Een strategisch plan en sales plannen zet uw marketing plan in actie en is de implementatie werkpaard van een business plan. Dit artikel over de strategische en sales planning proces is verdeeld in tien hoofdstukken, die worden gepresenteerd in een bijzonder, bouwsteen te bestellen.

Potentiële problemen en Bedrijf doelstellingen: ten eerste te identificeren en te rangschikken je potentiële problemen in uw bedrijfsvoering. Met je problemen geïdentificeerd en gerangschikt in belang en de ernst, kun je de ontwikkeling van bedrijfsdoelstellingen te minimaliseren en beheren van de geïdentificeerde probleemgebieden, met de nadruk van uw bedrijf sterke punten.

Risico-analyse: Wanneer zijn problemen te verwachten? Wat kunt u doen om de mogelijke risico's en problemen te verminderen? Hoe ga je om met deze problemen? De risico-analyse kijkt naar hoe je problemen kunt omzetten in mogelijkheden, die parlays in de volgende sectie.

Strategie van de onderneming, Strategische Tactiek en Programma's: Eerste ontwikkelen van uw strategie, dan is de met betrekking strategische tactiek en vervolgens de daaruit voortvloeiende strategische programma's. Strategie is gericht en bestaat uit de belangrijkste factoren die uw onderneming te onderscheiden en zijn het meest naar verwachting bijdragen aan uw succes. Het is belangrijk dat uw bedrijf strategieën elkaar aan te vullen, zodat u niet het verzenden van uw bedrijf in aparte richtingen. Strategische tactieken worden gebruikt om strategieën uit te voeren en een specifieke strategie betrekking hebben. Strategische programma's zijn specifieke zakelijke activiteiten die concrete data, toegewezen verantwoordelijkheden en budgetten hebben ontwikkeld. Programma's hebben betrekking op specifieke tactiek van een specifieke strategie.

Sales Strategie: Het ontwikkelen van de sales strategie als het specifiek betrekking heeft op de marketingstrategie. Bepaal de verschillende verkoop methoden en kanalen. Bepaal uw sales proces en de doelstellingen.

Verkoop Programma: De verkoop programma behandelt de wijze waarop uw verkoop strategie zal worden uitgevoerd. Je moet beschikken over systemen in plaats van de strategie-implementatie te meten en om uw sales inspanningen te ondersteunen.

Strategische allianties en joint ventures: Definieer je keystone allianties en partnerschappen. Ontwikkelen coöperatieve marketing-en ontwikkelingsmogelijkheden. Identificeer alle inherente risico's.

Rolling Basis operationele begroting: De operationele begroting is een planning-en controlcyclus mechanisme, dat u helpt de ontwikkeling van de verkoopprognose. Het moet op voortschrijdende grondslag, naar buiten op zoek naar een jaar, en het formaat op een maandelijkse basis. Het is belangrijk dat uw operationele begroting weerspiegelt uw strategische planning doelen.

Sales Forecast: Op basis van uw sales strategie en programma's, en rekening houdend met uw operationele begroting, het ontwikkelen van een drie tot vijf jaar verwachte verkoopcijfers voorspellen. Deze verkoopprognose zal worden gebruikt om je gedetailleerde winst-en verliesrekeningen overzicht van uw bedrijf te ontwikkelen. Het is heel belangrijk te correleren hoe uw verkoopprognose betrekking heeft op uw markt-analyse, marktsegmenten, marketing strategie en sales strategie.

Mijlpaal Tabel: Zorg voor uw toekomstige bedrijf doelen, mijlpalen en bijbehorende strategieën, samen met uw marketing-en sales-programma uitrol.

Controlemechanismen: Welke mechanismen voor de controle van elke kritische vaardigheden en middelen zijn beschikbaar voor u? Is direct eigendom nodig zijn voor uw middelen en vaardigheden of kunnen ze worden uitbesteed en tegen welke kosten besparen? Dit zijn slechts enkele van de vragen aan te pakken bij het identificeren van de controlemechanismen voor resources uw strategische plan.

