Zakendoen in Afrika is niet bevalt wat je ziet in andere landen, de sfeer is er seismische. Hoewel het heel goed mogelijk om winst door te investeren in Afrika, zou alles veranderen als gevolg van vele factoren. U kunt het verzamelen van de winst vandaag, maar morgen, het is niet meer hetzelfde. Factoren die we het hebben over zijn het klimaat, natuurrampen, stammenoorlogen enzovoort. Tribal Wars, hoewel dit werd beheerd, laten we gewoon open voor mogelijkheden die er zijn met betrekking gevallen op de loer rond, zaken die uw onderneming kunnen ruïneren. Organisatorische strategische planning is de beste verdediging die een ondernemer kan gebruiken om deze hulp. Het is iets dat nodig is voor elk Afrikaans bedrijfsleven aspiranten.

Organisatorische strategische planning is zeer essentieel voor Afrikaanse bedrijven. Waarom? Simpelweg omdat Afrika is niet echt bekend als een hub voor veel beleggers. Het continent is nog steeds op het proces van ontwikkeling. Hoewel de mogelijkheden al in beslag genomen door vele, zoals China, de risico's zijn er nog steeds. Een ander ding is dat, zoals jaren voorbij, Afrika is een slagveld voor veel beleggers te worden. De concurrentie wordt steeds krapper. Spelen daar helemaal alleen is als vechten tegen de bierkaai. Je bent shorthanded en hulpeloos. Maar door het raadplegen van deskundigen uit het bedrijfsleven, zal je een of andere manier een goed spel.

Door het definiëren van uw business strategie, richting en besluitvorming, is er manier voor u om de uitdagingen die zich kunnen voordoen tijdens de campagne van uw bedrijf te doorstaan. Strategische planning wordt gedaan voor de toekomstige winst. Door rekening te houden politieke, economische, milieu, sociale en economische factoren, zal men komen met de beste antwoorden op het hele continent tegenslagen. Hoewel het kan niet zeggen wat zou de markt op de komende jaren, maar het kan op zijn minst vertellen wat je moet wanneer of terwijl de markt is het hebben inconsistent verschuivingen te doen. Het kan wijzen je waar je heen moet of wat er moet gebeuren. Van het woord zelf, strategische planning, het is een goed bestudeerde voorbereiding. Het is van toepassing in alle zakelijke omgevingen in de wereld. Maar als het over Afrika, alles is anders, zowel kansen en uitdagingen.
Situationele analyse is ook een onderdeel van een organisatie de strategische planning . Een plan zou opgaan naar het interieur van elke zakelijke situaties, het bepalen van de oorzaak en gevolg van het scenario. Dit geeft u een on-time te beantwoorden, die u voorkomen dat achtergelaten door uw concurrent. Deze analyse raakt factoren zoals de klant, de concurrentie, technologie, leveranciers markten, de arbeidsmarkt, de economie en de regelgeving.

Om een ​​goede plaats in de Afrikaanse zakelijke markt, is het noodzakelijk om een ​​gepast ondernemingsplan hebben. Je kan er niet van uitgaan dat de markt in het zwarte continent is net als de gebruikelijke, zou dat de meest absurde hoewel die een belegger kan ooit bedenken. Zakelijke mogelijkheden zijn daar, en u zult zeker een strategie nodig om deze te bereiken.

Geplaatst door Audrina Majella

Redenen waarom strategische plannen mislukken

Er zijn vele redenen waarom strategische plannen mislukken, met name:

