En strategisk plan og salg planlegge setter markedsføring plan til handling og gjennomføring arbeid hest av en forretningsplan. Denne artikkelen på strategisk og salg planleggingsprosessen er delt inn i ti seksjoner, som presenteres i et bestemt, bygg-blokk rekkefølge.

Potensielle Problemer and Company Mål: Først identifisere og rangere dine potensielle problemer i bedriftens virksomhet. Med dine problemer identifisert og rangert i viktighet og alvorlighetsgrad, kan du utvikle selskapet mål å minimere og håndtere de identifiserte problemområder, med vekt på bedriftens sterke sider.

Risk Analysis: Når Problemer sannsynlig? Hva kan du gjøre for å redusere de potensielle risikoer og problemer? Hvordan vil du takle disse problemene? Risikoanalysen ser på hvordan du kan slå problemer til muligheter, som parlays inn i neste avsnitt.

Selskapet Strategi, Strategisk Taktikk og Programmer: Først utvikle din strategi, så om strategisk taktikk og deretter den resulterende strategiske program. Strategi er fokus og består av nøkkelfaktorer som skiller din bedrift og er mest forventes å bidra til din suksess. Det er viktig at bedriften strategiene utfyller hverandre slik at du ikke sender din virksomhet i separate retninger. Strategiske taktikk brukes til å implementere strategier og forholde seg til en bestemt strategi. Strategiske programmer er spesifikke virksomhet som har konkrete datoer, tildelt ansvar og utviklet budsjetter. Programmer knyttet til bestemte taktikker av en bestemt strategi.

Salg Strategi: Utvikle salgsstrategien som det spesifikt gjelder markedsføringsstrategi. Etablere ulike salget metoder og kanaler. Bestem salgsprosessen og mål.

Salg Program: Salget Programmet omhandler hvordan salget strategien vil bli gjennomført. Du bør ha systemer på plass for å måle strategiimplementering og for å støtte salget innsats.

Strategiske allianser og Joint Ventures: Definer dine keystone allianser og partnerskap. Utvikle samarbeid markedsføring og utviklingsmuligheter. Identifisere eventuelle iboende risiko.

Rolling Grunnlag driftsbudsjett: Driftsbudsjettet er en planlegging og kontroll mekanisme som hjelper deg med å utvikle salgsprognoser. Det bør være på rullerende basis, utover på jakt etter ett år, og formatet på månedlig basis. Det er viktig din driftsbudsjett gjenspeiler strategisk planlegging mål.

Salg Forecast: Basert på dine salgsstrategi og programmer, og vurderer din driftsbudsjett, utvikle en tre til fem års anslått salgsprognoser. Dette salgsprognoser vil bli brukt til å utvikle detaljerte resultatregnskapet av din forretningsplan. Det er svært viktig å korrelere hvordan salgsprognoser relatert til markedsanalyse, markedssegmenter, markedsstrategi og salgsstrategi.

Milestone Tabell: Gi dine fremtidige selskapets mål, milepæler og tilsvarende strategier, sammen med markedsføring og salg program utrulling.

Kontrollmekanismer: Hvilke mekanismer for kontroll av hver kritiske ferdigheter og ressurser er tilgjengelige for deg? Er direkte eierskap nødvendig for dine ressurser og ferdigheter eller de kan settes ut og til hvilken kostnadsbesparelser? Dette er bare noen av spørsmålene å ta når identifisere kontrollmekanismer for dine strategiske plan ressurser.

Strategisk planlegging er en så viktig del av å drive en vellykket bedrift, jeg anbefaler å beholde en erfaren Business Consultant, sikrer dine strategiske plan er effektivt utviklet, og viktigst, effektivt implementert i hele bedriftens virksomhet. Etter at strategisk plan blir gjennomført, kan en erfaren konsulent også hjelpe deg å sikre at strategien forblir på banen, når sitt mål og justeres som nødvendig på grunn av endringer i markedet og uforutsette problematiske hendelser.

Frank Goley fungerer for ABC Business Consulting og er ekspert på utvikling og implementering av forretningsplaner, markedsplaner og strategiske planer.