Strategische planning is zo'n belangrijk onderdeel van het runnen van een succesvol bedrijf, adviseer ik hoogst behoud van een ervaren business consultant, zodat uw strategisch plan effectief ontwikkeld, en vooral, effectief geïmplementeerd binnen uw bedrijfsvoering. Na uw strategisch plan wordt uitgevoerd, kan een ervaren business consultant u ook helpen zorgen voor de strategie op de rails blijft, bereikt haar doelen en is zo nodig worden aangepast als gevolg van veranderingen in de markt en onvoorziene problemen gebeurtenissen.

Frank Goley werkt voor ABC Business Consulting en is een expert in het ontwikkelen en implementeren van business plannen, marketingplannen en strategische plannen.

Redenen waarom strategische plannen mislukken

Er zijn vele redenen waarom strategische plannen mislukken, met name:

• Toen het bedrijf niet te begrijpen van de klant.
• Het motief achter de klant aan te schaffen.
• Het echte potentieel van het product.
• Onvoldoende of onjuiste marktonderzoek
• Gebrek aan milieu reactie te voorspellen
• Reactie en plannen van concurrenten.
• Concurrerende merken.
• Prijs oorlogen.
• Zal de overheid ingrijpen?
• Overschatting van hulpbronnen competentie.
• Kan het personeel, apparatuur en processen met de nieuwe strategie.
• Gebrek aan nieuwe werknemers en management vaardigheden te ontwikkelen.
• Niet te coördineren.
• Verslaglegging en controle relaties niet voldoende.
• Organisatiestructuur niet flexibel genoeg.
• Niet aan het senior management commitment te verkrijgen.
• Niet betrokken zijn beheer te krijgen vanaf het begin.
• Gebrek aan voldoende bedrijf middelen te verkrijgen om taak te volbrengen.
• Verzuim van medewerkers commitment te verkrijgen.
• Gebrek aan goed uitgelegd nieuwe strategie voor de werknemers.
• Gebrek aan gegeven prikkels om werknemers aan de nieuwe strategie omarmen
• Onder-schatting van de tijd voldoen.
• Geen kritieke pad analyse uitgevoerd.
• Niet om het plan te volgen.
• Geen volgen na de eerste planning.
• Geen tracking van voortgang tegen het plan.
• Geen gevolgen voor boven.
• Niet om veranderingen te beheren.
• Onvoldoende inzicht in de interne weerstand tegen verandering.
• Gebrek aan visie op de relaties tussen processen, technologie en organisatie.
• Communicatie barrières.
• Gebrek aan informatie-uitwisseling tussen belanghebbenden.
• Uitsluiting van belanghebbenden en afgevaardigden.

Beperkingen van strategisch management

Hoewel het een gevoel van richting is belangrijk, het kan ook doden de creativiteit, vooral als het strikt wordt gehandhaafd. In een onzekere en ambigue wereld, kan flexibiliteit worden belangrijker dan een stijfheid van strategisch kompas. Als er een strategie wordt geïntegreerd in een bedrijfscultuur, kan dit leiden tot de groep denken. Het kan ook leiden tot een organisatie om zich te eng te definiëren. Een voorbeeld hiervan is marketing bijziendheid.

Veel theorieën van strategisch management hebben de neiging om slechts korte tijd van populariteit ondergaan. Een samenvatting van deze theorieën dus onvermijdelijk vertoont survivorship bias (zelf een gebied van onderzoek in het strategisch management). Veel theorieën hebben de neiging een te eng gericht op een complete corporate strategie op te bouwen, of te algemeen met details tekort en te abstract te zijn van toepassing op specifieke situaties. Populisme of faddishness kan een impact hebben op het leven van een bepaalde theorie van de cyclus en kan de toepassing in ongepaste omstandigheden te zien. Zie bedrijfsfilosofieën en populaire management theorieën voor een meer kritische blik van het management theorieën.

In 2000, Gary Hamel was de eerste die de term strategische convergentie te gebruiken om de beperkte omvang van de strategieën wordt gebruikt door rivalen in zeer moeilijke omstandigheden uit te leggen. Hij overdreven klagen dat strategieën convergeren , Want hoe meer succes daarvan zijn blind uitgevoerd door bedrijven als een sjabloon, zodat ze begrijpen niet dat het strategische proces omvat een aangepaste strategie voor de specifieke kenmerken van elke situatie te ontwerpen.