• Toen het bedrijf niet te begrijpen van de klant.
• Het motief achter de klant aan te schaffen.
• Het echte potentieel van het product.
• Onvoldoende of onjuiste marktonderzoek
• Gebrek aan milieu reactie te voorspellen
• Reactie en plannen van concurrenten.
• Concurrerende merken.
• Prijs oorlogen.
• Zal de overheid ingrijpen?
• Overschatting van hulpbronnen competentie.
• Kan het personeel, apparatuur en processen met de nieuwe strategie.
• Gebrek aan nieuwe werknemers en management vaardigheden te ontwikkelen.
• Niet te coördineren.
• Verslaglegging en controle relaties niet voldoende.
• Organisatiestructuur niet flexibel genoeg.
• Niet aan het senior management commitment te verkrijgen.
• Niet betrokken zijn beheer te krijgen vanaf het begin.
• Gebrek aan voldoende bedrijf middelen te verkrijgen om taak te volbrengen.
• Verzuim van medewerkers commitment te verkrijgen.
• Gebrek aan goed uitgelegd nieuwe strategie voor de werknemers.
• Gebrek aan gegeven prikkels om werknemers aan de nieuwe strategie omarmen
• Onder-schatting van de tijd voldoen.
• Geen kritieke pad analyse uitgevoerd.
• Niet om het plan te volgen.
• Geen volgen na de eerste planning.
• Geen volgen van de voortgang tegen het plan.
• Geen gevolgen voor boven.
• Niet om veranderingen te beheren.
• Onvoldoende inzicht in de interne weerstand tegen verandering.
• Gebrek aan visie op de relaties tussen processen, technologie en organisatie.
• Communicatie barrières.
• Gebrek aan informatie-uitwisseling tussen belanghebbenden.
• Uitsluiting van belanghebbenden en afgevaardigden.

Beperkingen van strategisch management

Hoewel het een gevoel van richting is belangrijk, het kan ook doden creativiteit, vooral als het strikt wordt gehandhaafd. In een onzekere en ambigue wereld, kan flexibiliteit worden belangrijker dan een stijfheid van strategisch kompas. Als er een strategie wordt geïntegreerd in een bedrijfscultuur, kan dit leiden tot de groep denken. Het kan ook leiden tot een organisatie om zich te eng te definiëren. Een voorbeeld hiervan is marketing bijziendheid.

Veel theorieën van strategisch management hebben de neiging om slechts korte tijd van populariteit ondergaan. Een samenvatting van deze theorieën dus onvermijdelijk vertoont survivorship bias (zelf een gebied van onderzoek in het strategisch management). Veel theorieën hebben de neiging ofwel te smal richten tot een volledige corporate strategie op te bouwen, of te algemeen met details tekort en te abstract te zijn van toepassing op specifieke situaties. Populisme of faddishness kan een impact hebben op het leven van een bepaalde theorie van de cyclus en kan de toepassing in ongepaste omstandigheden te zien. Zie bedrijfsfilosofieën en populaire management theorieën voor een meer kritische blik van het management theorieën.

In 2000, Gary Hamel was de eerste die de term strategische convergentie te gebruiken om de beperkte omvang van de strategieën wordt gebruikt door rivalen in zeer moeilijke omstandigheden uit te leggen. Hij overdreven klagen dat strategieën convergeren , Want hoe meer succes daarvan zijn blind uitgevoerd door bedrijven als een sjabloon, zodat ze begrijpen niet dat het strategische proces omvat een aangepaste strategie voor de specifieke kenmerken van elke situatie te ontwerpen.

OVER DE AUTEUR

Kaye Z. Marks is een fervent schrijver en volger van de ontwikkelingen in de af te drukken brochures of brochure afdrukken industrie die bedrijven helpen bij hun marketing en reclame campagnes.

Strategische planning is een organisatie proces van het bepalen van zijn strategie, of richting, en het maken van beslissingen over toewijzing van de middelen om deze strategie voort te zetten, met inbegrip van haar kapitaal en mensen. Verschillende business analyse technieken gebruikt kunnen worden in strategische planning, inclusief SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats en), PEST analyse (politieke, economische, sociale en technologische), STEER analyse (Socio-culturele, technologische, economische, ecologische , factoren en de regelgeving) en EPISTEL (Milieu, politieke, Informatic, sociale, technologische, economische en juridische).

Strategische planning is de formele overweging van de toekomst van een organisatie natuurlijk. Alle strategische planning gaat over ten minste een van de drie belangrijke vragen:

1. "Wat doen we? '
2. "Voor wie doen we het? '
3. "Hoe kunnen we excelleren? '

In het bedrijfsleven strategische planning, sommige auteurs zin van de derde vraag als "Hoe kunnen we verslaan of vermijden concurrentie?". (Bradford en Duncan, pagina 1). Maar deze benadering is meer over het verslaan van concurrenten dan over te blinken.

