Doing business i Afrika er ikke som det du ser i andre land, er atmosfæren der seismikk. Selv om det er veldig mye mulig å profittere ved å investere i Afrika, ville alt bli forandret på grunn av mange faktorer. Du kan samle inntjening i dag, men i morgen, det er ikke det samme lenger. Faktorer som vi snakker om er klima, naturkatastrofer, stammekriger og så videre. Stammekriger, selv om dette har vært håndtert, la oss bare være åpen for muligheter som finnes relaterte saker lurking rundt, saker som kan ødelegge din venture. Organisatoriske strategisk planlegging er det beste forsvar som en entreprenør kan bruke til å hjelpe denne. Det er noe som er nødvendig for hver afrikanske virksomheten aspiranter.

Organisatoriske strategisk planlegging er svært viktig for afrikanske bedrifter. Hvorfor? Rett og slett fordi Afrika er ikke egentlig kjent som et knutepunkt for mange investorer. Kontinentet er fortsatt på prosessen med utviklingen. Selv om mulighetene er allerede beslaglagt av mange, som Kina, risikoen er der fortsatt. En annen ting er at som årene går, er Afrika bli en slagmark for mange investorer. Konkurransen blir strammere. Spille der helt alene er som kjemper en tapende kamp. Du er shorthanded og hjelpeløs. Men ved konsulentvirksomhet eksperter, vil du en eller annen måte skape et godt spill.

Ved å definere bedriftens strategi, retning og beslutningstaking, det er måte for deg å tåle de utfordringene som kan oppstå gjennom hele kampanjen for din virksomhet. Strategisk planlegging er gjort for fremtidig gevinst. Ved å vurdere politiske, økonomiske, miljø, sosiale og økonomiske forhold, vil man komme opp med de beste svarene til kontinent-wide tilbakeslag. Selv om det ikke kan fortelle hva som ville være markedet på de kommende årene, men det kan i det minste fortelle deg hva du skal gjøre når eller mens markedet er å ha inkonsekvent skift. Det kan peke deg hvor du skal gå eller hva som bør gjøres. Fra selve ordet, strategisk planlegging, er det en godt studert forberedelse. Det gjelder i enhver bedrift miljøer i verden. Men når vi snakker om Afrika, er alt annerledes, både muligheter og utfordringer.
Situasjonsanalyse er også en del av en organisatorisk strategisk planlegging . En plan ville gå opp til interiøret i hver bedrift situasjoner, bestemme årsak og virkning av scenariet. Dette vil gi deg en on-time svaret, som vil hindre deg fra å bli etterlatt av konkurrenten din. Denne analysen berører faktorer som kunde, konkurranse, teknologi, leverandør markeder, arbeidsmarkeder, økonomi og regulatoriske miljøet.

For å få en god plass i det afrikanske bedriftsmarkedet, er det nødvendig å ha en passende forretningsplan. Du kan ikke anta at markedet i Black kontinentet er akkurat som vanlig, ville det være det mest absurde skjønt at en investor noen gang kan tenke på. Forretningsmuligheter er rett der, og du vil definitivt trenger en strategi for å oppnå dem.

Postet av Audrina Majella

Grunner til at strategiske planer mislykkes

Det er mange grunner til at strategiske planer mislykkes, spesielt:

• Da selskapet ikke klarer å forstå kunden.
• Motivet bak kunden kjøper.
• Den virkelige potensialet i produktet.
• Mangelfull eller uriktig markedsføring forskning
• Unnlatelse av å forutse miljømessige reaksjon
• Reaksjon og planer av konkurrenter.
• Konkurrerende merker.
• Priskriger.
• Vil regjeringen gripe inn?
• Over-estimering av ressurs kompetanse.
• Kan de ansatte, utstyr og prosesser håndtere den nye strategien.
• Unnlatelse av å utvikle nye ansatte og ledelse.
• Unnlatelse av å koordinere.
• Rapportering og kontroll forhold ikke er tilstrekkelig.
• Organisasjonsstruktur ikke fleksibel nok.
• Unnlatelse av å få toppledelsen engasjement.
• Unnlatelse av å få ledelsen involvert helt fra starten.
• Unnlatelse av å innhente tilstrekkelig selskapets ressurser for å utføre oppgaven.
• Unnlatelse av å innhente ansattes engasjement.
• Mangel på godt forklart ny strategi til ansatte.
• Manglende gitt insentiver til arbeiderne å omfavne den nye strategien
• Under-estimering av tidskrav.
• Ingen analyse av kritisk linje gjort.
• Unnlatelse av å følge planen.
• Ingen følge gjennom etter innledende planlegging.
• Ingen sporing av fremdriften mot plan.
• Ingen konsekvenser for ovenfor.
• Unnlatelse av å håndtere endring.
• Utilstrekkelig forståelse av den interne motstand mot forandring.
• Manglende syn på forholdet mellom prosesser, teknologi og organisasjon.
• Kommunikasjon barrierer.
• Manglende informasjonsdeling mellom interessenter.
• Utelukkelse av interessenter og delegater.

