albo się zbyt wąski skupiając się zbudować kompletny strategii korporacyjnej na, lub zbyt ogólne o brak informacji i zbyt abstrakcyjne, mające zastosowanie do konkretnych sytuacji. Populizm lub faddishness mogą mieć wpływ na konkretnej teorii cyklu życia oraz widać aplikacji w niewłaściwych okolicznościach. Zobacz filozofii biznesu i popularnych teorii zarządzania na bardziej krytyczną ocenę teorii zarządzania.

W 2000 roku Gary Hamel był pierwszym, który używa terminu strategiczne konwergencji wyjaśnić ograniczony zakres strategii używanych przez rywali w sytuacji bardzo niezręcznie. On przesadzone w lament, że strategie zbiegają , Bo bardziej udanych z nich są stosowane ślepo, przez firmy, takie jak szablon, więc nie rozumiem, że strategicznego procesu polega na projektowaniu niestandardowych strategii dla specyfiki każdej sytuacji.

O autorze

Kaye Z. znaków jest zapalonym pisarz i zwolennik rozwoju broszury wydrukować lub druk broszury przemysłu, które pomagają przedsiębiorstwom w ich kampanii marketingowych i reklamowych.

Planowanie strategiczne jest organizacją procesu definiowania strategii, lub kierunek i podejmowaniu decyzji o alokacji zasobów do realizacji tej strategii, w tym kapitału i ludzi. Różne techniki analizy biznesowej mogą być wykorzystane w planowaniu strategicznym, w tym analiza SWOT (mocne, słabe strony, szanse i zagrożenia), analiza PEST (politycznych, gospodarczych, społecznych i technologicznych), STEER analizy (społeczno-kulturowe, technologiczne, ekonomiczne, ekologiczne i regulacji czynników), a EPISTEL (Środowisko, politycznych, informatyczne, społecznych, technologicznych, ekonomicznych i prawnych).

Planowanie strategiczne jest formalnym rozważenia przyszłości organizacji kursu. Wszystkie planowania strategicznego zajmuje się co najmniej jeden z trzech kluczowych kwestiach:

1. "Co robimy?"
2. "Dla kogo to robimy?"
3. "Jak excel?"

W biznesie planowania strategicznego, niektórzy autorzy zdanie trzecie pytanie: "Jak możemy pokonać lub uniknąć konkurencji?". (Bradford i Duncan, str. 1). Ale to podejście jest bardziej o pokonanie konkurentów niż doskonali.

W wielu organizacjach, jest to postrzegane jako proces określania, w którym organizacja będzie w przyszłym roku lub - częściej - 3 do 5 lat (długoterminowe), choć w pewnym stopniu ich wizji do 20 lat.

W celu ustalenia, dokąd zmierza, organizacja powinna dokładnie wiedzieć, gdzie się znajduje, a następnie określić, gdzie chce iść i jak będzie się tam dostać. Wynikowy dokument nazywany jest "plan strategiczny".

Prawdą jest również to, że planowanie strategiczne może być narzędziem do skutecznego kreślenia kierunku firmy, jednak planowanie strategiczne się nie stanie przewidzieć dokładnie, jak rynek będzie rozwijać i jakie kwestie będą powierzchni w ciągu najbliższych dni w celu zaplanowania strategii organizacyjnej. Dlatego strategiczne innowacje i majstrować przy "plan strategiczny" musi być kamieniem węgielnym strategii dla organizacji przetrwać burzliwy rozwój działalności gospodarczej.

Założeń, oświadczenia Misja i wartości
Vision: Określa pożądany lub przeznaczonych przyszłego stanu organizacji lub przedsiębiorstwa w zakresie jego podstawowym celem i / lub kierunku strategicznym. Vision to perspektywy długoterminowej, czasami opisujące w jaki sposób organizacja chce świata, w którym działa się. Na przykład organizacja dobroczynna z ubogimi mógł oświadczenie wizji czytać "Świat bez ubóstwa"

Mission: Określa podstawowy cel organizacji lub przedsiębiorstwa, krótko opisujące dlaczego istnieje i co robi do osiągnięcia Vision.