OVER DE AUTEUR

Kaye Z. Marks is een fervent schrijver en volger van de ontwikkelingen in de af te drukken brochures of brochure afdrukken industrie die bedrijven helpen bij hun marketing en reclame campagnes.

Strategische planning is een organisatie proces van het bepalen van zijn strategie, of richting, en het maken van beslissingen over toewijzing van de middelen om deze strategie voort te zetten, met inbegrip van haar kapitaal en mensen. Verschillende business analyse technieken gebruikt kunnen worden in strategische planning, inclusief SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats en), PEST analyse (politieke, economische, sociale en technologische), STEER analyse (Socio-culturele, technologische, economische, ecologische , factoren en de regelgeving) en EPISTEL (Milieu, politieke, Informatic, sociale, technologische, economische en juridische).

Strategische planning is de formele overweging van de toekomst van een organisatie natuurlijk. Alle strategische planning gaat over ten minste een van de drie belangrijke vragen:

1. "Wat doen we? '
2. "Voor wie doen we het? '
3. "Hoe kunnen we excelleren? '

In het bedrijfsleven strategische planning, sommige auteurs zin van de derde vraag als "Hoe kunnen we verslaan of vermijden concurrentie?". (Bradford en Duncan, pagina 1). Maar deze benadering is meer over het verslaan van concurrenten dan over te blinken.

In veel organisaties wordt dit gezien als een proces voor het bepalen waar een organisatie gaat het komende jaar of - meer algemeen - 3 tot 5 jaar (lange termijn), hoewel sommige hun visie uit te breiden naar 20 jaar.

Om te bepalen waar het heen gaat, de organisatie nodig heeft om precies te weten waar het staat, dan bepalen waar hij wil gaan en hoe het zal daar te komen. Het resulterende document wordt de "strategisch plan."

Het is ook waar dat de strategische planning kan een instrument zijn voor het effectief plotten de richting van een bedrijf, maar de strategische planning zelf niet kan voorspellen hoe de markt zal evolueren en welke kwesties zullen oppervlak in de komende dagen om uw organisatiestrategie plan. Daarom, strategische innovatie en sleutelen aan de 'strategisch plan' moet een hoeksteen strategie voor een organisatie om de turbulente economische klimaat overleven.

Visie verklaringen, mission statements en waarden
Visie: Bepaalt de gewenste of beoogde toekomstige staat van een organisatie of onderneming in termen van de fundamentele doelstelling en / of strategische richting. Vision is een visie op lange termijn, soms wordt beschreven hoe de organisatie zou de wereld waarin zij opereert zijn willen. Bijvoorbeeld een goed doel te werken met de armen zou kunnen hebben een visie, die lezen "Een wereld zonder armoede"

Missie: Definieert het fundamentele doel van een organisatie of een onderneming, kort en bondig beschrijven waarom het bestaat en wat het doet te bereiken zijn Vision.

Het wordt soms gebruikt om een ​​'beeld' van de organisatie in de toekomst. Een mission statement bevat details van wat er gedaan en geeft antwoord op de vraag: "Wat doen we" Bijvoorbeeld, het goede doel zou kunnen bieden "job training voor de daklozen en werklozen"

Waarden: Overtuigingen die worden gedeeld door de stakeholders van een organisatie. Waarden rijden een organisatiecultuur en prioriteiten, en bieden een kader waarin de beslissingen worden genomen. Bijvoorbeeld, "Kennis en vaardigheden zijn de sleutels tot succes" of "geef een man brood en voedt hem voor een dag, maar leer hem van landbouw-en voedt hem voor het leven". Deze waarden kunnen bijvoorbeeld de prioriteiten van zelfvoorziening op onderdak.

Strategie: Strategie eng gedefinieerde, betekent "de kunst van het algemene" (uit het Grieks Stratigos). Een combinatie van de uiteinden (doelen) waarvoor het bedrijf streeft en de middelen (beleid) door dat zij voornemens is om er te komen.