Begrensninger i strategisk ledelse

Selv om en følelse av retning er viktig, kan den også drepe kreativitet, spesielt hvis det er strengt håndhevet. I en usikker og tvetydig verden, kan fleksibilitet være viktigere enn en stivhet av strategisk kompass. Når en strategi blir internalisert inn i en bedriftskultur, kan det føre til gruppen tenke. Det kan også føre til en organisasjon å definere seg selv altfor snevert. Et eksempel på dette er markedsføring nærsynthet.

Mange teorier om strategisk ledelse har en tendens til å gjennomgå bare korte perioder av popularitet. En oppsummering av disse teoriene dermed uunngåelig utstillinger overlevelsesskjevhet (selv et forskningsområde i strategisk ledelse). Mange teorier har en tendens til enten å være for smalt fokus å bygge en komplett strategi på, eller for generelt å ha detaljer knapphet og altfor abstrakt til å være anvendelig til bestemte situasjoner. Populisme eller faddishness kan ha en innvirkning på en bestemt teori livssyklus og kan se programmet i upassende situasjoner. Se virksomheten filosofier og populære ledelse teorier for et mer kritisk syn på ledelse teorier.

I 2000 ble Gary Hamel den første til å bruke begrepet strategiske konvergensen å forklare den begrensede omfanget av strategier som brukes av rivaler i stor grad vanskelige omstendigheter. Han overdrevet i klage at strategier konvergerer , Fordi jo mer suksessfulle de er implementert blindt av firmaer som en mal slik at de ikke forstår at den strategiske prosessen innebærer å utforme en tilpasset strategi for spesifikk av hver situasjon.

OM FORFATTEREN

Kaye Z. Marks er en ivrig skribent og tilhenger av utviklingen i utskriften brosjyrer eller brosjyre utskrift bransjen som hjelper virksomheter i deres markedsføring og reklamekampanjer.

Strategisk planlegging er en organisasjon prosess med å definere sin strategi eller retning, og ta beslutninger om tildeling av sine ressurser til å forfølge denne strategien, herunder dets kapital og mennesker. Ulike virksomhetsområdene analyse teknikker kan brukes i strategisk planlegging, inkludert SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske), STEER analyse (sosio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske og regulatoriske forhold), og EPISTEL (Miljø, politiske, Informatic, sosiale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlegging er den formelle vurdering av organisasjonens fremtid kurset. Alle strategisk planlegging avtaler med minst ett av tre viktige spørsmål:

1. "Hva gjør vi?"
2. "For hvem gjør vi det?"
3. "Hvordan gjør vi utmerke seg?"

I næringslivet strategisk planlegging, noen forfattere frase tredje spørsmål som "Hvordan kan vi slå eller unngå konkurranse?". (Bradford og Duncan, 1 side). Men denne tilnærmingen er mer om å slå konkurrentene enn om svært god.

I mange organisasjoner er dette sett på som en prosess for å bestemme hvor en organisasjon er å gå over det neste året eller - mer typisk - 3 til 5 år (lang sikt), selv om noen utvide sin visjon til 20 år.

For å avgjøre hvor det går, trenger organisasjonen å vite nøyaktig hvor den står, og deretter bestemme hvor den ønsker å gå og hvordan det vil komme dit. Den resulterende dokumentet er kalt "strategisk plan."