In veel organisaties wordt dit gezien als een proces voor het bepalen waar een organisatie gaat het komende jaar of - meer algemeen - 3 tot 5 jaar (lange termijn), hoewel sommige hun visie uit te breiden naar 20 jaar.

Om te bepalen waar het heen gaat, de organisatie nodig heeft om precies te weten waar het staat, dan bepalen waar hij wil gaan en hoe het zal daar te komen. Het resulterende document wordt de "strategisch plan."

Het is ook waar dat strategic planning kan zijn een hulpmiddel voor het effectief het plotten van de richting van een bedrijf, maar, strategische planning zelf kan niet voorspellen hoe de markt zal evolueren en welke kwesties zullen oppervlak in de komende dagen om uw organisatiestrategie plan. Daarom, strategische innovatie en sleutelen aan de 'strategisch plan' moet een hoeksteen strategie voor een organisatie om de turbulente economische klimaat overleven.

Visie verklaringen, mission statements en waarden
Visie: Bepaalt de gewenste of beoogde toekomstige staat van een organisatie of onderneming in termen van de fundamentele doelstelling en / of strategische richting. Vision is een visie op lange termijn, soms wordt beschreven hoe de organisatie zou de wereld waarin zij opereert zijn willen. Bijvoorbeeld een goed doel te werken met de armen zou kunnen hebben een visie, die lezen "Een wereld zonder armoede"

Missie: Definieert het fundamentele doel van een organisatie of een onderneming, kort en bondig beschrijven waarom het bestaat en wat het doet te bereiken zijn Vision.

Het wordt soms gebruikt om een ​​'beeld' van de organisatie in de toekomst. Een mission statement bevat details van wat er gedaan en geeft antwoord op de vraag: "Wat doen we" Bijvoorbeeld, het goede doel zou kunnen bieden "job training voor de daklozen en werklozen"

Waarden: Overtuigingen die worden gedeeld door de stakeholders van een organisatie. Waarden rijden een organisatiecultuur en prioriteiten, en bieden een kader waarin de beslissingen worden genomen. Bijvoorbeeld, "Kennis en vaardigheden zijn de sleutels tot succes" of "geef een man brood en voedt hem voor een dag, maar leer hem van landbouw-en voedt hem voor het leven". Deze waarden kunnen bijvoorbeeld de prioriteiten van zelfvoorziening op onderdak.

Strategie: Strategie eng gedefinieerde, betekent "de kunst van het algemene" (uit het Grieks Stratigos). Een combinatie van de uiteinden (doelen) waarvoor het bedrijf is het streven en de middelen (beleid) door dat zij voornemens is om er te komen.

Organisaties soms samen te vatten doelen en doelstellingen in een mission statement en / of een visie. Anderen beginnen met een visie en missie en gebruik ze om doelen en doelstellingen te formuleren.

Hoewel het bestaan ​​van een gemeenschappelijke missie is zeer nuttig, veel strategie specialisten de vraag van de vereiste voor een geschreven mission statement. Echter, er zijn veel modellen van de strategische planning die beginnen met mission statements, dus is het handig om hier onderzoeken.

* Een Missie geeft aan het fundamentele doel van de organisatie. Het definieert de klant en de kritische processen. Het informeert u over het gewenste niveau van de prestaties.

* Een visie schetst wat de organisatie wil zijn, of hoe ze wil dat de wereld waarin zij opereert te zijn. Het concentreert zich op de toekomst. Het is een bron van inspiratie. Het biedt duidelijke criteria voor de besluitvorming.

Een voordeel van het hebben van een verklaring is dat deze waarde voor degenen die zijn blootgesteld aan de verklaring creëert, en die vooruitzichten zijn managers, medewerkers en soms zelfs klanten. Verklaringen creëren een gevoel van richting en kansen. Beiden zijn een essentieel onderdeel van de strategie te betrekken.