Grunner til at strategiske planer mislykkes

Det er mange grunner til at strategiske planer mislykkes, spesielt:

• Da selskapet ikke klarer å forstå kunden.
• Motivet bak kunden kjøper.
• Den virkelige potensialet i produktet.
• Mangelfull eller uriktig markedsføring forskning
• Unnlatelse av å forutse miljømessige reaksjon
• Reaksjon og planer av konkurrenter.
• Konkurrerende merker.
• Priskriger.
• Vil regjeringen gripe inn?
• Over-estimering av ressurs kompetanse.
• Kan de ansatte, utstyr og prosesser håndtere den nye strategien.
• Unnlatelse av å utvikle nye ansatte og ledelse.
• Unnlatelse av å koordinere.
• Rapportering og kontroll relasjoner ikke er tilstrekkelig.
• Organisasjonsstruktur ikke fleksibel nok.
• Unnlatelse av å få toppledelsen engasjement.
• Unnlatelse av å få ledelsen involvert helt fra starten.
• Unnlatelse av å oppnå tilstrekkelig selskapets ressurser for å utføre oppgaven.
• Unnlatelse av å innhente ansattes engasjement.
• Mangel på godt forklart ny strategi til ansatte.
• Manglende gitt insentiver til arbeiderne å omfavne den nye strategien
• Under-estimering av tidskrav.
• Ingen analyse av kritisk linje gjort.
• Unnlatelse av å følge planen.
• Ingen følge gjennom etter innledende planlegging.
• Ingen sporing av fremgang mot plan.
• Ingen konsekvenser for ovenfor.
• Unnlatelse av å håndtere endring.
• Utilstrekkelig forståelse av den interne motstand mot forandring.
• Mangel på syn på forholdet mellom prosesser, teknologi og organisasjon.
• Communications barrierer.
• Manglende informasjonsdeling mellom aktørene.
• Utelukkelse av interessenter og delegater.

Begrensninger i strategisk ledelse

Selv om en følelse av retning er viktig, det kan også drepe kreativitet, spesielt hvis det er strengt håndhevet. I en usikker og tvetydig verden, kan fleksibilitet være viktigere enn en stivhet av strategiske kompass. Når en strategi blir internalisert i en bedriftskultur, kan det føre til gruppen tenke. Det kan også føre til en organisasjon å definere seg selv altfor snevert. Et eksempel på dette er markedsføring nærsynthet.

Mange teorier om strategisk ledelse har en tendens til å gjennomgå bare korte perioder av popularitet. En oppsummering av disse teoriene dermed uunngåelig utstillinger overlevelsesskjevhet (selv et forskningsområde i strategisk ledelse). Mange teorier har en tendens til enten å være for smalt fokus til å bygge en komplett strategi på, eller for generelt å ha detaljer knapphet og altfor abstrakt til å være gjeldende for bestemte situasjoner. Populisme eller faddishness kan ha en innvirkning på en bestemt teori livssyklus og kan se programmet i upassende situasjoner. Se virksomhet filosofier og populære ledelse teorier for et mer kritisk syn på ledelse teorier.

I 2000 ble Gary Hamel den første til å bruke begrepet strategiske konvergensen å forklare den begrensede omfanget av strategier som brukes av rivaler i stor grad vanskelige omstendigheter. Han overdrevet i klage at strategier konvergerer , Fordi de mer vellykkede de er implementert blindt av bedrifter som en mal slik at de ikke forstår at den strategiske prosessen innebærer å utforme en tilpasset strategi for spesifikk av hver situasjon.

OM FORFATTEREN

Kaye Z. Marks er en ivrig skribent og tilhenger av utviklingen i print brosjyrer eller brosjyre utskrift bransjen som hjelper bedrifter i deres markedsføring og reklame kampanjer.

Strategisk planlegging er en organisasjon prosess med å definere sin strategi eller retning, og ta beslutninger om tildeling av sine ressurser til å forfølge denne strategien, herunder dets kapital og mennesker. Ulike virksomhetsområdene analyse teknikker kan brukes i strategisk planlegging, inkludert SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske), STEER analyse (sosio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske og regulatoriske forhold), og EPISTEL (Miljø, politiske, Informatic, sosiale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlegging er den formelle vurdering av en organisasjons fremtid kurset. Alle strategisk planlegging avtaler med minst ett av tre viktige spørsmål:

1. "Hva gjør vi?"
2. "For hvem gjør vi det?"
3. "Hvordan kan vi utmerke oss?"

I næringslivet strategisk planlegging, noen forfattere frase tredje spørsmål som "Hvordan kan vi slå eller unngå konkurranse?". (Bradford og Duncan, side 1). Men denne tilnærmingen er mer om å slå konkurrentene enn om svært god.