Det er også sant at strategisk planlegging kan være et verktøy for effektiv plotting retning av et selskap, men kan strategisk planlegging i seg selv ikke forutsi nøyaktig hvordan markedet vil utvikle seg og hvilke problemstillinger vil dukke opp i de kommende dagene for å planlegge din organisatorisk strategi. Derfor strategisk innovasjon og fiksing og triksing med strategiske plan "må være en hjørnestein strategi for en organisasjon å overleve turbulente forretningsklima.

Visjon uttalelser, Mission uttalelser og verdier
Visjon: Definerer ønsket eller beregnet fremtidig tilstand av en organisasjon eller bedrift i form av dens grunnleggende målet og / eller strategiske retning. Vision er en lang sikt, andre ganger beskriver hvordan organisasjonen ønsker at verden der den opererer å være. For eksempel en veldedig organisasjon som arbeider med de fattige kan ha en visjon som lyder "En verden uten fattigdom"

Mission: Definerer grunnleggende hensikten med en organisasjon eller en bedrift, konsist beskriver hvorfor den finnes og hva den gjør for å oppnå sin Vision.

Det er noen ganger brukt til å sette opp et "bilde" av organisasjonen i fremtiden. En formålsparagraf gir detaljer om hva som er gjort, og svar på spørsmålet: "Hva gjør vi" For eksempel kan veldedighet gi «job training for hjemløse og arbeidsledige"

Verdier: oppfatninger som deles blant interessentene til en organisasjon. Verdier drive en organisasjons kultur og prioriteringer og gi et rammeverk der beslutninger fattes. For eksempel "Kunnskap og kompetanse er nøkkelen til suksess" eller "gi et menneske brød og mate ham for en dag, men lære ham til gården og mate ham for livet". Disse eksempel verdiene kan sette prioriteringer selvforsyning enn ly.

Strategi: Strategi snevert definert, betyr "kunsten av den generelle" (fra gresk stratigos). En kombinasjon av endene (mål) som firmaet er streben og betyr (politikken) der den søker å komme dit.

Organisasjoner iblant oppsummere og mål i en formålsparagraf og / eller en visjon. Andre begynner med en visjon og misjon, og bruke dem til å formulere mål og målsettinger.

Selv om eksistensen av et felles oppdrag er svært nyttig, mange strategien spesialister spørsmål kravet til skriftlig formålsparagraf. Men det er mange modeller for strategisk planlegging som starter med oppdraget uttalelser, så det er nyttig å se dem her.

* A Mission statement forteller deg det grunnleggende formålet med organisasjonen. Det definerer kunden og de kritiske prosessene. Det informerer deg om det ønskede nivået på ytelsen.

* A Vision uttalelse skisserer hva organisasjonen ønsker å være, eller hvordan den vil verden der den opererer å være. Den konsentrerer seg om fremtiden. Det er en kilde til inspirasjon. Det gir klare beslutnings-kriterier.

En fordel med å ha en uttalelse er at det skaper verdi for dem som blir utsatt for påstanden, og de utsiktene er ledere, ansatte og noen ganger også kunder. Uttalelser skape en følelse av retning og muligheter. De begge er en viktig del av strategi-prosessen.

Mange feil visjonen uttalelse til formålsparagraf, og noen ganger en er rett og slett brukes som en lengre sikt versjon av den andre. Visjonen skal beskrive hvorfor det er viktig å oppnå Mission. A Vision uttalelse definerer formål eller bredere mål for å være i eksistensen eller i virksomheten, og kan forbli den samme for flere tiår hvis laget godt. A Mission statement er mer spesifikke for hva bedriften kan oppnå selv. Vision skal beskrive hva som vil oppnås i den bredere sfære dersom organisasjonen og andre lykkes i å oppnå sine individuelle oppdrag.

En formålsparagraf kan ligne en visjon uttalelse i noen selskaper, men som kan være en alvorlig feil. Det kan forvirre folk. Oppdraget setningen kan stimulere folk til å oppnå definerte mål, selv om de er strekke mål, forutsatt at det kan bli belyst i SMART (spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og Time-bundet) vilkår. En formålsparagraf gir en sti for å realisere visjonen i tråd med sine verdier. Disse uttalelsene har en direkte påvirkning på bunnlinjen og suksess for organisasjonen.