Veel mensen verwarren de visie voor de missie, en soms een wordt gewoon gebruikt als een op langere termijn versie van de andere. De visie moet beschrijven waarom het belangrijk is te bereiken van de missie. Een visie worden het doel of bredere doel voor wezen in het bestaan ​​of in de business en kan dezelfde blijven tientallen jaren mits goed gemaakt. Een missie is meer specifiek voor wat de onderneming kan bereiken zelf. Visie moet beschrijven wat zal worden bereikt in de bredere sfeer als de organisatie en anderen zijn succesvol in het bereiken van hun individuele missies.

Een mission statement kan een visie in een paar bedrijven lijken, maar dat kan een ernstige vergissing zijn. Het kan verwarren mensen. De missie kan verzinken de mensen om bepaalde doelstellingen te bereiken, zelfs als ze zijn stretch doelstellingen voorwaarde dat kan worden opgehelderd in SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) voorwaarden. Een mission statement geeft een pad naar de visie te realiseren in lijn met de waarden. Deze verklaringen hebben een directe invloed op de onderste regel en het succes van de organisatie.

Wat komt eerst? De missie of de visie? Dat hangt ervan af. Als je een nieuwe start-up bedrijven, nieuwe programma of plan bent om uw huidige services herstructureren, dan is de visie begeleidt de missie en de rest van het strategisch plan. Als u een gevestigd bedrijf waar de missie is gevestigd, dan vele malen, de missie leidt de visie en de rest van het strategisch plan. Hoe dan ook, moet u uw fundamentele doel kennen - de missie, je huidige situatie in termen van interne middelen en capaciteiten (sterke en / of zwakke punten) en externe omstandigheden (kansen en / of bedreigingen), en waar je naar toe wilt - de visie voor de toekomst. Het is belangrijk dat je het einde of gewenste resultaat te houden in het zicht vanaf het begin. [Nodig citaat].

Kenmerken van een effectieve visie zijn onder meer:

* Duidelijkheid en eenduidigheid
* Levendig en helder beeld
* Beschrijving van een schitterende toekomst
* Memorabele en boeiende tekst
* Realistische ambities
* Afstemming met organisatorische waarden en cultuur

Om echt effectief, een organisatorische visie verklaring moet (de theorie) worden geassimileerd in de cultuur van de organisatie. Leiders hebben de verantwoordelijkheid van communiceren van de visie regelmatig, het creëren van verhalen dat de visie illustreren, als rol-modellen van belichamen de visie, het creëren van doelstellingen op korte termijn verenigbaar zijn met de visie, en het stimuleren van anderen om hun eigen persoonlijke visie compatibel is met ambacht van de organisatie globale visie. Daarnaast, mission statements moeten worden onderworpen aan een interne beoordeling en een externe beoordeling. De interne evaluatie moet zich richten op hoe de leden binnen de organisatie invulling geven aan hun mission statement. De externe evaluatie - die alle van de bedrijven stakeholders - is waardevol omdat het biedt een ander perspectief. De verschillen tussen deze twee evaluaties kan inzicht geven over de missie van de organisatie van de verklaring van effectiviteit.

Een andere benadering van het definiëren van visie en missie is om te poseren twee vragen. Ten eerste: "Wat aspiraties heeft de organisatie voor de wereld waarin het bedrijf opereert en heeft enige invloed op?", En in het verlengde van deze, "Wat kan (en / of doet) de organisatie doen of bij te dragen aan deze ambities te vervullen?" . Het beknopte antwoord op de eerste vraag vormt de basis van de Visie. Het antwoord op de tweede vraag is bepalend voor de Mission Statement.

Strategische planning overzicht
De voorbereidende fase van een business plan is gebaseerd op planning. De eerste hoofdstukken van een business plan onder meer een analyse van de huidige situatie en Marketing Plan strategie en de doelstellingen.