I mange organisasjoner er dette sett på som en prosess for å bestemme hvor en organisasjon er å gå over det neste året eller - mer typisk - 3 til 5 år (lang sikt), selv om noen utvide sin visjon til 20 år.

For å avgjøre hvor det går, trenger organisasjonen å vite nøyaktig hvor den står, og deretter avgjøre hvor den ønsker å gå og hvordan det vil komme dit. Den resulterende dokumentet er kalt "strategisk plan."

Det er også sant at strategisk planlegging kan være et verktøy for effektivt plotting retning av et selskap, men kan strategisk planlegging i seg selv ikke forutsi nøyaktig hvordan markedet vil utvikle seg og hvilke problemstillinger vil dukke opp i de kommende dager for å planlegge organisatorisk strategi. Derfor, strategisk innovasjon og fiksing og triksing med strategiske plan "må være en hjørnestein strategi for en organisasjon å overleve turbulent forretningsklima.

Visjon uttalelser, Mission uttalelser og verdier
Visjon: Definerer ønsket eller tiltenkt framtidig tilstand av en organisasjon eller virksomhet i form av dens grunnleggende formål og / eller strategiske retning. Vision er en lang sikt, andre ganger beskriver hvordan organisasjonen ønsker at verden der den opererer å være. For eksempel en veldedig organisasjon som arbeider med de fattige kan ha en visjon utsagn som lød "En verden uten fattigdom"

Mission: Definerer grunnleggende hensikten med en organisasjon eller en bedrift, konsist beskriver hvorfor den finnes og hva den gjør for å oppnå sin visjon.

Det er noen ganger brukes til å stille ut et "bilde" av organisasjonen i fremtiden. En formålsparagraf gir detaljer om hva som er gjort og svar på spørsmålet: "Hva gjør vi" For eksempel kan veldedighet gi "jobbtrening for hjemløse og arbeidsledige"

Verdier: Tro som deles blant interessentene til en organisasjon. Verdier drive en organisasjons kultur og prioriteringer og gi et rammeverk der beslutninger fattes. For eksempel, "Kunnskap og kompetanse er nøkkelen til suksess" eller "gi en mann brød og mate ham for en dag, men lære ham til gården og mate ham for livet". Disse eksempel verdiene kan sette prioriteringer selvforsyning enn ly.

Strategi: Strategi snevert definert, betyr "kunsten i den generelle" (fra gresk stratigos). En kombinasjon av endene (mål) hvor firmaet er streben og betyr (politikken) der den søker å komme dit.

Organisasjoner iblant oppsummere og mål i en formålsparagraf og / eller en visjon. Andre begynner med en visjon og misjon og bruke dem til å formulere mål.

Selv om eksistensen av en felles oppgave er svært nyttig, mange strategi spesialister spørsmål kravet til skriftlig formålsparagraf. Det er imidlertid mange modeller av strategisk planlegging som starter med oppdraget uttalelser, så det er nyttig å se dem her.

* A Mission statement forteller deg det grunnleggende formålet med organisasjonen. Det definerer kunden og de kritiske prosessene. Det informerer deg om det ønskede nivået på ytelsen.

* En Vision uttalelse skisserer hva organisasjonen ønsker å være, eller hvordan den vil verden der den opererer å være. Den konsentrerer seg om fremtiden. Det er en kilde til inspirasjon. Det gir klare beslutnings-kriterier.

En fordel med å ha en uttalelse er at det skaper verdi for dem som blir utsatt for påstanden, og de utsiktene er ledere, ansatte og noen ganger også kunder. Uttalelser skape en følelse av retning og muligheter. De begge er en viktig del av strategi-prosessen.

Mange feil visjonen uttalelse for formålsparagraf, og noen ganger man er rett og slett brukes som en lengre sikt versjon av den andre. Visjonen skal beskrive hvorfor det er viktig å oppnå Mission. En Vision uttalelse definerer formål eller bredere mål for å være i eksistens eller i virksomheten og kan forbli den samme for flere tiår hvis laget godt. A Mission statement er mer spesifikke for hva bedriften kan oppnå selv. Visjonen skal beskrive hva som vil oppnås i den bredere sfære dersom organisasjonen og andre lykkes i å oppnå sine individuelle oppdrag.

