Zakendoen in Afrika is niet bevalt wat je ziet in andere landen, de sfeer is er seismische. Hoewel het heel goed mogelijk om winst door te investeren in Afrika, zou alles veranderen als gevolg van vele factoren. U kunt het verzamelen van de winst vandaag, maar morgen, het is niet meer hetzelfde. Factoren die we het hebben over zijn het klimaat, natuurrampen, stammenoorlogen enzovoort. Tribal Wars, hoewel dit werd beheerd, laten we gewoon open voor mogelijkheden die er zijn met betrekking gevallen op de loer rond, zaken die uw onderneming kunnen ruïneren. Organisatorische strategische planning is de beste verdediging die een ondernemer kan gebruiken om deze hulp. Het is iets dat nodig is voor elk Afrikaans bedrijfsleven aspiranten.

Organisatorische strategische planning is zeer essentieel voor Afrikaanse bedrijven. Waarom? Simpelweg omdat Afrika is niet echt bekend als een hub voor veel beleggers. Het continent is nog steeds op het proces van ontwikkeling. Hoewel de mogelijkheden al in beslag genomen door vele, zoals China, de risico's zijn er nog steeds. Een ander ding is dat, zoals jaren voorbij, Afrika is een slagveld voor veel beleggers te worden. De concurrentie wordt steeds krapper. Spelen daar helemaal alleen is als vechten tegen de bierkaai. Je bent shorthanded en hulpeloos. Maar door het raadplegen van deskundigen uit het bedrijfsleven, zal je een of andere manier een goed spel.

Door het definiëren van uw business strategie, richting en besluitvorming, is er manier voor u om de uitdagingen die zich kunnen voordoen tijdens de campagne van uw bedrijf te doorstaan. Strategische planning wordt gedaan voor de toekomstige winst. Door rekening te houden politieke, economische, milieu, sociale en economische factoren, zal men komen met de beste antwoorden op het hele continent tegenslagen. Hoewel het kan niet zeggen wat zou de markt op de komende jaren, maar het kan op zijn minst vertellen wat je moet wanneer of terwijl de markt is het hebben inconsistent verschuivingen te doen. Het kan wijzen je waar je heen moet of wat er moet gebeuren. Van het woord zelf, strategische planning, het is een goed bestudeerde voorbereiding. Het is van toepassing in alle zakelijke omgevingen in de wereld. Maar als het over Afrika, alles is anders, zowel kansen en uitdagingen.
Situationele analyse is ook een onderdeel van een organisatie de strategische planning . Een plan zou opgaan naar het interieur van elke zakelijke situaties, het bepalen van de oorzaak en gevolg van het scenario. Dit geeft u een on-time te beantwoorden, die u voorkomen dat achtergelaten door uw concurrent. Deze analyse raakt factoren zoals de klant, de concurrentie, technologie, leveranciers markten, de arbeidsmarkt, de economie en de regelgeving.

Om een ​​goede plaats in de Afrikaanse zakelijke markt, is het noodzakelijk om een ​​gepast ondernemingsplan hebben. Je kan er niet van uitgaan dat de markt in het zwarte continent is net als de gebruikelijke, zou dat de meest absurde hoewel die een belegger kan ooit bedenken. Zakelijke mogelijkheden zijn daar, en u zult zeker een strategie nodig om deze te bereiken.

Geplaatst door Audrina Majella

Redenen waarom strategische plannen mislukken

Er zijn vele redenen waarom strategische plannen mislukken, met name:

• Toen het bedrijf niet te begrijpen van de klant.
• Het motief achter de klant aan te schaffen.
• Het echte potentieel van het product.
• Onvoldoende of onjuiste marktonderzoek
• Gebrek aan milieu reactie te voorspellen
• Reactie en plannen van concurrenten.
• Concurrerende merken.
• Prijs oorlogen.
• Zal de overheid ingrijpen?
• Overschatting van hulpbronnen competentie.
• Kan het personeel, apparatuur en processen met de nieuwe strategie.
• Gebrek aan nieuwe werknemers en management vaardigheden te ontwikkelen.
• Niet te coördineren.
• Verslaglegging en controle relaties niet voldoende.
• Organisatiestructuur niet flexibel genoeg.
• Niet aan het senior management commitment te verkrijgen.
• Niet betrokken zijn beheer te krijgen vanaf het begin.
• Gebrek aan voldoende bedrijf middelen te verkrijgen om taak te volbrengen.
• Verzuim van medewerkers commitment te verkrijgen.
• Gebrek aan goed uitgelegd nieuwe strategie voor de werknemers.
• Gebrek aan gegeven prikkels om werknemers aan de nieuwe strategie omarmen
• Onder-schatting van de tijd voldoen.
• Geen kritieke pad analyse uitgevoerd.
• Niet om het plan te volgen.
• Geen volgen na de eerste planning.
• Geen volgen van de voortgang tegen het plan.
• Geen gevolgen voor boven.
• Niet om veranderingen te beheren.
• Onvoldoende inzicht in de interne weerstand tegen verandering.
• Gebrek aan visie op de relaties tussen processen, technologie en organisatie.
• Communicatie barrières.
• Gebrek aan informatie-uitwisseling tussen belanghebbenden.
• Uitsluiting van belanghebbenden en afgevaardigden.