Organisaties soms samen te vatten doelen en doelstellingen in een mission statement en / of een visie. Anderen beginnen met een visie en missie en gebruik ze om doelen en doelstellingen te formuleren.

Hoewel het bestaan ​​van een gemeenschappelijke missie is zeer nuttig, veel strategie specialisten de vraag van de vereiste voor een geschreven mission statement. Echter, er zijn veel modellen van de strategische planning die beginnen met mission statements, dus is het handig om hier onderzoeken.

* Een Missie geeft aan het fundamentele doel van de organisatie. Het definieert de klant en de kritische processen. Het informeert u over het gewenste niveau van de prestaties.

* Een visie schetst wat de organisatie wil zijn, of hoe ze wil dat de wereld waarin zij opereert te zijn. Het concentreert zich op de toekomst. Het is een bron van inspiratie. Het biedt duidelijke criteria voor de besluitvorming.

Een voordeel van het hebben van een verklaring is dat deze waarde voor degenen die zijn blootgesteld aan de verklaring creëert, en die vooruitzichten zijn managers, medewerkers en soms zelfs klanten. Verklaringen creëren een gevoel van richting en kansen. Beiden zijn een essentieel onderdeel van de strategie te betrekken.

Veel mensen verwarren de visie voor de missie, en soms een wordt gewoon gebruikt als een op langere termijn versie van de andere. De visie moet beschrijven waarom het belangrijk is te bereiken van de missie. Een visie worden het doel of bredere doel voor wezen in het bestaan ​​of in de business en kan dezelfde blijven tientallen jaren mits goed gemaakt. Een missie is meer specifiek voor wat de onderneming kan bereiken zelf. Visie moet beschrijven wat zal worden bereikt in de bredere sfeer als de organisatie en anderen zijn succesvol in het bereiken van hun individuele missies.

Een mission statement kan een visie in een paar bedrijven lijken, maar dat kan een ernstige vergissing zijn. Het kan verwarren mensen. De missie kan verzinken de mensen om bepaalde doelstellingen te bereiken, zelfs als ze zijn stretch doelstellingen voorwaarde dat kan worden opgehelderd in SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) termen. Een mission statement geeft een pad naar de visie te realiseren in lijn met de waarden. Deze verklaringen hebben een directe invloed op de onderste regel en het succes van de organisatie.

Wat komt eerst? De missie of de visie? Dat hangt ervan af. Als je een nieuwe start-up bedrijven, nieuw programma of plan bent om uw huidige services herstructureren, dan is de visie zal leidraad voor de missie en de rest van het strategisch plan. Als u een gevestigd bedrijf waar de missie is gevestigd, dan vele malen, de missie leidt de visie en de rest van het strategisch plan. Hoe dan ook, moet u uw fundamentele doel kennen - de missie, je huidige situatie in termen van interne middelen en capaciteiten (sterke en / of zwakke punten) en externe omstandigheden (kansen en / of bedreigingen), en waar je naar toe wilt - de visie voor de toekomst. Het is belangrijk dat je het einde of gewenste resultaat te houden in het zicht vanaf het begin. [Nodig citaat].

Kenmerken van een effectieve visie zijn onder meer:

* Duidelijkheid en eenduidigheid
* Levendig en helder beeld
* Beschrijving van een schitterende toekomst
* Memorabele en boeiende tekst
* Realistische ambities
* Afstemming met organisatorische waarden en cultuur

Om echt effectief, een organisatorische visie verklaring moet (de theorie) worden geassimileerd in de cultuur van de organisatie. Leiders hebben de verantwoordelijkheid van communiceren van de visie regelmatig, het creëren van verhalen dat de visie illustreren, als rol-modellen van belichamen de visie, het creëren van doelstellingen op korte termijn verenigbaar zijn met de visie, en het stimuleren van anderen om hun eigen persoonlijke visie compatibel is met ambacht van de organisatie globale visie. Daarnaast, mission statements moeten worden onderworpen aan een interne beoordeling en een externe beoordeling. De interne evaluatie moet zich richten op hoe de leden binnen de organisatie invulling geven aan hun mission statement. De externe evaluatie - die alle van de bedrijven stakeholders - is waardevol omdat het biedt een ander perspectief. De verschillen tussen deze twee evaluaties kan inzicht geven over de missie van de organisatie van de verklaring van effectiviteit.