En formålsparagraf kan ligne en visjon uttalelse i noen få selskaper, men det kan være en alvorlig feil. Det kan forvirre folk. Oppdraget setningen kan stimulere folk til å oppnå definerte mål, selv om de er strekke mål, forutsatt at det kan bli belyst i SMART (spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og Time-bundet) vilkår. En formålsparagraf gir en vei til å realisere visjonen i tråd med sine verdier. Disse uttalelsene har en direkte påvirkning på bunnlinjen og suksess for organisasjonen.

Som kommer først? Oppdraget setningen eller visjon? Det avhenger. Hvis du har en ny starte opp virksomheten, nye program eller planlegger å reengineering av din nåværende tjenester, og visjonen vil lede mission statement og resten av den strategiske planen. Hvis du har en etablert virksomhet der oppdraget er etablert, så mange ganger, guider oppdraget visjonen setningen og resten av den strategiske planen. Uansett må du kjenne dine grunnleggende formål - oppdraget, din nåværende situasjon i form av interne ressurser og evner (styrker og / eller svakheter) og eksterne forhold (muligheter og / eller trusler), og hvor du ønsker å gå - det visjon for fremtiden. Det er viktig at du holder slutten eller ønsket resultat i sikte fra start. [Trenger referanse].

Funksjoner av en effektiv visjon er:

* Klarhet og mangel på tvetydighet
* Vivid og klart bilde
* Beskrivelse av en lys fremtid
* Minneverdige og engasjerende ordlyden
* Realistiske ambisjoner
* Justering med organisatoriske verdier og kultur

For å bli virkelig effektive, en organisatorisk visjon må (teorien statene) blir assimilert inn i organisasjonens kultur. Ledere har ansvar for å kommunisere visjonen jevnlig, lage fortellinger som illustrerer visjonen, fungerer som rolle-modeller av kroppsliggjøre visjonen, og skaper kortsiktige målsettinger forenlig med visjonen, og oppmuntre andre til å lage sine egne personlige syn forenlig med organisasjonens overordnede visjon. I tillegg oppdrag uttalelser må være gjenstand for en intern vurdering og en ekstern vurdering. Den interne vurderingen bør fokusere på hvordan medlemmene i organisasjonen tolker sin formålsparagraf. Den eksterne vurderingen - som omfatter alle bedrifter interessenter - er verdifull fordi den tilbyr et annet perspektiv. Disse uoverensstemmelsene mellom disse to vurderingene kan gi innsikt i organisasjonens formålsparagraf effektivitet.

En annen tilnærming til å definere visjon og misjon er å stille to spørsmål. For det første, "Hva ambisjoner Har organisasjonen for verden der den opererer, og har noen innflytelse over?", Og følger på fra dette, "Hva kan (og / eller ikke) organisasjonen gjøre eller bidra til å oppfylle disse ambisjonene?" . The konsis Svaret på det første spørsmålet gir grunnlag for Visjonserklæring. Svaret på det andre spørsmålet bestemmer Mission Statement.

Strategisk planlegging skissere
Forberedelsesfasen av en forretningsplan er avhengig av planlegging. De første kapitlene av en forretningsplan inneholde analyse av dagens situasjon og Marketing Plan strategi og målsettinger.

Analyse av dagens situasjon - det siste året

* Business trender analyse
* Markedsanalyse
* Konkurransedyktige analyse
* Markedssegmentering
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Lokalisering - analysere oppfatninger
* Kilder til informasjon

Marketing plan strategi og målsettinger - neste år

* Markedsføringsstrategi
* Ønsket markedssegmentering
* Ønsket marketing-mix
* Tauer-baserte mål som følge av SWOT
* Stilling & perseptuell hull
* Årlig salgsprognoser

Ifølge Arieu, "det er strategisk konsistens når handlingene til en organisasjon er i tråd med forventningene til ledelsen, og disse igjen er med markedet og kontekst" (SK Sharman i Human Resource Management: En strategisk tilnærming til arbeidsliv)

Methodologies
Det er mange tilnærminger til strategisk planlegging, men vanligvis en tre-trinns prosess kan brukes:

* Situasjon - evaluere dagens situasjon og hvordan det skjedde.
* Target - definere mål og / eller mål (noen ganger kalt idealstat)
* Sti - map en mulig rute til mål / målsettinger

Ett alternativ tilnærming kalles Draw-See-Think

* Draw - hva er det ideelle bildet eller ønsket slutten staten?
* Se - hva er dagens situasjon? Hva er gapet fra ideelt, og hvorfor?
* Tenk - hvilke konkrete tiltak må tas for å lukke gapet mellom dagens situasjon og den ideelle staten?
* Plan - hvilke ressurser som kreves for å gjennomføre aktivitetene?

