Strategisk planlegging er en organisasjon prosess med å definere sin strategi eller retning, og ta beslutninger om tildeling av sine ressurser til å forfølge denne strategien, herunder dets kapital og mennesker. Ulike virksomhetsområdene analyse teknikker kan brukes i strategisk planlegging, inkludert SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske), STEER analyse (sosio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske og regulatoriske forhold), og EPISTEL (Miljø, politiske, Informatic, sosiale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlegging er den formelle vurdering av organisasjonens fremtid kurset. Alle strategisk planlegging avtaler med minst ett av tre viktige spørsmål:

1. "Hva gjør vi?"
2. "For hvem gjør vi det?"
3. "Hvordan gjør vi utmerke seg?"

I næringslivet strategisk planlegging, noen forfattere frase tredje spørsmål som "Hvordan kan vi slå eller unngå konkurranse?". (Bradford og Duncan, 1 side). Men denne tilnærmingen er mer om å slå konkurrentene enn om svært god.

I mange organisasjoner er dette sett på som en prosess for å bestemme hvor en organisasjon er å gå over det neste året eller - mer typisk - 3 til 5 år (lang sikt), selv om noen utvide sin visjon til 20 år.

For å avgjøre hvor det går, trenger organisasjonen å vite nøyaktig hvor den står, og deretter bestemme hvor den ønsker å gå og hvordan det vil komme dit. Den resulterende dokumentet er kalt "strategisk plan."

Det er også sant at strategisk planlegging kan være et verktøy for effektiv plotting retning av et selskap, men kan strategisk planlegging i seg selv ikke forutsi nøyaktig hvordan markedet vil utvikle seg og hvilke problemstillinger vil dukke opp i de kommende dagene for å planlegge din organisatorisk strategi. Derfor strategisk innovasjon og fiksing og triksing med strategiske plan "må være en hjørnestein strategi for en organisasjon å overleve turbulent forretningsklima.

Visjon uttalelser, Mission uttalelser og verdier
Visjon: Definerer ønsket eller beregnet fremtidig tilstand av en organisasjon eller bedrift i form av dens grunnleggende målet og / eller strategiske retning. Vision er en lang sikt, andre ganger beskriver hvordan organisasjonen ønsker at verden der den opererer å være. For eksempel en veldedig organisasjon som arbeider med de fattige kan ha en visjon som lyder "En verden uten fattigdom"

Mission: Definerer grunnleggende hensikten med en organisasjon eller en bedrift, konsist beskriver hvorfor den finnes og hva den gjør for å oppnå sin Vision.

Det er noen ganger brukt til å sette opp et "bilde" av organisasjonen i fremtiden. En formålsparagraf gir detaljer om hva som er gjort, og svar på spørsmålet: "Hva gjør vi" For eksempel kan veldedighet gi «job training for hjemløse og arbeidsledige"

Verdier: oppfatninger som deles blant interessentene til en organisasjon. Verdier drive en organisasjons kultur og prioriteringer og gi et rammeverk der beslutninger fattes. For eksempel "Kunnskap og kompetanse er nøkkelen til suksess" eller "gi et menneske brød og mate ham for en dag, men lære ham til gården og mate ham for livet". Disse eksempel verdiene kan sette prioriteringer selvforsyning enn ly.

Strategi: Strategi snevert definert, betyr "kunsten av den generelle" (fra gresk stratigos). En kombinasjon av endene (mål) som firmaet er streben og det betyr (politikken) der den søker å komme dit.

Organisasjoner iblant oppsummere og mål i en formålsparagraf og / eller en visjon. Andre begynner med en visjon og misjon, og bruke dem til å formulere mål og målsettinger.

Selv om eksistensen av et felles oppdrag er svært nyttig, mange strategien spesialister spørsmål kravet til skriftlig formålsparagraf. Men det er mange modeller for strategisk planlegging som starter med oppdraget uttalelser, så det er nyttig å se dem her.

* A Mission statement forteller deg det grunnleggende formålet med organisasjonen. Det definerer kunden og de kritiske prosessene. Det informerer deg om det ønskede nivået på ytelsen.

