전략 계획 및 판매 계획을 행동으로 마케팅 계획을 내건 사업 계획의 구현 작업 말입니다. 전략 및 판매 계획 프로세스에 대한이 문서는 특히, 빌딩 블록 순서로 표시됩니다 열 부분으로 나뉘어져 있습니다.

잠재적인 문제 및 회사 목표 : 우선 파악하고 회사 운영에 잠재적인 문제를 순위. 귀하의 문제를 식별하고 중요성과 심각 순위에로, 당신은 회사의 강점을 강조, 확인된 문제점을 최소화하고 관리하는 회사의 목표를 개발할 수 있습니다.

위험 분석 : 때 문제가 발생할 가능성이 높습니다? 당신은 잠재적인 위험과 문제를 완화하기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 어떻게이 문제를 해결됩니까? 위험 분석은 다음 섹션에 parlays 기회로 문제를 바꿀 수 방법을 보인다.

회사 전략, 전략 전술 프로그램 : 먼저 전략, 다음과 관련된 전략 전술과 다음 결과 전략적 프로그램을 개발. 전략 초점이되고 귀하의 회사를 구별하는 핵심 요소로 구성되어 있으며, 대부분의 성공에 기여 기대하고 있습니다. 당신은 별도의 방향으로 사업을 보내는되지 않도록 귀사의 전략이 서로를 보완하는 것이 중요합니다. 전략 전술은 전략을 구현하고 특정 전략에 관련하는 데 사용됩니다. 전략 프로그램은 구체적인 날짜, 할당 책임과 개발 예산을 가지고 구체적인 사업 활동을하고 있습니다. 프로그램은 특정 전략의 구체적인 전술과 관련.

판매 전략 : 그것은 특히 마케팅 전략에 관한 같은 판매 전략을 개발할 수 있습니다. 다른 판매 방법과 채널을 설정합니다. 판매 과정과 목표를 결정합니다.

판매 프로그램 : 영업 전략을 구현하는 방법을 판매 프로그램이 해결합니다. 당신은 전략 구현을 측정하고 판매 활동을 지원하기 위해 자리에 시스템이 있어야합니다.

전략적 제휴 및 합작 투자 : 당신의 키스톤 제휴 및 협력 관계를 정의합니다. 협동 마케팅 및 개발 기회를 개발할 수 있습니다. 어떤 내재된 위험을 식별합니다.

기초 운영 예산 롤링 : 운영 예산이 당신이 판매 예측을 개발하는 데 도움 계획 및 제어 메커니즘입니다. 그것은 밖으로 1 년 및 월 단위 형식을 찾고, 압연 기초해야합니다. 귀하의 운영 예산이 전략적 계획의 목표를 반영하는 것이 중요합니다.

판매 예측 : 판매 전략 및 프로그램을 바탕으로, 그리고 운영 예산을 고려, 3~5년 예상 매출 예측을 개발. 이 판매 예측은 자세한 수익 및 사업 계획의 손실 정책을 개발하는 데 사용됩니다. 그것은 당신의 판매 예측은 시장 분석, 시장 세그먼트, 마케팅 전략 및 판매 전략에 관한 방법을 연관시키는 것은 매우 중요합니다.

마일스톤 테이블 : 마케팅 및 판매 프로그램 공개와 함께, 미래의 기업 목표, 이정표 및 해당 전략을 제공합니다.

제어 메커니즘 : 각 중요 기술과 자원의 제어를위한 메커니즘을 사용할 수 무엇입니까? 당신의 자원과 기술에 필요한 직접 소유권들이 아웃소싱 그리고 어떤 비용 절감에있을 수도 있고입니까? 이들은 귀하의 전략적 계획의 리소스에 대한 제어 메커니즘을 파악하면 해결하기 위해 단지 몇 가지 질문입니다.

전략적 계획은 성공적인 비즈니스를 실행하는 이러한 중요한 부분이다, 나는 매우 당신의 전략 계획이 효과적으로 개발, 그리고 가장 중요한, 효과적으로 기업 운영 전반에 걸쳐 구현 확보, 사업 경험이 풍부한 컨설턴트를 유지하는 것이 좋습니다. 귀하의 전략적 계획이 실행되면 경험이 비즈니스 컨설턴트는 또한 전략, 궤도에 체류의 목표를 도달하고 시장 변화와 예상치 못한 문제가 이벤트로 인해 필요한 조정되도록 도움을 줄 수 있습니다.

프랭크 Goley를 위해 작동 ABC 비즈니스 컨설팅 및 비즈니스 계획, 마케팅 계획과 전략적 계획을 개발 및 구현 전문가입니다.