Czasami jest używany do określenia "obraz" organizacji w przyszłości. Misji zawiera szczegóły, co jest robione i odpowiada na pytanie: "Co mamy robić" Na przykład miłość może stanowić "praca szkolenia dla bezdomnych i bezrobotnych"

Wartości: Wierzenia, które są dzielone pomiędzy zainteresowanymi stronami organizacji. Wartości dysku kulturę organizacji i priorytety i stanowią ramy, w których podejmowane są decyzje. Na przykład, "Wiedza i umiejętności są kluczem do sukcesu" lub "dać chleb człowieka i nakarmisz go na jeden dzień, ale nauczenie go do gospodarstwa i nakarmisz go na całe życie". Te przykładowe wartości mogą ustalić priorytety samowystarczalności na schronienie.

Strategia: Strategia wąsko, oznacza "sztukę ogólne" (z greckiego stratigos). Połączenie końców (cele), dla których firma dąży i środki (polityka), w której stara się tam dostać.

Organizacje czasem podsumowanie celów i zadań w misji i / lub oświadczenie wizji. Inni zaczynają się od wizji i misji i używać ich do formułowania celów i zadań.

Choć istnienie wspólnej misji jest niezwykle przydatna, wielu specjalistów strategii pytanie wymóg pisemnego oświadczenia misji. Jednakże, istnieje wiele modeli planowania strategicznego, które zaczynają się oświadczenia misji, więc dobrze jest zbadać je tutaj.

* Misja informuje o podstawowych celów organizacji. Określa ona klienta i krytycznych procesów. Informuje o pożądanym poziomie.

* Wizja określa to, co organizacja chce być, lub jak chce świata, w którym działa się. Koncentruje się na przyszłość. Jest to źródłem inspiracji. Zapewnia on jasne kryteria podejmowania decyzji.

Zaletę, że oświadczenie jest to, że tworzy wartość dla tych, którzy się narażone na rachunku, a te perspektywy są menedżerów, pracowników, a czasem nawet klientów. Oświadczenia stworzyć poczucie kierunku i możliwości. Oboje są istotną częścią strategii procesie decyzyjnym.

Wielu ludzi myli oświadczenie wizję misji, a niekiedy po prostu jako długoterminowe wersji drugiej. Wizja powinna wyjaśnić, dlaczego ważne jest, aby osiągnąć misji. Wizja określa cel lub szerszym celem jest istniejące lub w branży i może pozostać taka sama dla dekady, jeśli wykonane dobrze. Misja jest bardziej szczegółowy, co przedsiębiorstwo może osiągnąć sama. Wizja powinna opisywać to, co zostanie osiągnięte w szerszym zakresie, jeżeli organizacja i inni odnoszą sukcesy w osiąganiu poszczególnych misji.

Misja może przypominać oświadczenie wizję w kilku firmach, ale to może być poważny błąd. Może to wprowadzić w błąd. Misja może pobudzić ludzi do osiągania celów, nawet jeśli są cele stretch, pod warunkiem może być wyjaśniony w SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, odpowiednie i określone w czasie) względem. Misji zapewnia drogę do realizacji wizji, zgodnie z jej wartości. Stwierdzenia te mają bezpośredni wpływ na wyniki finansowe i sukces organizacji.

Co było pierwsze? Misja lub oświadczenie wizji? To zależy. Jeśli masz nowy początek działalności gospodarczej, nowego programu lub planu inżynieryjne zmiany aktualnej usługi, to wizja poprowadzi misji i reszta planu strategicznego. Jeśli masz siedzibą firmy, gdzie misja ma siedzibę, to wiele razy, misji przewodników oświadczenie wizję i reszta planu strategicznego. Tak czy inaczej, trzeba znać swój podstawowy cel - misja, aktualnej sytuacji w zakresie wewnętrznych zasobów i możliwości (mocnych i / lub słabości) i warunków zewnętrznych (szanse i / lub zagrożenia), a gdzie chcesz iść - wizję przyszłości. Ważne jest, aby zachować do końca lub pożądanego rezultatu w oczach od samego początku. [Potrzebne źródło].