Analyse van de huidige situatie - het afgelopen jaar

* Business een analyse van
* Marktanalyse
* Concurrerende analyse
* Marktsegmentatie
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Positionering - het analyseren van waarnemingen
* Bronnen van informatie

Marketingplan strategie & doelstellingen - volgend jaar

* Marketing strategie
* Gewenste marktsegmentatie
* Gewenste marketing-mix
* Sleept gebaseerde doelen als gevolg van de SWOT
* Functie & perceptuele gaten
* Jaarlijkse verkoopprognose

Volgens Arieu, "er is strategische consistentie wanneer de acties van een organisatie zijn in overeenstemming met de verwachtingen van het management, en deze op hun beurt weer met de markt en de context" (SK Sharman in Human Resource Management: een strategische benadering van Werkgelegenheid)

Methodieken
Er zijn vele benaderingen van strategische planning, maar meestal een drie-stappen-proces kan worden gebruikt:

* Situatie - evalueren van de huidige situatie en hoe het kwam.
* Target - definiëren doelen en / of doelstellingen (ook wel ideale staat)
* Path - kaart een mogelijke route om de doelen / doelstellingen

Een alternatieve benadering wordt genoemd Draw-See-Think

* Draw - wat is de ideale afbeelding of de gewenste eindsituatie?
* Zie - wat is de huidige situatie? Wat is de kloof tussen ideaal en waarom?
* Think - welke specifieke acties moeten worden genomen om de kloof tussen de huidige situatie en de ideale staat dicht?
* Plan - welke middelen nodig zijn om de activiteiten uit te voeren?

Een alternatief voor de Draw-See-Think aanpak heet See-Think-Draw

* Zie - wat is de huidige situatie?
* Think - definiëren doelen / doelstellingen
* Draw - kaart een route naar het bereiken van de doelen / doelstellingen

Met andere woorden: de strategische planning kan als volgt zijn:

* Vision - Definieer de visie en stel een mission statement met een hiërarchie van doelen en doelstellingen
* SWOT - Analyse uitgevoerd volgens de gewenste doelen
* Formuleer - Formuleer acties en processen die moeten worden genomen om deze doelen te bereiken
* Implementatie - Implementatie van de overeengekomen processen
* Controle - Monitor en feedback te krijgen uit de uitgevoerde processen om volledige controle over de bediening

Situationele analyse
Bij de ontwikkeling van strategieën, de analyse van de organisatie en haar omgeving als het is op het moment en hoe deze kunnen ontwikkelen in de toekomst is belangrijk. De analyse moet uitgevoerd worden op een intern niveau als een extern niveau om alle kansen en bedreigingen van de externe omgeving, alsmede de sterke en zwakke punten van de organisaties te identificeren.

Er zijn verschillende factoren te beoordelen in de externe situatie analyse:

1. Markten (klanten)
2. Concurrentie
3. Technologie
4. Leverancier markten
5. Arbeidsmarkten
6. De economie
7. De regelgeving

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

Als we (Performance Solutions Technology) werd in overleg met u vandaag, en kijken naar je strategisch plan, zouden we nadruk op drie belangrijke constructies die drastisch te verbeteren het vermogen van uw strategisch plan om zakelijke resultaten te leveren. Zij nemen dat het wordt een plan, om iets wat je kunt ingevoerd en uit te voeren ... het hele jaar door. Laten we over wat we benadrukken:

1. Het Strategisch Plan is om de groei "must have" - niets anders Bottom line, al je strategische doelen moet worden over de groei, bijvoorbeeld:. groeiende omzet, groeiende bevolking de effectiviteit, groeiende interne efficiëntie. De groei is wat we na, niet mission statements, geen organisatorische filosofie, niet politiek correct jaarrekening (om er zeker van elke groep heeft een post in het Strategisch Plan) - maar de groei. En niet zomaar een groei. Niet alleen nice-to-have groei, "zou het niet leuk / goed / we echt moeten" groei - die u wilt bewaren uw strategisch plan zeer lean and mean, en dat alleen de gebieden van de groei te beperken die de macht van de zaken naar voren. Denken in termen van de kansen op basis van uw sterke punten en de markt landschap die verplicht zijn voor de groei van het bedrijf.
2. Naast het bijhouden van financieel rendement als onderdeel van uw strategisch plan, elk doel moet hebben een plan, voorgesteld als initiatieven. Elke i nitiative het ondersteunen van een groei doel heeft om op te staan ​​twee tests. Als uw strategische doelen en initiatieven niet koppelen aan doelen en projecten in uw bedrijfsvoering, zij typisch worden onder-ondersteund in het dag-tot-dag werkproces en niet moeten 't in je Strategisch Plan. Dit is onze werkdefinitie voor de uitlijning. Maar hoe zit het met die tests? 1. De eerste test die we gebruiken als we kijken naar initiatieven is - "Hebben ze vertegenwoordigen een dwingende plan voor het realiseren van de strategische doel?" Ze moeten een geloven-able, testbare, volgorde vormen voor het bereiken van de strategische doelstelling terwijl het minimaliseren van het risico van verloren tijd, gemiste kansen en onjuist gebruik van middelen. Initiatieven vertegenwoordigen je spel plan. Hoe goed je wilt dat je van plan zijn? 2. Het tweede initiatief test is omarmd door de volgende vraag: "Is dat (initiatief) echt nodig zijn om het strategische doel te bereiken?" Als het initiatief is niet kritisch voor het bereiken van uw strategische doel, het niet in je plan. Houd uw plan licht en geconcentreerd, je wilt dragen en rijden dit via-out het jaar. Offer of de handel uitgebreide beschrijvingen voor een gerichte, pittige straf stubs.

Opmerking: Alle niet-kritische initiatieven moeten worden in uw Operations sectie, niet uw Strategisch Plan . Niet vul je strategisch plan met meerdere lagen van initiatieven, veel, zo niet de meeste van hen moet worden voorgesteld als projecten in het kader verschillende activiteiten, producten en diensten van initiatieven in het operatiegebied van uw bedrijf in een strategisch management software tool zoals ManagePro .

1. Als een doel is niet gemeten, is het niet thuis in uw strategisch plan Als u niet bedacht hebben een zinvolle manier om elk strategisch doel en het ondersteunen van het initiatief te meten. - Het hoort niet thuis in uw plan. Als u het niet traceren via uw scorecard , niet houden. Zei een andere manier, als het niet de moeite waard de tijd te meten en te volgen, het niet thuis in uw Strategisch Plan. Zo eenvoudig is dat. Of een strategisch doel wordt gemeten en bijgehouden is een van de beste voor het voorspellen van wat je werkelijk wordt uitgevoerd door het jaar.

Conclusie: Voor het construeren van een strategisch plan dat echt kan versterken uw hele organisatie, gericht op drie gebieden:

1. Zorg ervoor dat het strategisch plan is alleen gericht op groei

2. Elke strategische doelstelling is om een actieplan van initiatieven

. 3 Wat is de moeite waard met inbegrip van, is de moeite waard te meten - regelmatig

De auteur van deze serie, Rodney Brim, is CEO van Performance Solutions Technology (PST). PST ontwikkelt en begeleidt organisaties bij de implementatie van performance management software oplossingen, en presenteert deze richtlijnen op basis van ons werk met een , 000's van bedrijven om ervoor te zorgen uw succes in het nastreven van strategische en performance management. Performance Solutions Technology is te vinden op het web op http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Bron: ArticlesFactory.com

OVER DE AUTEUR

Een strategisch plan en sales plannen zet uw marketing plan in actie en is de implementatie werkpaard van een business plan. Dit artikel over de strategische en sales planning proces is verdeeld in tien hoofdstukken, die worden gepresenteerd in een bijzonder, bouwsteen te bestellen.

Potentiële problemen en Bedrijf doelstellingen: ten eerste te identificeren en te rangschikken je potentiële problemen in uw bedrijfsvoering. Met je problemen geïdentificeerd en gerangschikt in belang en de ernst, kun je de ontwikkeling van bedrijfsdoelstellingen te minimaliseren en beheren van de geïdentificeerde probleemgebieden, met de nadruk van uw bedrijf sterke punten.

Risico-analyse: Wanneer zijn problemen te verwachten? Wat kunt u doen om de mogelijke risico's en problemen te verminderen? Hoe ga je om met deze problemen? De risico-analyse kijkt naar hoe je problemen kunt omzetten in mogelijkheden, die parlays in de volgende sectie.