Som kommer først? The mission statement eller visjon? Det avhenger. Hvis du har en ny starte opp virksomheten, nye program eller planlegger å reengineering av din nåværende tjenester, og visjonen vil lede mission statement og resten av den strategiske planen. Hvis du har en etablert virksomhet der oppdraget er etablert, så mange ganger, guider oppdraget visjonen uttalelse og resten av den strategiske planen. Uansett må du vite din grunnleggende formål - oppdraget, din nåværende situasjon i form av interne ressurser og evner (styrker og / eller svakheter) og eksterne forhold (muligheter og / eller trusler), og hvor du ønsker å gå - det visjon for fremtiden. Det er viktig at du holder slutten eller ønsket resultat i sikte fra start. [Trenger referanse].

Funksjoner av en effektiv visjon er:

* Klarhet og mangel på tvetydighet
* Vivid og klart bilde
* Beskrivelse av en lys fremtid
* Minneverdige og engasjerende ordlyden
* Realistiske ambisjoner
* Justering med organisasjons verdier og kultur

For å bli virkelig effektiv, en organisatorisk visjon må (teorien statene) blitt assimilert inn i organisasjonens kultur. Ledere har ansvar for å kommunisere visjonen jevnlig, lage fortellinger som illustrerer visjonen, som opptrer som rolle-modeller av kroppsliggjøre visjonen, skape kortsiktige målsettinger forenlig med visjonen, og oppmuntre andre til å lage sine egne personlige syn forenlig med organisasjonens overordnede visjon. I tillegg oppdrag uttalelser må være gjenstand for en intern vurdering og en ekstern vurdering. Den interne vurderingen bør fokusere på hvordan medlemmene i organisasjonen tolke deres formålsparagraf. Den eksterne vurdering - som omfatter alle bedrifter interessenter - er verdifullt fordi det gir et annet perspektiv. Disse uoverensstemmelsene mellom disse to vurderingene kan gi innsikt i organisasjonens formålsparagraf effektivitet.

En annen tilnærming til å definere visjon og misjon er å stille to spørsmål. For det første, "Hva ambisjoner Har organisasjonen for verden der den opererer og har noen innflytelse over?", Og følger på fra dette, "Hva kan (og / eller ikke) organisasjonen gjøre eller bidra til å oppfylle disse ambisjonene?" . The konsis Svaret på det første spørsmålet gir grunnlag av Vision Statement. Svaret på det andre spørsmålet bestemmer Mission Statement.

Strategisk planlegging skissere
Forberedelsesfasen av en forretningsplan er avhengig av planlegging. De første kapitlene av en forretningsplan inneholde analyse av dagens situasjon og Marketing Plan strategi og målsettinger.

Analyse av dagens situasjon - det siste året

* Business trender analyse
* Markedsanalyse
* Konkurransedyktige analyse
* Markedssegmentering
* Markedsføring-mix
* SWOT-analyse
* Lokalisering - analysere oppfatninger
* Kilder til informasjon

Markedsføring plan strategi og mål - neste år

* Markedsføring strategi
* Ønsket markedssegmentering
* Ønsket marketing-mix
* Tauer-baserte mål som følge av SWOT
* Stilling & perseptuell hull
* Årlig salgsprognoser

Ifølge Arieu, "det er strategisk konsistens når handlingene til en organisasjon er i tråd med forventningene til ledelsen, og disse igjen er med markedet og kontekst" (SK Sharman i Human Resource Management: A Strategic Approach til arbeidsliv)

Methodologies
Det er mange tilnærminger til strategisk planlegging, men vanligvis en tre-trinns prosess kan brukes:

* Situasjon - vurdere dagens situasjon og hvordan det skjedde.
* Target - definere mål og / eller mål (noen ganger kalt idealstat)
* Sti - kart en mulig rute til mål / mål

En alternativ tilnærming er kalt Draw-See-Think

* Draw - hva er det ideelle bildet eller ønsket slutt tilstand?
* Se - hva er dagens situasjon? Hva er avstanden fra ideelt, og hvorfor?
* Tenk - hvilke konkrete tiltak må tas for å lukke gapet mellom dagens situasjon og den ideelle staten?
* Plan - hvilke ressurser som kreves for å gjennomføre aktivitetene?