Cechy skutecznego oświadczenia wizji to:

* Przejrzystość i braku dwuznaczności
* Żywy i jasny obraz
* Opis świetlaną przyszłość
* Niezapomniane i zaangażowanie brzmienia
* Realistyczne aspiracje
* Dostosowanie wartości i kultury organizacyjnej

Aby stać się naprawdę skuteczne, organizacyjnych oświadczenie widzenia musi (zgodnie z teorią stanów) zasymilować się do kultury organizacyjnej. Liderzy mają obowiązek przekazywania wizji regularnie, tworzenia narracji, które ilustrują wizję, działając jako wzorów do naśladowania przez urzeczywistniającym wizję, tworząc krótkoterminowe cele zgodne z wizją i zachęcanie innych do rzemiosła ich osobistej wizji zgodne z organizacji ogólnej wizji. Ponadto oświadczenia misji muszą być poddane wewnętrznej oceny i oceny zewnętrznej. Wewnętrznej oceny powinny koncentrować się na jak członkowie wewnątrz organizacji interpretacji ich misji. Zewnętrznej oceny - która obejmuje wszystkich podmiotów zainteresowanych - jest cenna, ponieważ oferuje innej perspektywy. Te różnice pomiędzy tymi dwoma ocen może dać wgląd w organizacji skuteczności misji.

Inne podejście do definiowania Wizja i misja jest postawić dwa pytania. Po pierwsze, "Co aspiracji czy organizacja ma dla świata, w którym ona działa i ma jakiś wpływ?", A co za tym, "Co można (i / lub nie) organizacji lub nie przyczynia się do spełnienia tych aspiracji?" . Odpowiedź zwięzły na pierwsze pytanie stanowi podstawę Wizja. Odpowiedź na drugie pytanie określa Misja.

Strategiczne zarys planowania
Faza przygotowawcza biznes planu opiera się na planowaniu. Pierwsze rozdziały biznes planu to analiza obecnej sytuacji i strategii Plan Marketingowy i cele.

Analiza obecnej sytuacji - ostatnim roku

* Analiza trendów firm
* Analiza rynku
* Analiza konkurencji
* Segmentacja rynku
* Marketing-mix
* Analiza SWOT
* Pozycjonowanie - analiza postrzegania
* Źródła informacji

Strategii planu marketingowego i celów - w przyszłym roku

* Strategia marketingowa
* Pożądany segmentacji rynku
* Pożądany marketing-mix
* Wyciągów na bazie celów w wyniku analizy SWOT
* Stanowisko i przerwy w percepcji
* Roczne prognozy sprzedaży

Według Arieu, "nie ma strategicznych spójności, kiedy działania organizacji są zgodne z oczekiwaniami zarządu, a te z kolei są z rynkiem i kontekst" (SK Sharman w zarządzaniu zasobami ludzkimi: strategiczne podejście do zatrudnienia)

Metodologii
Istnieje wiele metod planowania strategicznego, ale zazwyczaj z trzech etapów może być stosowany:

Sytuacja * - oceny bieżącej sytuacji i jak to się stało.
* Cel - określenie celów i / lub cele (czasami nazywane stan idealny)
* Path - mapa możliwej drogi do bramki / celów

Jedną z możliwości jest podejście zwane Draw-See-Pomyśl

* Draw - co to jest idealny obraz lub pożądany stan końcowy?
* Patrz - co dzisiejszą sytuację? Jaka jest różnica od ideału i dlaczego?
* Pomyśl - jakie konkretne działania należy podjąć, aby zamknąć lukę pomiędzy obecną sytuację i stan idealny?
* Plan - jakie zasoby są konieczne do wykonania czynności?