Strategie van de onderneming, Strategische Tactiek en Programma's: Eerste ontwikkelen van uw strategie, dan is de met betrekking strategische tactiek en vervolgens de daaruit voortvloeiende strategische programma's. Strategie is gericht en bestaat uit de belangrijkste factoren die uw onderneming te onderscheiden en zijn het meest naar verwachting bijdragen aan uw succes. Het is belangrijk dat uw bedrijf strategieën elkaar aan te vullen, zodat u niet het verzenden van uw bedrijf in verschillende richtingen. Strategische tactieken worden gebruikt om strategieën uit te voeren en een specifieke strategie betrekking hebben. Strategische programma's zijn specifieke zakelijke activiteiten die concrete data, toegewezen verantwoordelijkheden en budgetten hebben ontwikkeld. Programma's hebben betrekking op specifieke tactiek van een specifieke strategie.

Sales Strategie: Het ontwikkelen van de sales strategie als het specifiek betrekking heeft op de marketingstrategie. Bepaal de verschillende verkoop methoden en kanalen. Bepaal uw sales proces en de doelstellingen.

Verkoop Programma: De verkoop programma behandelt de wijze waarop uw verkoop strategie zal worden uitgevoerd. Je moet beschikken over systemen in plaats van de strategie-implementatie te meten en om uw sales inspanningen te ondersteunen.

Strategische allianties en joint ventures: Definieer je keystone allianties en partnerschappen. Ontwikkelen coöperatieve marketing-en ontwikkelingsmogelijkheden. Identificeer alle inherente risico's.

Rolling Basis operationele begroting: De operationele begroting is een planning-en controlcyclus mechanisme, dat u helpt de ontwikkeling van de verkoopprognose. Het moet op voortschrijdende grondslag, naar buiten op zoek naar een jaar, en het formaat op een maandelijkse basis. Het is belangrijk dat uw operationele begroting weerspiegelt uw strategische planning doelen.

Sales Forecast: Op basis van uw sales strategie en programma's, en rekening houdend met uw operationele begroting, het ontwikkelen van een drie tot vijf jaar verwachte verkoopcijfers voorspellen. Deze verkoopvoorspelling zal worden gebruikt om uw gedetailleerde winst-en verliesrekening van uw business plan te ontwikkelen. Het is heel belangrijk te correleren hoe uw verkoopprognose betrekking heeft op uw markt-analyse, marktsegmenten, marketing strategie en sales strategie.

Mijlpaal Tabel: Zorg voor uw toekomstige bedrijfsdoelstellingen, mijlpalen en bijbehorende strategieën, samen met uw marketing-en sales-programma uitrol.

Controlemechanismen: Welke mechanismen voor de controle van elke kritische vaardigheden en middelen zijn beschikbaar voor u? Is direct eigendom nodig zijn voor uw middelen en vaardigheden of kunnen ze worden uitbesteed en tegen welke kosten besparen? Dit zijn slechts enkele van de vragen aan te pakken bij het identificeren van de controlemechanismen voor resources uw strategische plan.

Strategische planning is zo'n belangrijk onderdeel van het runnen van een succesvol bedrijf, adviseer ik hoogst behoud van een ervaren business consultant, zodat uw strategisch plan effectief ontwikkeld, en vooral, effectief geïmplementeerd binnen uw bedrijfsvoering. Na uw strategisch plan wordt uitgevoerd, kan een ervaren business consultant u ook helpen zorgen voor de strategie op de rails blijft, bereikt haar doelen en is zo nodig worden aangepast als gevolg van veranderingen in de markt en onvoorziene problemen gebeurtenissen.

Frank Goley werkt voor ABC Business Consulting en is een expert in het ontwikkelen en implementeren van business plannen, marketingplannen en strategische plannen.

Voor bedrijven strategische planning is een concept, een mind set en een proces. Het is naar beneden te kijken de weg op wat er om de bocht. Als iedereen om je plaats is gericht op wat er komen vindt u alle herkennen in de tijd om te profiteren van het.