Beperkingen van strategisch management

Hoewel het een gevoel van richting is belangrijk, het kan ook doden creativiteit, vooral als het strikt wordt gehandhaafd. In een onzekere en ambigue wereld, kan flexibiliteit worden belangrijker dan een stijfheid van strategisch kompas. Als er een strategie wordt geïntegreerd in een bedrijfscultuur, kan dit leiden tot de groep denken. Het kan ook leiden tot een organisatie om zich te eng te definiëren. Een voorbeeld hiervan is marketing bijziendheid.

Veel theorieën van strategisch management hebben de neiging om slechts korte tijd van populariteit ondergaan. Een samenvatting van deze theorieën dus onvermijdelijk vertoont survivorship bias (zelf een gebied van onderzoek in het strategisch management). Veel theorieën hebben de neiging ofwel te smal richten tot een volledige corporate strategie op te bouwen, of te algemeen met details tekort en te abstract te zijn van toepassing op specifieke situaties. Populisme of faddishness kan een impact hebben op het leven van een bepaalde theorie van de cyclus en kan de toepassing in ongepaste omstandigheden te zien. Zie bedrijfsfilosofieën en populaire management theorieën voor een meer kritische blik van het management theorieën.

In 2000, Gary Hamel was de eerste die de term strategische convergentie te gebruiken om de beperkte omvang van de strategieën wordt gebruikt door rivalen in zeer moeilijke omstandigheden uit te leggen. Hij overdreven klagen dat strategieën convergeren , Want hoe meer succes daarvan zijn blind uitgevoerd door bedrijven als een sjabloon, zodat ze begrijpen niet dat het strategische proces omvat een aangepaste strategie voor de specifieke kenmerken van elke situatie te ontwerpen.

OVER DE AUTEUR

Kaye Z. Marks is een fervent schrijver en volger van de ontwikkelingen in de af te drukken brochures of brochure afdrukken industrie die bedrijven helpen bij hun marketing en reclame campagnes.

Strategische planning is een organisatie proces van het bepalen van zijn strategie, of de richting en het nemen van beslissingen inzake de toewijzing van de middelen om deze strategie voort te zetten, inclusief de kapitaal en mensen. Verschillende business analyse technieken gebruikt kunnen worden in strategische planning, inclusief SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats en), PEST analyse (politieke, economische, sociale en technologische), STEER analyse (Socio-culturele, technologische, economische, ecologische , factoren en de regelgeving) en EPISTEL (Milieu, politieke, Informatic, sociale, technologische, economische en juridische).

Strategische planning is de formele overweging van de toekomst van een organisatie natuurlijk. Alle strategische planning gaat over ten minste een van de drie belangrijke vragen:

1. "Wat doen we? '
2. "Voor wie doen we het? '
3. "Hoe kunnen we excelleren? '

In het bedrijfsleven strategische planning, sommige auteurs zin van de derde vraag als "Hoe kunnen we verslaan of vermijden concurrentie?". (Bradford en Duncan, pagina 1). Maar deze benadering is meer over het verslaan van concurrenten dan over te blinken.

In veel organisaties wordt dit gezien als een proces voor het bepalen waar een organisatie gaat het komende jaar of - meer algemeen - 3 tot 5 jaar (lange termijn), hoewel sommige hun visie uit te breiden naar 20 jaar.

Om te bepalen waar het heen gaat, de organisatie nodig heeft om precies te weten waar het staat, dan bepalen waar hij wil gaan en hoe het zal daar te komen. Het resulterende document wordt de "strategisch plan."

Het is ook waar dat de strategische planning kan een instrument zijn voor het effectief het plotten van de richting van een onderneming, maar de strategische planning zelf niet kan voorspellen hoe de markt zal evolueren en welke kwesties zullen oppervlak in de komende dagen om uw organisatie strategie te plannen. Daarom, strategische innovatie en sleutelen aan de 'strategisch plan' moet een hoeksteen strategie voor een organisatie om de turbulente economische klimaat overleven.

Visie verklaringen, mission statements en waarden
Visie: Bepaalt de gewenste of beoogde toekomstige staat van een organisatie of onderneming in termen van de fundamentele doelstelling en / of strategische richting. Vision is een visie op lange termijn, soms wordt beschreven hoe de organisatie zou de wereld waarin zij opereert zijn willen. Bijvoorbeeld een goed doel te werken met de armen zou kunnen hebben een visie, die lezen "Een wereld zonder armoede"

Missie: Definieert het fundamentele doel van een organisatie of een onderneming, kort en bondig beschrijven waarom het bestaat en wat het doet te bereiken zijn Vision.

Het wordt soms gebruikt om een ​​'beeld' van de organisatie in de toekomst. Een mission statement bevat details van wat er gedaan en geeft antwoord op de vraag: "Wat doen we" Bijvoorbeeld, het goede doel zou kunnen bieden "job training voor de daklozen en werklozen"

Values : Beliefs that are shared among the stakeholders of an organization. Waarden rijden een organisatiecultuur en prioriteiten, en bieden een kader waarin de beslissingen worden genomen. Bijvoorbeeld, "Kennis en vaardigheden zijn de sleutels tot succes" of "geef een man brood en voedt hem voor een dag, maar leer hem van landbouw-en voedt hem voor het leven". Deze waarden kunnen bijvoorbeeld de prioriteiten van zelfvoorziening op onderdak.