* A Vision uttalelse skisserer hva organisasjonen ønsker å være, eller hvordan den vil verden der den opererer å være. Den konsentrerer seg om fremtiden. Det er en kilde til inspirasjon. Det gir klare beslutnings-kriterier.

En fordel med å ha en uttalelse er at det skaper verdi for dem som blir utsatt for påstanden, og de utsiktene er ledere, ansatte og noen ganger også kunder. Uttalelser skape en følelse av retning og muligheter. De begge er en viktig del av strategi-prosessen.

Mange feil på visjon for formålsparagraf, og noen ganger en er rett og slett brukes som en lengre sikt versjon av den andre. Visjonen skal beskrive hvorfor det er viktig å oppnå Mission. A Vision uttalelse definerer formål eller bredere mål for å være i eksistensen eller i virksomheten, og kan forbli den samme for flere tiår hvis laget godt. A Mission statement er mer spesifikke for hva bedriften kan oppnå selv. Vision skal beskrive hva som vil oppnås i den bredere sfære dersom organisasjonen og andre lykkes i å oppnå sine individuelle oppdrag.

En formålsparagraf kan ligne en visjon uttalelse i noen selskaper, men som kan være en alvorlig feil. Det kan forvirre folk. The mission statement kan stimulere folk til å oppnå definerte mål, selv om de er strekke mål, forutsatt at det kan bli belyst i SMART (spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og Time-bundet) vilkår. En formålsparagraf gir en sti for å realisere visjonen i tråd med sine verdier. Disse uttalelsene har en direkte påvirkning på bunnlinjen og suksess for organisasjonen.

Som kommer først? The mission statement eller visjon? Det avhenger. Hvis du har en ny starte opp virksomheten, nye program eller planlegger å reengineering av din nåværende tjenester, og visjonen vil lede mission statement og resten av den strategiske planen. Hvis du har en etablert virksomhet der oppdraget er etablert, så mange ganger, guider oppdraget visjonen uttalelse og resten av den strategiske planen. Uansett må du vite din grunnleggende formål - oppdraget, din nåværende situasjon i form av interne ressurser og evner (styrker og / eller svakheter) og eksterne forhold (muligheter og / eller trusler), og hvor du ønsker å gå - det visjon for fremtiden. Det er viktig at du holder slutten eller ønsket resultat i sikte fra start. [Trenger referanse].

Funksjoner av en effektiv visjon er:

* Klarhet og mangel på tvetydighet
* Vivid og klart bilde
* Beskrivelse av en lys fremtid
* Minneverdige og engasjerende ordlyden
* Realistiske ambisjoner
* Justering med organisasjons verdier og kultur

For å bli virkelig effektiv, en organisatorisk visjon må (i teorien statene) blitt assimilert inn i organisasjonens kultur. Ledere har ansvar for å kommunisere visjonen jevnlig, lage fortellinger som illustrerer visjonen, som opptrer som rolle-modeller av kroppsliggjøre visjonen, skape kortsiktige målsettinger forenlig med visjonen, og oppmuntre andre til å lage sine egne personlige syn forenlig med organisasjonens overordnede visjon. I tillegg oppdrag uttalelser må være gjenstand for en intern vurdering og en ekstern vurdering. Den interne vurderingen bør fokusere på hvordan medlemmene i organisasjonen tolke deres formålsparagraf. Den eksterne vurdering - som omfatter alle bedrifter interessenter - er verdifullt fordi det gir et annet perspektiv. Disse uoverensstemmelsene mellom disse to vurderingene kan gi innsikt i organisasjonens formålsparagraf effektivitet.

En annen tilnærming til å definere visjon og misjon er å stille to spørsmål. For det første, "Hva ambisjoner Har organisasjonen for verden der den opererer og har noen innflytelse over?", Og følger på fra dette, "Hva kan (og / eller ikke) organisasjonen gjøre eller bidra til å oppfylle disse ambisjonene?" . Den konsis Svaret på det første spørsmålet gir grunnlag av Vision Statement. Svaret på det andre spørsmålet bestemmer Mission Statement.