Et alternativ til Draw-See-Think tilnærmingen kalles See-Think-Draw

* Se - hva er dagens situasjon?
* Tenk - definere mål / målsettinger
* Tegn - kart en rute til å nå mål / målsettinger

I andre vilkår strategisk planlegging kan være som følger:

* Vision - Definer visjon og sette en formålsparagraf med hierarki av mål og målsettinger
* SWOT - Analyse gjennomført i henhold til ønsket mål
* Formulere - Formulere tiltak og prosesser for å bli tatt for å oppnå disse målene
* Implementere - Gjennomføring av avtalt prosessene
* Control - Monitor og få tilbakemeldinger fra iverksatt prosesser for å fullt ut kontrollere driften

Situasjonsanalyse
Ved utvikling av strategier, analyse av organisasjonen og dens omgivelser som det er i øyeblikket og hvordan det kan utvikle seg i fremtiden, er viktig. Analysen har til å bli henrettet på et internt nivå, samt en ekstern nivå for å identifisere alle muligheter og trusler av det ytre miljø samt styrker og svakheter av organisasjonene.

Det er flere faktorer å vurdere i den eksterne situasjon analyse:

1. Markets (kunder)
2. Konkurranse
3. Teknologi
4. Leverandør markeder
5. Arbeidsmarkedene
Seks. Økonomien
7. Regulatoriske miljø

Det er sjelden å finne alle syv av disse faktorene har avgjørende betydning. Det er også uvanlig å finne at de to første - markeder og konkurranse - er ikke av avgjørende betydning. (Bradford "Eksterne Situation - Ting å vurdere")

Analyse av det ytre miljø fokuserer vanligvis på kunden. Ledelsen bør være visjonær i utformingen kundens strategi, og bør gjøre det ved å tenke marked skift, hvordan disse kan påvirke kundens sett, og om de kunde sett er de som selskapet ønsker å tjene.

Analyse av konkurransemiljøet er også utført, foreslått mange ganger basert på rammene av Michael Porter.

Mål, mål og delmål
Strategisk planlegging er en svært viktig virksomhet. Det er også viktig i offentlig sektor områder som utdanning. Det praktiseres vidt uformelt og formelt. Strategisk planlegging og beslutningsprosesser bør ende med mål og et veikart måter å nå dem.

Ett av de viktigste målene ved utarbeidelse en strategisk plan er å utvikle det på en måte som er lett å oversette til handlingsplaner. De fleste strategiske planer adressen høyt nivå initiativ og overordnede mål, men får ikke artikulert (oversatt) i dag-til-dag prosjekter og oppgaver som vil være nødvendig for å oppnå planen. Terminologi eller ordvalg, samt nivået en plan er skrevet, er begge eksempler på enkle måter å mislykkes på å oversette strategisk plan på en måte som gir mening og er kjørbar til andre. Ofte er planer fylt med konseptuelle vilkår som ikke knyttes til dag-til-dag realiteter for de ansatte forventes å utføre planen.

Følgende termer har vært brukt i strategisk planlegging: ønsket end stater, planer, politikk, mål, mål, strategier, taktikk og handlinger. Definisjoner varierer, overlapping og mislykkes i å oppnå klarhet. Den vanligste av disse begrepene er spesifikke, tid bundet uttalelser av tiltenkt fremtidige resultater og generell og vedvarende uttalelser tiltenkt fremtidige resultater, som de fleste modeller refererer til som verken mål eller mål (noen ganger om hverandre).

En modell for organisering av målene bruker hierarkier. Elementene som er nevnt ovenfor kan være organisert i et hierarki av midler og ender og nummerert som følger: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Formål, tredje Rank Formål, etc. Fra noen rang, målet i en lavere rang svar på spørsmålet “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

Hvis vi (Performance Solutions Technology) ble rådført seg med deg i dag, og ser på din Strategisk plan, ville vi være å vektlegge tre viktige begreper som dramatisk forbedre evnen av Strategisk Plan for å levere forretningsmessige resultater. De tar det fra å være en plan, til noe du kan sette på plass og kjøre ... hele året. La oss gå over hva vi legger vekt på:

1. The Strategic Plan handler om "må ha" vekst - ikke noe annet Bottom line, alle dine strategiske mål bør være om vekst, f.eks. økende salg, øker folks effektivitet, voksende intern effektivitet. Veksten er hva vi er ute etter, ikke oppdrag uttalelser, ikke organisatorisk filosofi, ikke politisk korrekte uttalelser (for å sikre hver gruppe har en linje i Strategisk plan) - bare vekst. Og ikke bare noen vekst. Ikke bare hyggelig å ha vekst, "ville det ikke vært fint / bra / vi egentlig burde" vekst - du vil beholde din strategiplanen svært magert og mener, og begrense det til bare vekstområder som vil drive virksomheten fremover. Være å tenke i form av mulighetene gitt dine styrker og markedet landskapet som er obligatoriske for vekst av virksomheten.
2. Bortsett fra sporing finansiell avkastning som en del av strategisk plan, har alle som mål å ha en plan, representert som tiltak. Hvert Jeg nitiative støtter en vekst mål har til å stå to testene. Hvis strategiske mål og tiltak ikke lenker til mål og prosjekter i din virksomhet, vil de vanligvis være under-støttet i dag-til-dag arbeidsprosessen og burde ikke være i Strategisk Plan. Dette er vår arbeidsdefinisjon for justering. Men hva med de testene? 1. Den første testen vi bruker når vi ser på tiltak er - "Gjør de representerer en overbevisende plan for å nå strategiske mål?" De bør representere en tro-stand, testbare, sekvens for å oppnå det strategiske målet samtidig minimere risikoen for tapt tid, tapte muligheter og feil bruk av ressurser. Tiltak representerer spillet plan. Hvor god til deg vil din plan for å være? 2. Den andre initiativet testen er omfavnet av følgende spørsmål: «Er det (initiativ) egentlig kreves for å nå strategiske mål?" Hvis initiativet er ikke avgjørende for å nå dine strategiske mål, ikke hold det i planen. Hold plan lys og fokusert, vil du bære og drive dette gjennom hele året. Offer eller handel omfattende beskrivelser for målrettet, punchy setning stubber.

Merk: Alle ikke-kritiske tiltak skal være i Operations delen, ikke din Strategisk Plan . Ikke fyll opp strategiplanen med flere lag av initiativer, mange, om ikke de fleste av dem skal være representert som prosjekter under forskjellige forretninger, produkt og service tiltak i Operations område av virksomheten din i et strategisk ledelse software verktøy som ManagePro .

1. Hvis et mål ikke er målt, betyr det ikke hører hjemme i din strategiske plan Hvis du ikke har funnet ut en meningsfull måte å måle hver strategiske mål og støtter initiativet. - Det hører ikke hjemme i planen. Hvis du ikke spore den via din scorecard , ikke hold det. Sa en annen måte, hvis det ikke er verdt tiden å måle og spore, betyr det ikke hører hjemme i Strategisk Plan. Det er så enkelt. Hvorvidt et strategisk mål måles og sporet er en av de beste for å forutsi hva du faktisk vil utføre gjennom året.

Konklusjon: Å konstruere en strategisk plan som virkelig kan styrke hele organisasjonen, fokus på tre områder:

1. Kontroller at strategisk plan er fokusert kun på vekst

2. Enhver strategiske mål må ha en handlingsplan for tiltak

. 3 Uansett er verdt inkludert, er verdt å måle - regelmessig

Forfatteren av denne serien, Rodney Brim er CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST utvikler og bistår organisasjoner distribuere performance management software løsninger, og presenterer disse retningslinjene basert på vårt arbeid med 1 000 er av selskaper for å sikre din suksess i jakten på strategiske og prestasjonsledelse. Ytelse Solutions Technology er funnet på nettet på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Kilde: ArticlesFactory.com

OM FORFATTEREN

For bedrifter strategisk planlegging er et konsept, et sinn sett og en prosess. Det ser ned veien på hva som er rundt svingen. Når alle rundt plassen er å fokusere på hva som kommer dere vil alle kjenne det på tide å dra nytte av det.

Som ting dukke opp i horisonten hver av dere vil spørre spørsmålet, er det viktig om det fra ulike perspektiver. Du vil være i stand til å artikulere de viktige elementene i overskuelig fremtid muligheter slik at du kan alle fokusere på mulighetene hvert tilbud. Målet for virksomheten er, tross alt, for å hjelpe hver enkelt av dere gjøre dine drømmer.

Strategisk planlegging holder deg fokusert på de alternativene du nå se mer tydelig, slik at du kan kollektivt foreta valg som gagner selskapet og alle de involverte.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om forfatteren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om forfatteren:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.