Een andere benadering van het definiëren van visie en missie is om te poseren twee vragen. Ten eerste: "Wat aspiraties heeft de organisatie voor de wereld waarin het bedrijf opereert en heeft enige invloed op?", En in het verlengde van deze: "Wat kan (en / of doet) de organisatie doen of bij te dragen aan deze ambities te vervullen?" . Het beknopte antwoord op de eerste vraag vormt de basis van de Visie. Het antwoord op de tweede vraag is bepalend voor de Mission Statement.

Strategische planning overzicht
De voorbereidende fase van een business plan is gebaseerd op planning. De eerste hoofdstukken van een business plan onder meer een analyse van de huidige situatie en Marketing Plan strategie en de doelstellingen.

Analyse van de huidige situatie - het afgelopen jaar

* Business een analyse van
* Marktanalyse
* Concurrerende analyse
* Marktsegmentatie
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Positionering - het analyseren van waarnemingen
* Bronnen van informatie

Marketingplan strategie & doelstellingen - volgend jaar

* Marketing strategie
* Gewenste marktsegmentatie
* Gewenste marketing-mix
* Sleept gebaseerde doelen als gevolg van de SWOT
* Functie & perceptuele gaten
* Jaarlijkse verkoopprognose

Volgens Arieu, "er is strategische consistentie wanneer de acties van een organisatie zijn in overeenstemming met de verwachtingen van het management, en deze op hun beurt weer met de markt en de context" (SK Sharman in Human Resource Management: een strategische benadering van Werkgelegenheid)

Methodieken
Er zijn vele benaderingen van strategische planning, maar meestal een drie-stappen-proces kan worden gebruikt:

* Situatie - evalueren van de huidige situatie en hoe het kwam.
* Target - definiëren doelen en / of doelstellingen (ook wel ideale staat)
* Path - kaart een mogelijke route om de doelen / doelstellingen

Een alternatieve benadering wordt genoemd Draw-See-Think

* Draw - wat is de ideale afbeelding of de gewenste eindsituatie?
* Zie - wat is de huidige situatie? Wat is de kloof tussen ideaal en waarom?
* Think - welke specifieke acties moeten worden genomen om de kloof tussen de huidige situatie en de ideale staat dicht?
* Plan - welke middelen nodig zijn om de activiteiten uit te voeren?

Een alternatief voor de Draw-See-Think aanpak heet See-Think-Draw

* Zie - wat is de huidige situatie?
* Think - definiëren doelen / doelstellingen
* Draw - kaart een route naar het bereiken van de doelen / doelstellingen

Met andere woorden: de strategische planning kan als volgt zijn:

* Vision - Definieer de visie en zet een missie met een hiërarchie van doelen en doelstellingen
* SWOT - Analyse uitgevoerd volgens de gewenste doelen
* Formuleer - Formuleer acties en processen die moeten worden genomen om deze doelen te bereiken
* Implementatie - Implementatie van de overeengekomen processen
* Controle - Monitor en feedback te krijgen uit de uitgevoerde processen om volledige controle over de bediening

Situationele analyse
Bij de ontwikkeling van strategieën, de analyse van de organisatie en haar omgeving als het is op het moment en hoe deze kunnen ontwikkelen in de toekomst is belangrijk. De analyse moet uitgevoerd worden op een intern niveau als een extern niveau om alle kansen en bedreigingen van de externe omgeving, alsmede de sterke en zwakke punten van de organisaties te identificeren.

Er zijn verschillende factoren te beoordelen in de externe situatie analyse:

1. Markten (klanten)
2. Concurrentie
3. Technologie
4. Leverancier markten
5. Arbeidsmarkten
6. De economie
7. De regelgeving

Het is zeldzaam dat alle zeven van deze factoren die cruciaal belang. Het is ook ongewoon dat de eerste twee - markten en concurrentie - niet van cruciaal belang. (Bradford "externe situatie - Wat te overwegen")

Analyse van de externe omgeving richt zich gewoonlijk op de klant. Het management dient visionair in het formuleren van de klant strategie, dienen dit te doen door na te denken over de marktomgeving verschuivingen, hoe deze kan de klant sets impact, en of die de klant stelt zijn degenen die het bedrijf wenst te bedienen.