Strategisk planlegging skissere
Den forberedende fasen av en forretningsplan er avhengig av planlegging. De første kapitlene av en forretningsplan inneholde analyse av dagens situasjon og Marketing Plan strategi og målsettinger.

Analyse av dagens situasjon - det siste året

* Business trender analyse
* Markedsanalyse
* Konkurransedyktige analyse
* Markedssegmentering
* Markedsføring-mix
* SWOT-analyse
* Lokalisering - analysere oppfatninger
* Kilder til informasjon

Markedsføring plan strategi og mål - neste år

* Markedsføring strategi
* Ønsket markedssegmentering
* Ønsket marketing-mix
* Tauer-baserte mål som følge av SWOT
* Stilling & perseptuell hull
* Årlig salgsprognoser

Ifølge Arieu, "det er strategisk konsistens når handlingene til en organisasjon er i tråd med forventningene til ledelsen, og disse igjen er med markedet og kontekst" (SK Sharman i Human Resource Management: A Strategic Approach til arbeidsliv)

Methodologies
Det er mange tilnærminger til strategisk planlegging, men vanligvis en tre-trinns prosess kan brukes:

* Situasjon - vurdere dagens situasjon og hvordan det skjedde.
* Target - definere mål og / eller mål (noen ganger kalt idealstat)
* Sti - kart en mulig rute til mål / mål

En alternativ tilnærming er kalt Draw-See-Think

* Draw - hva er det ideelle bildet eller ønsket slutt tilstand?
* Se - hva er dagens situasjon? Hva er avstanden fra ideelt, og hvorfor?
* Tenk - hvilke konkrete tiltak må tas for å lukke gapet mellom dagens situasjon og den ideelle staten?
* Plan - hvilke ressurser som kreves for å gjennomføre aktivitetene?

Et alternativ til Draw-See-Think tilnærmingen kalles See-Think-Draw

* Se - hva er dagens situasjon?
* Tenk - definere mål / mål
* Tegn - kart en rute for å nå målene / mål

I andre vilkår strategisk planlegging kan være som følger:

* Vision - Definer visjon og sette en formålsparagraf med hierarki av mål og målsettinger
* SWOT - Analyse gjennomført i henhold til de ønskede målene
* Formulere - Formulere tiltak og prosesser som skal iverksettes for å nå disse målene
* Implementere - Gjennomføring av avtalt prosessene
* Control - Monitor og få tilbakemeldinger fra iverksatt prosesser for å fullt kontrollere driften

Situasjonsanalyse
Ved utvikling av strategier, analyse av organisasjonen og dens omgivelser som det er i øyeblikket og hvordan det kan utvikle seg i fremtiden, er viktig. Analysen har til å bli henrettet på et internt nivå, samt en ekstern nivå for å identifisere alle muligheter og trusler av det ytre miljø samt styrker og svakheter av organisasjonene.

Det er flere faktorer å vurdere i den eksterne situasjonsanalyse:

1. Markeder (kunder)
2. Konkurranse
3. Teknologi
Fire. Leverandør markeder
5. Arbeidsmarkedene
Seks. Økonomien
7. Regulatoriske miljøet

Det er sjelden å finne alle syv av disse faktorene ha avgjørende betydning. Det er også uvanlig å finne at de to første - markeder og konkurranse - er ikke av avgjørende betydning. (Bradford "Eksterne Situation - Ting å vurdere")

Analyse av det ytre miljø fokuserer vanligvis på kunden. Ledelsen bør være visjonære i utformingen kundens strategi, og bør gjøre det ved å tenke marked skift, hvordan disse kan påvirke kundens sett, og om de kunde sett er de som selskapet ønsker å tjene.

Analyse av konkurransemiljøet er også utført, foreslått mange ganger basert på rammeverket av Michael Porter.

Mål, mål og delmål
Strategisk planlegging er en svært viktig virksomhet. Det er også viktig i offentlig sektor områder som utdanning. Det praktiseres vidt uformelt og formelt. Strategisk planlegging og beslutningsprosesser skal ende med mål og et veikart måter å nå dem.