Strategie: Strategie eng gedefinieerde, betekent "de kunst van het algemene" (uit het Grieks Stratigos). Een combinatie van de uiteinden (doelen) waarvoor het bedrijf is het streven en de middelen (beleid) door dat zij voornemens is om er te komen.

Organisaties soms samen te vatten doelen en doelstellingen in een mission statement en / of een visie. Anderen beginnen met een visie en missie en gebruik ze om doelen en doelstellingen te formuleren.

Hoewel het bestaan ​​van een gemeenschappelijke missie is zeer nuttig, veel strategie specialisten de vraag van de vereiste voor een geschreven mission statement. Echter, er zijn veel modellen van de strategische planning die beginnen met mission statements, dus is het handig om hier onderzoeken.

* Een Missie geeft aan het fundamentele doel van de organisatie. It defines the customer and the critical processes. Het informeert u over het gewenste niveau van de prestaties.

* Een visie schetst wat de organisatie wil zijn, of hoe ze wil dat de wereld waarin zij opereert te zijn. Het concentreert zich op de toekomst. Het is een bron van inspiratie. Het biedt duidelijke criteria voor de besluitvorming.

Een voordeel van het hebben van een verklaring is dat deze waarde voor degenen die zijn blootgesteld aan de verklaring creëert, en die vooruitzichten zijn managers, medewerkers en soms zelfs klanten. Verklaringen creëren een gevoel van richting en kansen. Beiden zijn een essentieel onderdeel van de strategie te betrekken.

Veel mensen verwarren de visie voor de missie, en soms een wordt gewoon gebruikt als een op langere termijn versie van de andere. De visie moet beschrijven waarom het belangrijk is te bereiken van de missie. Een visie worden het doel of bredere doel voor wezen in het bestaan ​​of in de business en kan dezelfde blijven tientallen jaren mits goed gemaakt. A Mission statement is more specific to what the enterprise can achieve itself. Visie moet beschrijven wat zal worden bereikt in de bredere sfeer als de organisatie en anderen zijn succesvol in het bereiken van hun individuele missies.

Een mission statement kan een visie in een paar bedrijven lijken, maar dat kan een ernstige vergissing zijn. Het kan verwarren mensen. De missie kan verzinken de mensen om bepaalde doelstellingen te bereiken, zelfs als ze zijn stretch doelstellingen voorwaarde dat kan worden opgehelderd in SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) voorwaarden. A mission statement provides a path to realize the vision in line with its values. Deze verklaringen hebben een directe invloed op de onderste regel en het succes van de organisatie.

Wat komt eerst? De missie of de visie? Dat hangt ervan af. Als je een nieuwe start-up bedrijven, nieuwe programma of plan bent om uw huidige services herstructureren, dan is de visie begeleidt de missie en de rest van het strategisch plan. Als u een gevestigd bedrijf waar de missie is gevestigd, dan vele malen, de missie leidt de visie en de rest van het strategisch plan. Hoe dan ook, moet u uw fundamentele doel kennen - de missie, je huidige situatie in termen van interne middelen en capaciteiten (sterke en / of zwakke punten) en externe omstandigheden (kansen en / of bedreigingen), en waar je naar toe wilt - de visie voor de toekomst. It's important that you keep the end or desired result in sight from the start.[citation needed] .

Kenmerken van een effectieve visie zijn onder meer:

* Duidelijkheid en eenduidigheid
* Levendig en helder beeld
* Beschrijving van een schitterende toekomst
* Memorabele en boeiende tekst
* Realistische ambities
* Afstemming met organisatorische waarden en cultuur

Om echt effectief, een organisatorische visie verklaring moet (de theorie) worden geassimileerd in de cultuur van de organisatie. Leiders hebben de verantwoordelijkheid van communiceren van de visie regelmatig, het creëren van verhalen dat de visie illustreren, als rol-modellen van belichamen de visie, het creëren van doelstellingen op korte termijn verenigbaar zijn met de visie, en het stimuleren van anderen om hun eigen persoonlijke visie compatibel is met ambacht van de organisatie globale visie. Daarnaast, mission statements moeten worden onderworpen aan een interne beoordeling en een externe beoordeling. De interne evaluatie moet zich richten op hoe de leden binnen de organisatie invulling geven aan hun mission statement. De externe evaluatie - die alle van de bedrijven stakeholders - is waardevol omdat het biedt een ander perspectief. De verschillen tussen deze twee evaluaties kan inzicht geven over de missie van de organisatie van de verklaring van effectiviteit.

Een andere benadering van het definiëren van visie en missie is om te poseren twee vragen. Ten eerste: "Wat aspiraties heeft de organisatie voor de wereld waarin het bedrijf opereert en heeft enige invloed op?", En in het verlengde van deze, "Wat kan (en / of doet) de organisatie doen of bij te dragen aan deze ambities te vervullen?" . Het beknopte antwoord op de eerste vraag vormt de basis van de Visie. Het antwoord op de tweede vraag is bepalend voor de Mission Statement.

Strategische planning overzicht
De voorbereidende fase van een business plan is gebaseerd op planning. De eerste hoofdstukken van een business plan onder meer een analyse van de huidige situatie en Marketing Plan strategie en de doelstellingen.