Analyse van de concurrentie is ook uitgevoerd, vaak op basis van het kader voorgesteld door Michael Porter.

Doelen, doelstellingen en targets
Strategische planning is een zeer belangrijke bedrijfsactiviteit. Het is ook belangrijk in de publieke sector gebieden zoals onderwijs. Het wordt veel informeel en formeel beoefend. Strategische planning en besluitvorming processen moeten eindigen met de doelstellingen en een stappenplan van de manieren om deze te bereiken.

Een van de belangrijkste doelen bij het opstellen van een strategisch plan is om het te ontwikkelen op een manier die gemakkelijk vertaald in actieplannen. De meeste strategische plannen te pakken hoog niveau initiatieven en overkoepelende doelen, maar laat je niet gearticuleerd (vertaald) in het dag-tot-dag projecten en taken die nodig zullen zijn om het plan te verwezenlijken. Terminologie of woordkeuze, alsook het niveau van een plan is geschreven, zijn beide voorbeelden van eenvoudige manieren om te falen bij het vertalen van uw strategisch plan op een manier die zinvol en uitvoerbaar is voor anderen. Vaak worden plannen gevuld met conceptuele termen die niet in de dag-tot-dag realiteit tie voor het personeel verwacht dat de uitvoering van het plan.

De volgende termen zijn gebruikt in strategische planning: gewenste doel stelt, plannen, beleid, doelen, doelstellingen, strategieën, tactieken en acties. Definities verschillen, elkaar overlappen en niet om duidelijkheid te bereiken. De meest voorkomende van deze concepten zijn specifiek, tijdgebonden uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten en de algemene en aanhoudende uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten, die de meeste modellen om te verwijzen als ofwel doelen of doelstellingen (soms door elkaar).

Een model van het organiseren van de doelstellingen maakt gebruik van hiërarchieën. De bovenstaande items kunnen worden georganiseerd in een hiërarchie van middelen en doelen en genummerd als volgt: Top Rank Doelstelling (TRO), tweede rang Doelstelling, Derde Rank Doelstelling, etc. vanuit elke rang, de doelstelling in een lagere rang antwoorden op de vraag "Hoe?" en de doelstelling van een hogere rang antwoorden op de vraag "Waarom?" De uitzondering is de Top Rank Doelstelling (TRO): er is geen antwoord op de "waarom?". Dat is de manier waarop de TRO is gedefinieerd.

Mensen hebben doorgaans meerdere doelen tegelijk. "Goal congruentie" verwijst naar hoe goed de doelstellingen met elkaar te combineren. Heeft doel Een verschijnen compatibel met doel B? Hebben ze in elkaar passen om een ​​uniforme strategie te vormen? "Goal hiërarchie" bestaat uit de nesten van een of meer doelen in andere doelstelling (en).

Een benadering adviseert de korte termijn doelen, middellange termijn doelstellingen en lange-termijn doelstellingen. In dit model kan men verwachten op korte termijn doelen te bereiken vrij gemakkelijk: ze staan ​​net iets boven je te bereiken. Aan het andere uiterste, doelstellingen op lange termijn lijken heel moeilijk, bijna onmogelijk te bereiken. Strategisch management jargon verwijst soms naar "Big stoere, gedurfde doelen" (HARD) in deze context. Met behulp van een doel als een opstap naar het volgende impliceert doel sequencing. Een persoon of groep begint met het bereiken van de gemakkelijke korte-termijn doelen, dan stappen tot aan de middellange termijn, vervolgens naar de lange termijn doelen. Doel sequencing kunt u een "doel trap". In een organisatorische setting, kan de organisatie coördineren doelen, zodat ze niet strijdig zijn met elkaar. De doelen van een deel van de organisatie moet compatibly gaas met die van andere delen van de organisatie.