Zoals de zaken aan de horizon ieder van jullie zal de vraag worden gevraagd, wat belangrijk is over die van uw verschillende perspectieven. Je zult in staat zijn om de belangrijke elementen van de te verwachten toekomstige mogelijkheden verwoorden, zodat u kunt alle aandacht op de mogelijkheden elk aanbod. Het doel van het bedrijf is immers, om ieder van u maakt uw dromen waar te maken.

Strategische planning houdt je gefocust op de opties die je nu ziet duidelijker, dus je kunt samen keuzes maken, dat het bedrijf en alle betrokkenen ten goede komen.

In dit korte artikel zal ik beschrijven de vijf belangrijkste elementen van een business strategisch plan. Het is mijn ervaring dat wanneer deze drie elementen worden gecombineerd tot een simpele eenvoudige zelf doe het verwerken van uw bedrijf zal haar doelen te bereiken. Dit is geen rocket science, tenzij u bouwen raketten, en werkt voor bedrijven van zo weinig mensen als een en zoveel mensen als u aan boord van uw bedrijf.

Uw Strategische Planning Team:
De strategische planning werkboeken, handboeken, en hoe te boeken allen bespreken het belang van de strategische planning team - de implicatie is dat het bedrijf moet groot genoeg zijn dat er leiders op elk niveau, die deel kunnen uitmaken van de strategische planning team. Helaas is dat elimineert ongeveer 75% van alle bedrijven in het bestaan.

Als dat ook u niet bang als ik op het punt om je te laten zien hoe je kunt bereiken om de beste mensen mogelijk, mensen met verschillende perspectieven die input zal helpen bij het maken van een evenwichtige strategie. Naast deze succesvolle mensen zullen helpen bij het ontwikkelen en dit werkbare strategie te handhaven op de lange termijn. En omdat ze niet zullen worden de tarieven voor hun inbreng die u in staat zullen zijn om een ​​actieve, strategische planning team altijd veroorloven.

Ik stel voor dat je je verbindt met de leden van de handel van uw branche vereniging, ondernemers waarvan de resultaten zijn aangetoond loop van de tijd en waarvan de adviezen die u vertrouwt. De bekende kracht van de groepsdynamiek suggereert dat je de grootte van uw strategische planning groep te beperken tot 6-8 personen inclusief jezelf.

Ieder van jullie moet ook buiten elkaars traditionele marketing gebieden. Als sommige van u bijna met pensioen met ruime ervaring, anderen in het midden van hun carrière de groei van hun bedrijven en een aantal die zijn opvolgers in succesvolle bedrijven in uw branche zul je een belangrijke reeks van diversiteit. Degenen die al een tijdje kan dingen zien komen die onzichtbaar zijn voor die net beginnen en vice versa.

Het proces van strategische planning:
De strategische planning proces moet eenvoudig zijn, slechts drie vragen te concentreren op, zodat je te houden aan de bovenkant van je geest. Natuurlijk zijn er meerdere componenten van deze drie vragen die een tweede natuur als het proces van discussie beweegt mee.

Wat ga je verkopen in de toekomst en hoe? Elk lid van uw strategische planning team zal bieden verschillende ideeën op basis van wat werkt voor hen nu, wat ze al hebben overwogen voor de toekomst en hun perspectief (zoals hun internet savvy of gebrek daarvan).

Wie zijn uw doelgroep en waarom? Iedere succesvolle ondernemer richt zich op hun marktaandeel in hun traditionele markt. Met de verschillende perspectieven die u in staat zullen zijn om dat traditionele marketing gebied uit te breiden en op het verhogen van uw aandeel van elke klant focus. De leden van uw strategische planning team open je geest om tactieken die zij gebruiken om meer producten van een of andere soort te verkopen aan uw bestaande kern van klanten.

Hoe kan je differentiëren uw bedrijf vs uw concurrenten? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Over de auteur

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Over de auteur:
Tony Jacowski is een kwaliteit analist voor The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online biedt online six sigma training en certificering klassen voor lean six sigma, zwarte gordels, groene gordels, en gele riemen.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is de auteur van de bestseller, "Corporate Turnaround: Nursing een Sick bedrijf weer gezond." Hij is bekend als de "Turnaround CEO in Azië" door de media.
http://corporateturnaroundexpert.com