Et alternativ til Draw-See-Think tilnærmingen kalles See-Think-Draw

* Se - hva er dagens situasjon?
* Tenk - definere mål / mål
* Tegn - kart en rute for å nå målene / mål

I andre vilkår strategisk planlegging kan være som følger:

* Vision - Definer visjon og sette en formålsparagraf med hierarki av mål og målsettinger
* SWOT - Analyse gjennomført i henhold til de ønskede målene
* Formulere - Formulere tiltak og prosesser som skal iverksettes for å nå disse målene
* Implementere - Gjennomføring av avtalt prosessene
* Control - Monitor og få tilbakemeldinger fra iverksatt prosesser for å fullt kontrollere driften

Situasjonsanalyse
Ved utvikling av strategier, analyse av organisasjonen og dens omgivelser som det er i øyeblikket og hvordan det kan utvikle seg i fremtiden, er viktig. Analysen har til å bli henrettet på et internt nivå, samt en ekstern nivå for å identifisere alle muligheter og trusler av det ytre miljø samt styrker og svakheter av organisasjonene.

Det er flere faktorer å vurdere i den eksterne situasjonsanalyse:

1. Markeder (kunder)
2. Konkurranse
3. Teknologi
Fire. Leverandør markeder
5. Arbeidsmarkedene
Seks. Økonomien
7. Regulatoriske miljøet

Det er sjelden å finne alle syv av disse faktorene ha avgjørende betydning. Det er også uvanlig å finne at de to første - markeder og konkurranse - er ikke av avgjørende betydning. (Bradford "Eksterne Situation - Ting å vurdere")

Analyse av det ytre miljø fokuserer vanligvis på kunden. Ledelsen bør være visjonære i utformingen kundens strategi, og bør gjøre det ved å tenke marked skift, hvordan disse kan påvirke kundens sett, og om de kunde sett er de som selskapet ønsker å tjene.

Analyse av konkurransemiljøet er også utført, foreslått mange ganger basert på rammeverket av Michael Porter.

Mål, mål og delmål
Strategisk planlegging er en svært viktig virksomhet. Det er også viktig i offentlig sektor områder som utdanning. Det praktiseres vidt uformelt og formelt. Strategisk planlegging og beslutningsprosesser skal ende med mål og et veikart måter å nå dem.

Ett av de viktigste målene ved utarbeidelse en strategisk plan er å utvikle det på en måte som er lett å oversette til handlingsplaner. De fleste strategiske planer adresse høyt nivå initiativ og overordnede mål, men får ikke artikulert (oversatt) i dag-til-dag prosjekter og oppgaver som vil være nødvendig for å oppnå planen. Terminologi eller ordvalg, samt nivået en plan er skrevet, er begge eksempler på enkle måter å mislykkes på å oversette strategisk plan på en måte som gir mening og er kjørbar til andre. Ofte er planer fylt med konseptuelle vilkår som ikke knyttes til dag-til-dag realiteter for de ansatte forventes å gjennomføre planen.

Følgende vilkår har vært brukt i strategisk planlegging: ønsket end stater, planer, politikk, mål, mål, strategier, taktikk og handlinger. Definisjoner varierer, overlapping og mislykkes i å oppnå klarhet. Den vanligste av disse konseptene er spesifikke, tid bundet uttalelser om beregnet fremtidige resultater og generell og vedvarende uttalelser tiltenkt fremtidige resultater, som de fleste modeller refererer til som enten mål eller mål (noen ganger om hverandre).

En modell for organisering av målene bruker hierarkier. Elementene som er nevnt ovenfor kan være organisert i et hierarki av midler og ender og nummerert som følger: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Formål, tredje Rank Formål, etc. Fra noen rang, målet i en lavere rang svar på spørsmålet "Hvordan?" og objektiv i en høyere rang svar på spørsmålet "Hvorfor?" Unntaket er Top Rank Objective (TRO): Det er ingen svar på "Hvorfor?" spørsmål. Det er hvordan TRO er definert.