Analyse van de huidige situatie - het afgelopen jaar

* Business een analyse van
* Marktanalyse
* Concurrerende analyse
* Marktsegmentatie
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Positionering - het analyseren van waarnemingen
* Bronnen van informatie

Marketingplan strategie & doelstellingen - volgend jaar

* Marketing strategie
* Gewenste marktsegmentatie
* Gewenste marketing-mix
* Sleept gebaseerde doelen als gevolg van de SWOT
* Functie & perceptuele gaten
* Jaarlijkse verkoopprognose

Volgens Arieu, "er is strategische consistentie wanneer de acties van een organisatie zijn in overeenstemming met de verwachtingen van het management, en deze op hun beurt weer met de markt en de context" (SK Sharman in Human Resource Management: een strategische benadering van Werkgelegenheid)

Methodieken
Er zijn vele benaderingen van strategische planning, maar meestal een drie-stappen-proces kan worden gebruikt:

* Situatie - evalueren van de huidige situatie en hoe het kwam.
* Target - definiëren doelen en / of doelstellingen (ook wel ideale staat)
* Path - kaart een mogelijke route om de doelen / doelstellingen

Een alternatieve benadering wordt genoemd Draw-See-Think

* Draw - wat is de ideale afbeelding of de gewenste eindsituatie?
* Zie - wat is de huidige situatie? Wat is de kloof tussen ideaal en waarom?
* Think - welke specifieke acties moeten worden genomen om de kloof tussen de huidige situatie en de ideale staat dicht?
* Plan - welke middelen nodig zijn om de activiteiten uit te voeren?

Een alternatief voor de Draw-See-Think aanpak heet See-Think-Draw

* Zie - wat is de huidige situatie?
* Think - definiëren doelen / doelstellingen
* Draw - kaart een route naar het bereiken van de doelen / doelstellingen

Met andere woorden: de strategische planning kan als volgt zijn:

* Vision - Definieer de visie en stel een mission statement met een hiërarchie van doelen en doelstellingen
* SWOT - Analyse uitgevoerd volgens de gewenste doelen
* Formuleer - Formuleer acties en processen die moeten worden genomen om deze doelen te bereiken
* Implementatie - Implementatie van de overeengekomen processen
* Controle - Monitor en feedback te krijgen uit de uitgevoerde processen om volledige controle over de bediening

Situationele analyse
Bij de ontwikkeling van strategieën, de analyse van de organisatie en haar omgeving als het is op het moment en hoe deze kunnen ontwikkelen in de toekomst is belangrijk. De analyse moet uitgevoerd worden op een intern niveau als een extern niveau om alle kansen en bedreigingen van de externe omgeving, alsmede de sterke en zwakke punten van de organisaties te identificeren.

Er zijn verschillende factoren te beoordelen in de externe situatie analyse:

1. Markten (klanten)
2. Concurrentie
3. Technologie
4. Leverancier markten
5. Arbeidsmarkten
6. De economie
7. De regelgeving

Het is zeldzaam dat alle zeven van deze factoren die cruciaal belang. Het is ook ongewoon dat de eerste twee - markten en concurrentie - niet van cruciaal belang. (Bradford "externe situatie - Wat te overwegen")

Analyse van de externe omgeving richt zich gewoonlijk op de klant. Het management dient visionair in het formuleren van de klant strategie, dienen dit te doen door na te denken over de marktomgeving verschuivingen, hoe deze kan de klant sets impact, en of die de klant stelt zijn degenen die het bedrijf wenst te bedienen.

Analyse van de concurrentie is ook uitgevoerd, vaak op basis van het kader voorgesteld door Michael Porter.

Doelen, doelstellingen en targets
Strategische planning is een zeer belangrijke bedrijfsactiviteit. Het is ook belangrijk in de publieke sector gebieden zoals onderwijs. Het wordt veel informeel en formeel beoefend. Strategische planning en besluitvorming processen moeten eindigen met de doelstellingen en een stappenplan van de manieren om deze te bereiken.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. De meeste strategische plannen te pakken hoog niveau initiatieven en overkoepelende doelen, maar laat je niet gearticuleerd (vertaald) in het dag-tot-dag projecten en taken die nodig zullen zijn om het plan te verwezenlijken. Terminologie of woordkeuze, alsook het niveau van een plan is geschreven, zijn beide voorbeelden van eenvoudige manieren om te falen bij het vertalen van uw strategisch plan op een manier die zinvol en uitvoerbaar is voor anderen. Vaak worden plannen gevuld met conceptuele termen die niet in de dag-tot-dag realiteit tie voor het personeel verwacht dat de uitvoering van het plan.

De volgende termen zijn gebruikt in strategische planning: gewenste doel stelt, plannen, beleid, doelen, doelstellingen, strategieën, tactieken en acties. Definities verschillen, elkaar overlappen en niet om duidelijkheid te bereiken. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

Een model van het organiseren van de doelstellingen maakt gebruik van hiërarchieën. De bovenstaande items kunnen worden georganiseerd in een hiërarchie van middelen en doelen en genummerd als volgt: Top Rank Doelstelling (TRO), tweede rang Doelstelling, Derde Rank Doelstelling, etc. vanuit elke rang, de doelstelling in een lagere rang antwoorden op de vraag "Hoe?" en de doelstelling van een hogere rang antwoorden op de vraag "Waarom?" De uitzondering is de Top Rank Doelstelling (TRO): er is geen antwoord op de "Waarom?" vraag. Dat is de manier waarop de TRO is gedefinieerd.