Ett av de viktigste målene ved utarbeidelse en strategisk plan er å utvikle det på en måte som er lett å oversette til handlingsplaner. De fleste strategiske planer adresse høyt nivå initiativ og overordnede mål, men får ikke artikulert (oversatt) i dag-til-dag prosjekter og oppgaver som vil være nødvendig for å oppnå planen. Terminologi eller ordvalg, samt nivået en plan er skrevet, er begge eksempler på enkle måter å mislykkes på å oversette strategisk plan på en måte som gir mening og er kjørbar til andre. Ofte er planer fylt med konseptuelle vilkår som ikke knyttes til dag-til-dag realiteter for de ansatte forventes å gjennomføre planen.

Følgende vilkår har vært brukt i strategisk planlegging: ønsket end stater, planer, politikk, mål, mål, strategier, taktikk og handlinger. Definisjoner varierer, overlapping og mislykkes i å oppnå klarhet. Den vanligste av disse konseptene er spesifikke, tid bundet uttalelser om beregnet fremtidige resultater og generell og vedvarende uttalelser tiltenkt fremtidige resultater, som de fleste modeller refererer til som enten mål eller mål (noen ganger om hverandre).

En modell for organisering av målene bruker hierarkier. Elementene som er nevnt ovenfor kan være organisert i et hierarki av midler og ender og nummerert som følger: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Formål, tredje Rank Formål, etc. Fra noen rang, målet i en lavere rang svar på spørsmålet "Hvordan?" og objektiv i en høyere rang svar på spørsmålet "Hvorfor?" Unntaket er Top Rank Objective (TRO): Det er ingen svar på "Hvorfor?" spørsmål. Det er hvordan TRO er definert.

Folk har vanligvis flere mål samtidig. "Goal kongruens" refererer til hvor godt mål kombinere med hverandre. Har Målet En dukke kompatibel med mål B? Har de passer sammen for å danne en helhetlig strategi? "Goal hierarki" består av hekkende av ett eller flere mål innenfor andre mål (s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

En strategisk plan og salg planlegge setter markedsføring plan til handling, og er gjennomføringen arbeid hest av en forretningsplan. Denne artikkelen på strategisk og salg planleggingsprosessen er delt inn i ti deler som er presentert i en bestemt, bygg-blokk rekkefølge.

Potensielle Problemer and Company Mål: Først identifisere og rangere dine potensielle problemer i bedriftens virksomhet. Med dine problemer identifisert og rangert i viktighet og alvorlighetsgrad, kan du utvikle selskapets mål å minimere og håndtere de identifiserte problemområder, understreker bedriftens sterke sider.

Risk Analysis: Når Problemer sannsynlig? Hva kan du gjøre for å redusere de potensielle risikoer og problemer? Hvordan vil du takle disse problemene? Risikoanalysen ser på hvordan du kan slå problemer til muligheter, som parlays inn i neste avsnitt.

Selskapets strategi, Strategisk Taktikk og Programmer: Først utvikle din strategi, så om strategisk taktikk og deretter den resulterende strategiske program. Strategi er fokus og består av viktige faktorer som skiller din bedrift og er mest forventes å bidra til din suksess. Det er viktig at bedriftens strategier utfyller hverandre slik at du ikke sender din virksomhet i egne retninger. Strategiske taktikk brukes til å implementere strategier og forholde seg til en bestemt strategi. Strategiske programmer er spesifikke virksomhet som har konkrete datoer, tildelt ansvar og utviklet budsjetter. Programmer knyttet til bestemte taktikk av en bestemt strategi.

Salg Strategi: Utvikle salgsstrategien som det spesifikt gjelder markedsføringsstrategi. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om forfatteren:
Tony Jacowski er en kvalitet analytiker for MBA-Journal. Aveta Solutions Six Sigma Online tilbyr online Six Sigma opplæring og sertifisering klasser for Lean Six Sigma, sorte belter, grønne belter og gule belter.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com