Folk har vanligvis flere mål samtidig. "Goal kongruens" refererer til hvor godt mål kombinere med hverandre. Har Målet En dukke kompatibel med mål B? Har de passer sammen for å danne en helhetlig strategi? "Goal hierarki" består av hekkende av ett eller flere mål innenfor andre mål (s).

En tilnærming anbefaler å ha kortsiktige mål, mellomlang sikt mål og langsiktige mål. I denne modellen kan man forvente å oppnå kortsiktige mål ganske enkelt: de står bare litt over ens rekkevidde. På den andre ytterligheten, langsiktige mål synes svært vanskelig, nesten umulig å oppnå. Strategisk ledelse sjargong refererer ofte til "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) i denne sammenheng. Ved hjelp av ett mål som et springbrett til den neste innebærer målet sekvensering. En person eller gruppe starter med å oppnå den enkle kortsiktige mål, steg deretter opp til mellomlang sikt, så til de langsiktige mål. Målet sekvensering kan skape en "mål trapp". I en organisatorisk setting, kan organisasjonen koordinere målene slik at de ikke er i konflikt med hverandre. Målene av en del av organisasjonen bør mesh compatibly med andre deler av organisasjonen.

Kilde: Flere inkludert Wikipedia

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Det er så enkelt. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

En strategisk plan og salg planlegge setter markedsføring plan til handling, og er gjennomføringen arbeid hest av en forretningsplan. Denne artikkelen på strategisk og salg planleggingsprosessen er delt inn i ti deler som er presentert i en bestemt, bygg-blokk rekkefølge.

Potensielle Problemer and Company Mål: Først identifisere og rangere dine potensielle problemer i bedriftens virksomhet. Med dine problemer identifisert og rangert i viktighet og alvorlighetsgrad, kan du utvikle selskapets mål å minimere og håndtere de identifiserte problemområder, understreker bedriftens sterke sider.

Risk Analysis: Når Problemer sannsynlig? Hva kan du gjøre for å redusere de potensielle risikoer og problemer? Hvordan vil du takle disse problemene? Risikoanalysen ser på hvordan du kan slå problemer til muligheter, som parlays inn i neste avsnitt.

Selskapets strategi, Strategisk Taktikk og Programmer: Først utvikle din strategi, så om strategisk taktikk og deretter den resulterende strategiske program. Strategi er fokus og består av viktige faktorer som skiller din bedrift og er mest forventes å bidra til din suksess. Det er viktig at bedriftens strategier utfyller hverandre slik at du ikke sender din virksomhet i egne retninger. Strategiske taktikk brukes til å implementere strategier og forholde seg til en bestemt strategi. Strategiske programmer er spesifikke virksomhet som har konkrete datoer, tildelt ansvar og utviklet budsjetter. Programmer knyttet til bestemte taktikk av en bestemt strategi.

Salg Strategi: Utvikle salgsstrategien som det spesifikt gjelder markedsføringsstrategi. Etablere ulike salg metoder og kanaler. Bestem salgsprosessen og mål.

Sales Program: Salget Programmet omhandler hvordan salget strategien vil bli gjennomført. Du bør ha systemer på plass for å måle strategiimplementering og for å støtte salget innsats.

Strategiske allianser og Joint Ventures: Definer dine keystone allianser og partnerskap. Utvikle samarbeid markedsføring og utviklingsmuligheter. Identifisere eventuelle iboende risiko.

Rolling Grunnlag driftsbudsjett: Driftsbudsjettet er en planlegging og kontroll mekanisme som hjelper deg å utvikle salgsprognoser. Det bør være på rullerende basis, utover på jakt etter ett år, og formatet på månedlig basis. Det er viktig at din driftsbudsjett gjenspeiler strategisk planlegging mål.

Salg Forecast: Basert på dine salgsstrategi og programmer, og vurderer din driftsbudsjett, utvikle en tre til fem års anslått salgsprognoser. Dette salgsprognoser vil bli brukt til å utvikle detaljerte resultatregnskapet av din forretningsplan. Det er veldig viktig å korrelere hvordan salgsprognoser relatert til markedsanalyse, markedssegmenter, markedsstrategi og salgsstrategi.

Milestone Tabell: Gi dine fremtidige selskapets mål, milepæler og tilsvarende strategier, sammen med markedsføring og salg program utrulling.