Mensen hebben doorgaans meerdere doelen tegelijk. "Goal congruentie" verwijst naar hoe goed de doelstellingen met elkaar te combineren. Heeft doel Een verschijnen compatibel met doel B? Hebben ze in elkaar passen om een ​​uniforme strategie te vormen? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

Een benadering adviseert de korte termijn doelen, middellange termijn doelstellingen en lange-termijn doelstellingen. In dit model kan men verwachten op korte termijn doelen te bereiken vrij gemakkelijk: ze staan ​​net iets boven je te bereiken. Aan het andere uiterste, doelstellingen op lange termijn lijken heel moeilijk, bijna onmogelijk te bereiken. Strategisch management jargon verwijst soms naar "Big stoere, gedurfde doelen" (HARD) in deze context. Met behulp van een doel als een opstap naar het volgende impliceert doel sequencing. Een persoon of groep begint met het bereiken van de gemakkelijke korte-termijn doelen, dan stappen tot aan de middellange termijn, vervolgens naar de lange termijn doelen. Doel sequencing kunt u een "doel trap". In een organisatorische setting, kan de organisatie coördineren doelen, zodat ze niet strijdig zijn met elkaar. De doelen van een deel van de organisatie moet compatibly gaas met die van andere delen van de organisatie.

Bron: Meerdere waaronder Wikipedia

Als we (Performance Solutions Technology) werd in overleg met u vandaag, en kijken naar je strategisch plan, zouden we nadruk op drie belangrijke constructies die drastisch te verbeteren het vermogen van uw strategisch plan om zakelijke resultaten te leveren. Zij nemen dat het wordt een plan, om iets wat je kunt ingevoerd en uit te voeren ... het hele jaar door. Laten we over wat we benadrukken:

1. Het Strategisch Plan is om de groei "must have" - niets anders Bottom line, al je strategische doelen moet worden over de groei, bijvoorbeeld:. groeiende omzet, groeiende bevolking de effectiviteit, groeiende interne efficiëntie. De groei is wat we na, niet mission statements, geen organisatorische filosofie, niet politiek correct jaarrekening (om er zeker van elke groep heeft een post in het Strategisch Plan) - maar de groei. En niet zomaar een groei. Niet alleen nice-to-have groei, "zou het niet leuk / goed / we echt moeten" groei - die u wilt bewaren uw strategisch plan zeer lean and mean, en dat alleen de gebieden van de groei te beperken die de macht van de zaken naar voren. Denken in termen van de kansen op basis van uw sterke punten en de markt landschap die verplicht zijn voor de groei van het bedrijf.
2. Naast het bijhouden van financieel rendement als onderdeel van uw strategisch plan, elk doel moet hebben een plan, voorgesteld als initiatieven. Elke i nitiative het ondersteunen van een groei doel heeft om op te staan ​​twee tests. Als uw strategische doelen en initiatieven niet koppelen aan doelen en projecten in uw bedrijfsvoering, zij typisch worden onder-ondersteund in het dag-tot-dag werkproces en niet moeten 't in je Strategisch Plan. Dit is onze werkdefinitie voor de uitlijning. Maar hoe zit het met die tests? 1. De eerste test die we gebruiken als we kijken naar initiatieven is - "Hebben ze vertegenwoordigen een dwingende plan voor het realiseren van de strategische doel?" Ze moeten een geloven-able, testbare, volgorde vormen voor het bereiken van de strategische doelstelling terwijl het minimaliseren van het risico van verloren tijd, gemiste kansen en onjuist gebruik van middelen. Initiatieven vertegenwoordigen je spel plan. Hoe goed je wilt dat je van plan zijn? 2. Het tweede initiatief test is omarmd door de volgende vraag: "Is dat (initiatief) echt nodig zijn om het strategische doel te bereiken?" Als het initiatief is niet kritisch voor het bereiken van uw strategische doel, het niet in je plan. Houd uw plan licht en geconcentreerd, je wilt dragen en rijden dit via-out het jaar. Offer of de handel uitgebreide beschrijvingen voor een gerichte, pittige straf stubs.

Opmerking: Alle niet-kritische initiatieven moeten worden in uw Operations sectie, niet uw Strategisch Plan . Niet vul je strategisch plan met meerdere lagen van initiatieven, veel, zo niet de meeste van hen moet worden voorgesteld als projecten in het kader verschillende activiteiten, producten en diensten van initiatieven in het operatiegebied van uw bedrijf in een strategisch management software tool zoals ManagePro .

1. Als een doel is niet gemeten, is het niet thuis in uw strategisch plan Als u niet bedacht hebben een zinvolle manier om elk strategisch doel en het ondersteunen van het initiatief te meten. - Het hoort niet thuis in uw plan. Als u het niet traceren via uw scorecard , niet houden. Zei een andere manier, als het niet de moeite waard de tijd te meten en te volgen, het niet thuis in uw Strategisch Plan. Zo eenvoudig is dat. Of een strategisch doel wordt gemeten en bijgehouden is een van de beste voor het voorspellen van wat je werkelijk wordt uitgevoerd door het jaar.