Alternatywą dla Draw-See-Pomyśl podejście nazywane jest See-Think-Draw

* Patrz - co dzisiejszą sytuację?
* Pomyśl - określić cele / celów
* Draw - mapę trasy do realizacji celów / celów

Innymi słowy planowania strategicznego może być następująca:

* Vision - Określ wizję i zestaw misji z hierarchii celów i zadań
* SWOT - Analiza przeprowadzona według pożądanych celów
* Sformułuj - Formułowanie działań i procesów, które należy podjąć dla osiągnięcia tych celów
* Wdrożenie - Realizacja uzgodnionych procesów
* Kontrola - Monitorowanie i uzyskać informacje zwrotne od realizowanych procesów w pełni kontrolować działania

Analiza sytuacyjna
Przy opracowywaniu strategii, analiza organizacji i jej otoczenia jak to jest w tej chwili i jak może ona rozwijać w przyszłości, jest bardzo ważne. Analiza musi być wykonana na poziomie wewnętrznym, jak i zewnętrznym, aby zidentyfikować wszystkie szanse i zagrożenia środowiska zewnętrznego, jak również mocne i słabe strony organizacji.

Istnieje kilka czynników, w celu oceny w zewnętrznej analizy sytuacji:

1. Rynków (klientów)
2. Konkurs
3. Technologia
4. Rynkach dostawca
5. Rynków pracy
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Źródło: Wikipedia, w tym wielu

Jeśli (Performance Technology Solutions) były konsultacji z wami, i patrząc na plan strategiczny, będziemy podkreślić trzy ważne konstrukcje, które znacznie poprawiają zdolność swojego planu strategicznego, aby na wyniki finansowe. Przyjmują oni od bycia plan, coś można umieścić na swoim miejscu i wykonać ... przez cały rok. Chodźmy na co kładziemy nacisk na:

1. Plan strategiczny jest o "must have" wzrostu - nic innego dolnej linii, wszystkie cele strategiczne powinny być o wzrost, np.:. wzrost sprzedaży, wzrost efektywności ludzi, rosnącym wewnętrznym wydajności. Wzrostu jest to, co jesteśmy po, nie oświadczenia misji, nie organizacyjne filozofii, nie politycznie poprawne wypowiedzi (aby zapewnić każdej grupie jest linia element strategicznego planu) - po prostu wzrostu. I to nie byle wzrostu. Nie tylko ładny-to-mieć wzrost, "nie byłoby dobrze / dobrze / rzeczywiście powinny" wzrostu - chcesz zachować swój plan strategiczny bardzo chude i myśli, i ograniczyć je tylko do obszarów wzrostu, który będzie zasilał firmy. Należy myśleć w kategoriach możliwości danego swoje mocne i krajobraz rynku, które są obowiązkowe dla rozwoju firmy.
2. Oprócz śledzenia zysków finansowych jako część planu strategicznego, każdy cel musi mieć plan, przedstawiony jako inicjatywy. Co i nitiative wspieranie cel wzrostu musi stać dwa testy. Jeśli strategicznych celów i inicjatyw, nie odwołują się do celów i projektów w działalności gospodarczej, będą one zwykle wspieranymi w dzień na dzień procesu pracy i powinnam 't być w plan strategiczny. To jest nasza robocza definicja dla wyrównania. Ale co z tymi testami? 1. Pierwszy test używamy podczas oglądania inicjatyw - "Nie stanowią one istotne plan osiągnięcia celu strategicznego?" Powinny one stanowić w stanie uwierzyć, sprawdzalne, sekwencja na osiągnięcie strategicznego celu, jednocześnie minimalizując ryzyko utraty czasu, niewykorzystanych szans i niewłaściwe korzystanie z zasobów. Inicjatywy reprezentować swój plan gry. Jak dobrze chcesz, aby plan się? 2. Drugi test inicjatywy jest przyjęta przez następujące pytanie: "Czy to (inicjatywa) naprawdę konieczne, aby osiągnąć cel strategiczny?" Jeśli inicjatywa nie jest kluczem do dotarcia do celu strategicznego, nie przechowywać go w swój plan. Trzymaj światło planu i skupiony, chcesz nosić i ten dysk przez-out roku. Ofiary lub handlu obszerne opisy ukierunkowanych, odcinki mocne zdanie.