Kontrollmekanismer: Hvilke mekanismer for kontroll av hver kritiske ferdigheter og ressurser er tilgjengelige for deg? Er direkte eierskap nødvendig for ressurser og ferdigheter eller de kan settes ut og til hvilken kostnadsbesparelser? Dette er bare noen av spørsmålene som adresse når identifisere kontrollmekanismer for dine strategiske plan ressurser.

Strategisk planlegging er en så viktig del av å drive en vellykket bedrift, jeg anbefaler å beholde en erfaren Business Consultant, sikrer dine strategiske plan er effektivt utviklet, og viktigst, effektivt implementert i hele bedriftens virksomhet. Etter at strategisk plan er implementert, kan en erfaren konsulent også hjelpe deg å sikre strategien forblir på banen, når sitt mål og justeres som nødvendig på grunn av endringer i markedet og uforutsette problematiske hendelser.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For bedrifter strategisk planlegging er et konsept, et sinn sett og en prosess. Det ser ned veien på hva som er rundt svingen. Når alle rundt plassen er å fokusere på hva som kommer dere vil alle kjenne det på tide å dra nytte av det.

Som ting dukke opp i horisonten hver av dere vil spørre spørsmålet, hva er viktig om det fra ulike perspektiver. Du vil være i stand til å artikulere de viktige elementene i overskuelig fremtid muligheter slik at du kan alle fokusere på mulighetene hvert tilbud. Målet for virksomheten er, tross alt, for å hjelpe hver enkelt av dere gjøre dine drømmer.

Strategisk planlegging holder deg fokusert på de alternativene du nå se mer tydelig, slik at du kan kollektivt foreta valg som gagner selskapet og alle de involverte.

I denne korte artikkelen vil jeg beskrive de fem viktigste elementene i en bedrift strategisk plan. Det har vært min erfaring at når disse tre elementene er kombinert i en enkel grei gjør det selv behandle dine selskapet vil nå sine mål. Dette er ikke rocket science, med mindre du bygger raketter, og vil arbeide for selskaper med så få mennesker som ett og så mange som du har om bord din bedrift.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om forfatteren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om forfatteren:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planlegging for forandring må være den alltid tilstedeværende bekymring for hver leder. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. I bedriftens verden, ganske ofte, strategisk planlegging blir kastet ut av vinduet på grunn av montering kortsiktig press for å utføre og levere bunnlinje.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planlegging selskapene utkonkurrerer de ikke-planlegging seg.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . Selv om ikke alle kriser kan forutses eller forhindret, kan alle av dem styres hvis vi planlegger strategisk og taktisk for hva som er menneskelig mulig. Virkningene av krisene kan minimeres hvis man har en grundig forståelse av grunnleggende krise planlegging og forvaltning.

Taktisk er kortsiktig planlegging, mens strategisk regnes lang sikt. Strategisk plan ser på styrkene i det ytre miljøet og svar til dem. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Å ha post-implementering analyse eller post-mortem er også kritisk. Akkurat som en post mortem avslører dødsårsak, en bedrifts post-mortem kan være svært avslørende. You learn from your past mistakes and get all the feedback. Det fungerer omtrent som en oppstandelse opplevelse, slik at du kan ha et nytt liv eller andre sjanse. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. To verdenskriger ble utkjempet innen kort span av mindre enn 30 år. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. Den post-mortem er prosessen å fastslå mønstre av tingene som har gått galt, slik at disse feilene ikke vil bli gjentatt i fremtiden. I det siste, tre streiker og du er ute.

I dag, ett streik og du er historie. Dette er fordi dagens verden er svært konkurransedyktig, og du kan ikke ha en ny sjanse. Gjennom én feil, feilberegning eller strategisk feil, kan dine konkurrenter stjele bort kundene svært raskt. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. Dette forsterker viktigheten av post-mortem for å minimere gjenta feilene

Dr Mike Teng (DBA, MBA, Beng) er forfatter av bestselgende bok, "Corporate Turnaround: Sykepleie et sykt selskap tilbake til Health." Han er kjent som "Turnaround CEO i Asia" av media.
http://corporateturnaroundexpert.com