Conclusie: Voor het construeren van een strategisch plan dat echt kan versterken uw hele organisatie, gericht op drie gebieden:

1. Zorg ervoor dat het strategisch plan is alleen gericht op groei

2. Elke strategische doelstelling is om een actieplan van initiatieven

. 3 Wat is de moeite waard met inbegrip van, is de moeite waard te meten - regelmatig

De auteur van deze serie, Rodney Brim, is CEO van Performance Solutions Technology (PST). PST ontwikkelt en begeleidt organisaties bij de implementatie van performance management software oplossingen, en presenteert deze richtlijnen op basis van ons werk met een , 000's van bedrijven om ervoor te zorgen uw succes in het nastreven van strategische en performance management. Performance Solutions Technology is te vinden op het web op http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Bron: ArticlesFactory.com

OVER DE AUTEUR

Een strategisch plan en sales plannen zet uw marketing plan in actie en is de implementatie werkpaard van een business plan. Dit artikel over de strategische en sales planning proces is verdeeld in tien hoofdstukken, die worden gepresenteerd in een bijzonder, bouwsteen te bestellen.

Potentiële problemen en Bedrijf doelstellingen: ten eerste te identificeren en te rangschikken je potentiële problemen in uw bedrijfsvoering. Met je problemen geïdentificeerd en gerangschikt in belang en de ernst, kun je de ontwikkeling van bedrijfsdoelstellingen te minimaliseren en beheren van de geïdentificeerde probleemgebieden, met de nadruk van uw bedrijf sterke punten.

Risico-analyse: Wanneer zijn problemen te verwachten? Wat kunt u doen om de mogelijke risico's en problemen te verminderen? Hoe ga je om met deze problemen? De risico-analyse kijkt naar hoe je problemen kunt omzetten in mogelijkheden, die parlays in de volgende sectie.

Strategie van de onderneming, Strategische Tactiek en Programma's: Eerste ontwikkelen van uw strategie, dan is de met betrekking strategische tactiek en vervolgens de daaruit voortvloeiende strategische programma's. Strategie is gericht en bestaat uit de belangrijkste factoren die uw onderneming te onderscheiden en zijn het meest naar verwachting bijdragen aan uw succes. Het is belangrijk dat uw bedrijf strategieën elkaar aan te vullen, zodat u niet het verzenden van uw bedrijf in verschillende richtingen. Strategische tactieken worden gebruikt om strategieën uit te voeren en een specifieke strategie betrekking hebben. Strategische programma's zijn specifieke zakelijke activiteiten die concrete data, toegewezen verantwoordelijkheden en budgetten hebben ontwikkeld. Programma's hebben betrekking op specifieke tactiek van een specifieke strategie.

Sales Strategie: Het ontwikkelen van de sales strategie als het specifiek betrekking heeft op de marketingstrategie. Bepaal de verschillende verkoop methoden en kanalen. Bepaal uw sales proces en de doelstellingen.

Verkoop Programma: De verkoop programma behandelt de wijze waarop uw verkoop strategie zal worden uitgevoerd. Je moet beschikken over systemen in plaats van de strategie-implementatie te meten en om uw sales inspanningen te ondersteunen.

Strategische allianties en joint ventures: Definieer je keystone allianties en partnerschappen. Ontwikkelen coöperatieve marketing-en ontwikkelingsmogelijkheden. Identificeer alle inherente risico's.

Rolling Basis operationele begroting: De operationele begroting is een planning-en controlcyclus mechanisme, dat u helpt de ontwikkeling van de verkoopprognose. Het moet op voortschrijdende grondslag, naar buiten op zoek naar een jaar, en het formaat op een maandelijkse basis. Het is belangrijk dat uw operationele begroting weerspiegelt uw strategische planning doelen.

Sales Forecast: Op basis van uw sales strategie en programma's, en rekening houdend met uw operationele begroting, het ontwikkelen van een drie tot vijf jaar verwachte verkoopcijfers voorspellen. Deze verkoopvoorspelling zal worden gebruikt om uw gedetailleerde winst-en verliesrekening van uw business plan te ontwikkelen. Het is heel belangrijk te correleren hoe uw verkoopprognose betrekking heeft op uw markt-analyse, marktsegmenten, marketing strategie en sales strategie.

Mijlpaal Tabel: Zorg voor uw toekomstige bedrijfsdoelstellingen, mijlpalen en bijbehorende strategieën, samen met uw marketing-en sales-programma uitrol.

Controlemechanismen: Welke mechanismen voor de controle van elke kritische vaardigheden en middelen zijn beschikbaar voor u? Is direct eigendom nodig zijn voor uw middelen en vaardigheden of kunnen ze worden uitbesteed en tegen welke kosten besparen? Dit zijn slechts enkele van de vragen aan te pakken bij het identificeren van de controlemechanismen voor resources uw strategische plan.

Strategische planning is zo'n belangrijk onderdeel van het runnen van een succesvol bedrijf, adviseer ik hoogst behoud van een ervaren business consultant, zodat uw strategisch plan effectief ontwikkeld, en vooral, effectief geïmplementeerd binnen uw bedrijfsvoering. Na uw strategisch plan wordt uitgevoerd, kan een ervaren business consultant u ook helpen zorgen voor de strategie op de rails blijft, bereikt haar doelen en is zo nodig worden aangepast als gevolg van veranderingen in de markt en onvoorziene problemen gebeurtenissen.

Frank Goley werkt voor ABC Business Consulting en is een expert in het ontwikkelen en implementeren van business plannen, marketingplannen en strategische plannen.

Voor bedrijven strategische planning is een concept, een mind set en een proces. Het is naar beneden te kijken de weg op wat er om de bocht. Als iedereen om je plaats is gericht op wat er komen vindt u alle herkennen in de tijd om te profiteren van het.