Uwaga: Wszystkie niekrytyczne inicjatywy powinny być w sekcji Operacje nie, planu strategicznego . Nie zapełni Planu Strategicznego z wielu warstw inicjatyw, wiele, jeśli nie większość, z nich powinna być reprezentowana jako projekty w ramach innych przedsiębiorstw, produktów i usług inicjatyw w obszarze Operations Twojej firmy w strategiczne narzędzie programu do ManagePro .

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. To takie proste. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Źródło: ArticlesFactory.com

O autorze

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Strategia firmy, strategiczne Taktyka i programy: Najpierw należy opracować strategię, a następnie dotyczących strategicznych taktyki i wynikające z programów strategicznych. Strategia koncentruje się i składa się z kluczowych czynników, które wyróżniają firmy i są najbardziej przyczynić się do Twojego sukcesu. Ważne jest, że strategie firmy uzupełniają się wzajemnie, więc nie są wysyłane firmy w różnych kierunkach. Strategiczne taktyki są wykorzystywane do realizacji strategii i odnoszą się do konkretnej strategii. Strategiczne programy są specyficzne działalności gospodarczej, które mają konkretne daty, przypisanych mu obowiązków i opracowany budżet. Programów odnoszą się do konkretnych taktyk konkretnej strategii.

Strategia sprzedaży: Opracowanie strategii sprzedaży, jak w szczególności odnosi się do strategii marketingowej. Stworzenie różnych metod sprzedaży i kanałów. Określ swój proces sprzedaży i celów.

Program sprzedaży: program sprzedaży adresy jak swoją strategię sprzedaży będą realizowane. Powinieneś mieć systemy do pomiaru realizacji strategii i wsparcia sprzedaży wysiłków.

Strategiczne Alianse i wspólnych przedsięwzięciach: Określ swoje sojusze keystone i partnerstwa. Rozwijanie współpracy marketingu i możliwości rozwoju. Zidentyfikować ryzyko związane.

Rolling budżetu operacyjnego Podstawa: budżetu operacyjnego jest mechanizm planowania i kontroli, które pomaga rozwijać prognozy sprzedaży. Należy w sposób ciągły, na zewnątrz patrząc na jeden rok, a format co miesiąc. Ważne jest Twój budżet operacyjny odzwierciedla cele strategiczne planowanie.

Prognozowanie sprzedaży: W oparciu o swoją strategię sprzedaży i programów, mając na uwadze swój budżet operacyjny, rozwój trzech do pięciu lat przewidywane prognozy sprzedaży. Prognoza sprzedaży zostaną przeznaczone na rozwój swój szczegółowy rachunek zysków i strat z biznes plan. Bardzo ważne jest, aby skorelować jaki sposób prognozy sprzedaży odnosi się do analizy rynku, segmenty rynku, strategii marketingowej i strategii sprzedaży.

Tabela Milestone: Podaj swoje przyszłe cele firmy, etapy i odpowiednich strategii, wraz z marketingu i rollout programu sprzedaży.

Mechanizmy sterowania: Jakie mechanizmy do kontroli każdego krytycznego umiejętności i zasobów są dostępne? Czy bezpośredniej własności niezbędne do zasobów i umiejętności lub mogą być zlecone na zewnątrz i jakim kosztem oszczędności? Są to tylko niektóre z pytań, na adres przy określaniu mechanizmów kontroli dla strategicznego planu zasobów.

Planowanie strategiczne jest tak ważną częścią prowadzenia udanego biznesu, bardzo polecam zachowaniu doświadczony konsultant biznesowy, zapewniając plan strategiczny jest skutecznie opracowane, a co najważniejsze, skutecznie wdrażane w całej działalności firmy. Po strategiczny plan jest realizowany, doświadczony konsultant biznesowy może również pomóc zapewnić strategia pozostaje na torze, osiąga swoje cele i jest korygowana w razie potrzeby ze względu na zmiany rynku i nieprzewidzianych zdarzeń problematyczne.