Bron: Meerdere waaronder Wikipedia

Als we (Performance Solutions Technology) werd in overleg met u vandaag, en kijken naar je strategisch plan, zouden we nadruk op drie belangrijke constructies die drastisch te verbeteren het vermogen van uw strategisch plan om zakelijke resultaten te leveren. Zij nemen dat het wordt een plan, om iets wat je kunt ingevoerd en uit te voeren ... het hele jaar door. Laten we over wat we benadrukken:

1. Het Strategisch Plan is om de groei "must have" - niets anders Bottom line, al je strategische doelen moet worden over de groei, bijvoorbeeld:. groeiende omzet, groeiende bevolking de effectiviteit, groeiende interne efficiëntie. De groei is wat we na, niet mission statements, geen organisatorische filosofie, niet politiek correct jaarrekening (om er zeker van elke groep heeft een post in het Strategisch Plan) - maar de groei. En niet zomaar een groei. Niet alleen nice-to-have groei, "zou het niet leuk / goed / we echt moeten" groei - die u wilt bewaren uw strategisch plan zeer lean and mean, en dat alleen de gebieden van de groei te beperken die de macht van de zaken naar voren. Denken in termen van de kansen op basis van uw sterke punten en de markt landschap die verplicht zijn voor de groei van het bedrijf.
2. Naast het bijhouden van financieel rendement als onderdeel van uw strategisch plan, elk doel moet hebben een plan, voorgesteld als initiatieven. Elke i nitiative het ondersteunen van een groei doel heeft om op te staan ​​twee tests. Als uw strategische doelen en initiatieven niet koppelen aan doelen en projecten in uw bedrijfsvoering, zij typisch worden onder-ondersteund in het dag-tot-dag werkproces en niet moeten 't in je Strategisch Plan. Dit is onze werkdefinitie voor de uitlijning. Maar hoe zit het met die tests? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. It's that simple. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

Voor bedrijven strategische planning is een concept, een mind set en een proces. Het is naar beneden te kijken de weg op wat er om de bocht. Als iedereen om je plaats is gericht op wat er komen vindt u alle herkennen in de tijd om te profiteren van het.

Zoals de zaken aan de horizon ieder van jullie zal de vraag worden gevraagd, wat belangrijk is over die van uw verschillende perspectieven. Je zult in staat zijn om de belangrijke elementen van de te verwachten toekomstige mogelijkheden verwoorden, zodat u kunt alle aandacht op de mogelijkheden elk aanbod. Het doel van het bedrijf is immers, om ieder van u maakt uw dromen waar te maken.

Strategische planning houdt je gefocust op de opties die u nu duidelijker, dus je kunt samen keuzes maken, dat het bedrijf en alle betrokkenen ten goede komen.

In dit korte artikel zal ik beschrijven de vijf belangrijkste elementen van een business strategisch plan. Het is mijn ervaring dat wanneer deze drie elementen worden gecombineerd tot een simpele eenvoudige zelf doe het verwerken van uw bedrijf zal haar doelen te bereiken. Dit is geen rocket science, tenzij u bouwen raketten, en werkt voor bedrijven van zo weinig mensen als een en zoveel mensen als u aan boord van uw bedrijf.

Uw Strategische Planning Team:
De strategische planning werkboeken, handboeken, en hoe-boeken al over het belang van de strategische planning team - de implicatie is dat de onderneming moet groot genoeg zijn dat er leiders op elk niveau, die deel kunnen uitmaken van de strategische planning team. Helaas is dat elimineert ongeveer 75% van alle bedrijven in het bestaan.

Als dat ook u niet bang als ik op het punt om je te laten zien hoe je kunt bereiken om de beste mensen mogelijk, mensen met verschillende perspectieven die input zal helpen bij het maken van een evenwichtige strategie. Naast deze succesvolle mensen zullen helpen bij het ontwikkelen en dit werkbare strategie te handhaven op de lange termijn. En omdat ze niet zullen worden de tarieven voor hun inbreng die u in staat zullen zijn om een ​​actieve, strategische planning team altijd veroorloven.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Over de auteur

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Over de auteur:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.