Zoals de zaken aan de horizon ieder van jullie zal de vraag worden gevraagd, wat belangrijk is over die van uw verschillende perspectieven. Je zult in staat zijn om de belangrijke elementen van de te verwachten toekomstige mogelijkheden verwoorden, zodat u kunt alle aandacht op de mogelijkheden elk aanbod. Het doel van het bedrijf is immers, om ieder van u maakt uw dromen waar te maken.

Strategische planning houdt je gefocust op de opties die je nu ziet duidelijker, dus je kunt samen keuzes maken, dat het bedrijf en alle betrokkenen ten goede komen.

In dit korte artikel zal ik beschrijven de vijf belangrijkste elementen van een business strategisch plan. Het is mijn ervaring dat wanneer deze drie elementen worden gecombineerd tot een simpele eenvoudige zelf doe het verwerken van uw bedrijf zal haar doelen te bereiken. Dit is geen rocket science, tenzij u bouwen raketten, en werkt voor bedrijven van zo weinig mensen als een en zoveel mensen als u aan boord van uw bedrijf.

Uw Strategische Planning Team:
De strategische planning werkboeken, handboeken, en hoe-boeken al over het belang van de strategische planning team - de implicatie is dat het bedrijf moet groot genoeg zijn dat er leiders op elk niveau die deel uitmaken van de strategische planning team. Helaas is dat elimineert ongeveer 75% van alle bedrijven in het bestaan.

Als dat ook u niet bang als ik op het punt om je te laten zien hoe je kunt bereiken om de beste mensen mogelijk, mensen met verschillende perspectieven die input zal helpen bij het maken van een evenwichtige strategie. Naast deze succesvolle mensen zullen helpen bij het ontwikkelen en dit werkbare strategie te handhaven op de lange termijn. En omdat ze niet zullen worden de tarieven voor hun inbreng die u in staat zullen zijn om een ​​actieve, strategische planning team altijd veroorloven.

Ik stel voor dat u verbinding maakt met de leden van de handel van uw branche vereniging, ondernemers waarvan de resultaten zijn aangetoond loop van de tijd en waarvan de adviezen die u vertrouwt. De bekende kracht van de groepsdynamiek suggereert dat je de grootte van uw strategische planning groep te beperken tot 6-8 personen inclusief jezelf.

Ieder van jullie moet ook buiten elkaars traditionele marketing gebieden. Als sommige van u bijna met pensioen met ruime ervaring, anderen in het midden van hun carrière de groei van hun bedrijven en een aantal die zijn opvolgers in succesvolle bedrijven in uw branche zul je een belangrijke reeks van diversiteit. Degenen die al een tijdje kan dingen zien komen die onzichtbaar zijn voor die net beginnen en vice versa.

Het proces van strategische planning:
De strategische planning proces moet eenvoudig zijn, slechts drie vragen te concentreren op, zodat je te houden aan de bovenkant van je geest. Natuurlijk zijn er meerdere componenten van deze drie vragen die een tweede natuur als het proces van discussie beweegt mee.

Wat ga je verkopen in de toekomst en hoe? Elk lid van uw strategische planning team zal bieden verschillende ideeën op basis van wat werkt voor hen nu, wat ze al hebben overwogen voor de toekomst en hun perspectief (zoals hun internet savvy of gebrek daarvan).

Wie zijn uw doelgroep en waarom? Iedere succesvolle ondernemer richt zich op hun marktaandeel in hun traditionele markt. Met de verschillende perspectieven die u in staat zullen zijn om dat traditionele marketing gebied uit te breiden en op het verhogen van uw aandeel van elke klant focus. De leden van uw strategische planning team open je geest om tactieken die zij gebruiken om meer producten van een of andere soort te verkopen aan uw bestaande kern van klanten.

Hoe kan je differentiëren uw bedrijf vs uw concurrenten? Dit betekent vaak stoppen met lijnen niet meer rendabel dat je nog steeds uitvoeren, want je hebt altijd droeg ze. Het kan betekenen dat zich richt op minder producten en diensten waar uw specifieke capaciteiten uitblinken . En het meest stellig betekent de introductie van nieuwe producten en diensten aanbevolen door uw strategische planning team op basis van hun ervaringen en perspectieven.

Zodra jij en je team hebben deze drie vragen op de voorgrond - de qualifiers worden automatisch. Wat is belangrijk? Wat is het nu? Wat precies wil je het hebben? En is wat mogelijk is te bereiken op de kruising van uw doelen en uw middelen?

Een Commitment tot actie:
Met de continue input van uw strategische planning 'peer group' zul je in staat om gemakkelijker doelwit strategische kansen om je heen. Kansen die zou zijn blijven onzichtbaar voor je zijn zonder hun weloverwogen inbreng. Deze acties zullen, in en van zichzelf te helpen u die mogelijkheden belangrijk voor uw toekomstige groei en verbetering van uw capaciteiten voor het maken van de meeste van hen.

Zoals u en de andere leden van uw strategische planning 'peer group' van uw plannen op papier te zetten en houden ze voor elkaar ontwikkel je een omgeving voor continue evaluatie en wijzigen van uw evoluerende mission statements.