Frank Goley pracuje dla ABC Consulting biznesowe i jest ekspertem w tworzeniu i realizacji planów biznesowych, planów marketingowych i planów strategicznych.

Dla firm, planowania strategicznego jest koncepcja, nastawienie i procesu. Jest patrząc w dół drogi, co się za zakrętem. Kiedy wszyscy wokół miejsca jest skupienie się na to, co nadchodzi będziecie wszyscy uznają to w czasie, aby z niej skorzystać.

W rzeczy pojawiają się na horyzoncie każdego z was będzie zadać pytanie, co jest ważne na ten temat z różnych perspektyw. Będziesz mógł wyrazić ważnych elementów najbliższej przyszłości możliwości, dzięki czemu można skoncentrować się na wszystkie możliwości każdej oferty. Celem firmy jest, mimo wszystko, aby pomóc każdemu z was się Twoje marzenia.

Planowanie strategiczne trzyma koncentruje się na opcje teraz widać lepiej, więc można wspólnie dokonać wyboru, które korzystają firmy i wszystkich osób zaangażowanych.

W tym krótkim artykule opiszę pięciu kluczowych elementów planu strategicznego firmy. To było moje doświadczenie, że gdy te trzy elementy są łączone w prosty proste zrób to sam proces firma będzie osiągnąć swoje cele. To nie jest fizyka jądrowa, chyba że budujemy rakiety, i będzie pracować dla firm z wybranymi osobami w jednym i tak wielu ludzi jak macie na pokładzie firmy.

Twój Planowania Strategicznego zespołu:
Strategiczne planowanie skoroszytów, podręczników, i jak do książki wszystkie omówić znaczenie strategicznego zespołu planowania - co implikuje, że firma musi być na tyle duże, że nie są liderami na każdym poziomie, którzy mogą stać się częścią zespołu planowania strategicznego. Niestety, co eliminuje około 75% wszystkich firm w istnieniu.

Jeśli to obejmuje nie strach jak ja na temat, aby pokazać, jak można dotrzeć do najlepszych ludzi to możliwe, osoby z różnych perspektyw, których wkład pomoże Ci stworzyć zrównoważoną strategię. Oprócz tych ludzi sukcesu pomoże rozwijać i utrzymać sprawnie strategia na dłuższą metę. A ponieważ nie będzie się ładować, za ich wkład będzie w stanie pozwolić sobie aktywny strategiczne zespołu planowania zawsze.

I zaleca, aby połączyć się z członkami swojej branży stowarzyszenie handlowe, właścicieli firm, których wyniki zostały wykazane w czasie i których opinie można zaufać. Znany moc dynamika grupy sugeruje, że ograniczenie wielkości grupy strategicznej planuje 6-8 osób, w tym siebie.

Każdy z was musi znajdować się poza siebie, tradycyjnych rynków zbytu. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

Proces planowania strategicznego:
Planowania strategicznego procesu powinny być proste, tylko trzy pytania się skupić, więc zachować je w górnej części twojego umysłu. Oczywiście istnieje wiele elementów z tych trzech pytań, które staną się drugą naturą jako proces porusza dyskusji wzdłuż.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

O autorze

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Masa Krytyczna

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

O autorze:
Tony Jacowski jest analitykiem jakości MBA Urzędowym. Aveta Solution Six Sigma Online umożliwia online sześć sigma szkolenia i zajęcia certyfikacji Lean Six Sigma, czarnymi pasami, pasy zieleni i pasy żółte.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) jest autorem bestsellerowej książki "Restrukturyzacja firmy: Opieka nad chorym Spółka z powrotem do zdrowia." On jest znany jako "CEO Turnaround w Azji" przez media.
http://corporateturnaroundexpert.com