Voortdurend articuleren uw doelen voor de toekomst wanneer ze worden voortdurend bijgesteld door uw strategische planning 'peer group' zorgt ervoor dat de belangrijke volgende stap in zicht. Actie zelf of delegeren aan de individuen of teams binnen uw organisatie die de macht hebben, autoriteit en verantwoordelijkheid voor de voltooiing ervan is dat alles nu staat tussen waar dingen worden vandaag de dag en waar u wilt dat ze in de toekomst.

Indien u serieus geinteresseerd bent in de toekomst van uw organisatie je zult zien dat er eigenlijk geen betere manier voor het creëren en beheren van uw proces van strategische planning .

Over de auteur

Uw volgende stap zou moeten zijn klik hieronder en vijf minuten voordat ik mijn onlangs verschenen rapport dat de volledige instructies voor het bevat beoordeelt uw Doe-Het-Zelf Strategic Planning proces op http://www.DIYStrategicPlanning.com artikel door Wayne Messick, uitgever van http : / / www.iBizResources.com

Strategische planning , zoals toegepast op Six Sigma, houdt in dat de tekening naar beneden van de uitgebreide en systematische planning van de gebieden van de bezorgdheid dat verstrekkende en tactische implicaties hebben bij de selectie van projecten podium. Het doel van strategische planning is te hebben geproduceerd fundamentele beslissingen en acties die gids een succesvolle Six Sigma implementatie.

Een overzicht van Strategische Six Sigma

Veel CEO's zijn sceptisch over de uitkomst van Six Sigma, ondanks de enorme jaarlijkse uitgaven. Een essentieel onderdeel, die helpt bij de integratie van de visies van de leider met het functioneren van de organisatie is strategische programmering afgeleid van "strategie implementatie in kaart brengen". Dit is gezegd dat een geheel nieuwe richting voor de organisatie te produceren. De scepsis over de visie van het opbouwen van een toekomst begint te winnen momentum met de koppeling van visies om actie te plannen en wanneer het levert tastbare resultaten. Six Sigma is de strategische planning tot een ander niveau van denken door het leveren van deze belofte.

Succes begint met Planning

Het mag niet worden vergeten dat de basis voor succes is een goede en adequate planning. Planning is de uitgebreide verklaring van visie door de leider van het bedrijf. Dit geldt voor zowel grote bedrijven als kleinere start-ups. De kern van het transformeren van organisatorische visie in concrete voordelen van de werknemers heeft vele stappen om obstakels te overwinnen op weg naar succes. Prestaties zal moeten worden vertaald om de klanttevredenheid voor Six Sigma succesvol te zijn.

Delen van Vision

De visie die haar reis begint met het hogere management moet worden gedeeld door alle stakeholders. Het kan moeilijk zijn om aan te tonen aan de werknemers dat hun acties houden rechtstreeks verband met de klant reacties. Een andere ontbrekende schakel die moet worden aangesloten is de klant zelf. De nadruk van Six Sigma ligt op factoring in klanten en hen te betrekken bij het bepalen van behoeften. Inzet van medewerkers actief verbindt deze onsamenhangende behoeften. De krachtige tools van Six Sigma benadrukken en vereenvoudigt de koppeling tussen de belangrijkste elementen, activiteiten, strategieën en tot slot de visie, de bestrating weg voor een soepele uitwisseling van ideeën. De methodologie van Six Sigma communiceert bedrijfsvisie effectief te alle betrokkenen in een begrijpelijke taal door elk van hen.

Critical Mass

Er is ook een gevaar van de leiders vast te lopen door triviale zaken van dag-tot-dag activiteiten en tal van details. Twee van de instrumenten van Six Sigma (metrics), de belangrijkste vereisten en onderscheidende, kom dan naar de redding. Deze twee statistieken onderstrepen het belang of irrelevantie van bepaalde gegevens en druk voor excellentie op degenen die materie. Het eindresultaat is het helpen van leiders om het strategisch belang van de activiteiten en sturen duidelijk van triviale, alledaagse dingen voor ogen hebben.

Inzet van Six Sigma kan niet worden losgekoppeld van de strategische planning en financiële activiteiten, hetzij. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Over de auteur:
Tony Jacowski is een kwaliteit analist voor The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online biedt online six sigma training en certificering klassen voor lean six sigma, zwarte gordels, groene gordels, en gele riemen.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning vertelt u wat er gaat gebeuren, post-mortem vertelt u wat er is gebeurd Zowel de planning en post-mortem zijn essentiële management tools die nodig zijn om zakelijke doelstellingen, alsook aan de herhaling van dezelfde fouten te voorkomen. Planning voor verandering moet het altijd aanwezige zorg van elke uitvoerende macht wordt. Op hetzelfde moment, als gebeurtenissen niet plaatsvinden zoals gepland, een post mortem moet zo worden uitgevoerd als niet dezelfde fouten in de planning te herhalen.

Beroemde citaat generaal Dwight Eisenhower's D, "Planning is niets en de planning is alles" was een antwoord op zijn cynische collega's, die geloofde dat, omdat de plannen nooit overleven eerste contact met de vijand, de planning was een verspilling van tijd. In de zakelijke wereld, heel vaak, strategische planning wordt gegooid uit het raam vanwege de montage druk op korte termijn uit te voeren en levert de bottom line.

Degenen die zich niet aan plannen zijn uiteindelijk planning voor een post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is de auteur van de bestseller, "Corporate Turnaround: Nursing een Sick bedrijf weer gezond." Hij is bekend als de "Turnaround CEO in Azië" door de media.
http://corporateturnaroundexpert.com