아프리카에서 사업을한다는 것은 당신이 다른 국가에서 보게 될 것을 좋아하지 않을 것입니다, 거기에 분위기 지진이다. 그것은 아프리카에 투자하여 이익을 많이 가능하지만, 모든 여러 가지 요소에 따라 변경될 것입니다. 당신은 오늘 수익을 수집 할 수 있지만, 내일, 그것은 더 이상 동일하지 않습니다. 우리가 얘기하는 요소는 기후, 자연 재해, 부족 전쟁 등등입니다. 부족 전쟁이이 관리되어 있지만, 우리는 단지 주변에 숨어 관련 케이스, 귀하의 투자를 망치 수있는 경우가있다는 것을 가능성을 열어 보자. 조직 전략 계획 사업이 돕기 위해 사용할 수있는 최선의 방어이다. 그것은 모든 아프리카 사업 aspirants에 필요한 무언가이다.

조직 전략 계획 아프리카 기업을위한 매우 필수적입니다. 왜? 간단하기 때문에 아프리카는 정말 많은 투자자를위한 허브로 알려져되지 않습니다. 대륙 발전의 과정에 계속됩니다. 기회는 이미 중국과 같은, 많은 압수 있지만, 위험은 여전히​​있다. 또 다른 한가지는 년간의 패스로, 아프리카는 많은 투자자를위한 전쟁터가되고있다,이다. 경쟁이 더 튼튼하게되고 있습니다. 혼자가 재생지는 싸움을 좋아합니다. 당신은 일손이 부족하고 무기력하고 있습니다. 그러나 컨설팅 사업 전문가로, 당신은 어떻게든 좋은 게임을 만들 것입니다.

귀하의 비즈니스에 '전략, 방향 및 의사 결정을 정의함으로써, 귀하의 비즈니스의 캠페인 전반에 걸쳐 발생할 수있는 어려움을 견딜 수있는 방법이있다. 전략적 계획은 미래의 이익을 위해 수행됩니다. 정치, 경제, 환경, 사회 및 경제적 요인을 고려하여, 한 대륙 전체 역행하는 최선의 답변을 가지고 올 것이다. 그것은 향후의 시장이 될 것이 정확히 알 수 없습니다,하지만 적어도 어떤 때마다 또는 시장이 일관성이 교대를 가지고있는 동안 당신에게 이렇게 말할 수 있지만. 이동하거나 어떤 일을해야 할 곳은 당신을 가리킬 수 있습니다. 단어 자체 전략 계획에서, 그것은 잘 공부 준비입니다. 그것은 세계의 모든 비즈니스 환경에서 적용됩니다. 그러나 아프리카에 대해서 얘기를하면, 다, 기회와 도전에 모두 다릅니다.
상황 분석은 조직의 일부입니다 전략적 계획 . 계획은 시나리오의 원인과 효과를 결정하는 모든 비즈니스 상황의 인테리어까지 갈 것입니다. 이것은 귀하의 경쟁 업체로 남아 걸 방지합니다 정시 답변을 제공할 것입니다. 이 분석은 고객, 경쟁, 기술, 공급자 시장, 노동 시장, 경제 및 규제 환경과 같은 요인을 감동.

아프리카 비즈니스 시장에서 좋은 자리를 얻으려면, 그것은 적절한 사업 계획을 필요합니다. 당신은 검은 대륙에있는 시장은 그냥 평소처럼 가정 수없는, 그 투자가 이제까지 생각할 수 있지만 가장 터무니없는 것입니다. 비즈니스 기회가 바로 저기있다, 당신은 확실히 그들을 달성하기위한 전략이 필요합니다.

게시한 Audrina Majella

전략적 계획이 실패 이유

여러 가지 이유가 있습니다 전략적 계획 , 특히 실패가 :

• 회사는 고객을 이해하는 데 실패하는 경우.
• 고객의 구매 동기.
• 제품의 실제 가능성.
• 부적 절한 또는 잘못된 마케팅 조사
• 환경 반응을 예측 실패
• 반응과 경쟁 계획이다.
• 경쟁 브랜드.
• 가격 전쟁.
• 정부는 개입됩니까?
• 자원 능력의 이상 - 추정.
• 직원, 장비, 및 프로세스는 새로운 전략을 처리할 수 있습니다.
• 실패는 새로운 직원 및 관리 능력을 개발합니다.
• 좌표에 오류가 발생했습니다.
• 보고 및 충분하지 통제 관계.
• 충분한 조직 구조 유연하지 않습니다.
• 고위 관리 노력을 얻기 위해 실패하였습니다.
• 바로 처음부터 참여 경영을하지 않으면.
• 작업을 수행하는 충분한 회사의 자원을 얻기 위해 실패하였습니다.
• 직원의 노력을 얻기 위해 실패하였습니다.
• 잘 부족 직원에게 새로운 전략을 설명했다.
• 새로운 전략을 포용하는 근로자에​​게 주어진 인센티브의 부족
• 시간 요구 사항 아래 - 추정.
• 없음 임계 경로 분석 수행하지 않습니다.
• 계획에 따라 오류가 발생했습니다.
• 아무도 초기 계획을 다음을 통해 수행하지 않습니다.
• 계획에 대한 진행 상황에 대한 추적하지 않습니다.
• 위에 대한 결과 없습니다.
• 변경 사항을 관리 실패.
• 내부 저항의 불충 분한 이해는 변경될 수 있습니다.
• 프로세스, 기술 및 조직 간의 관계에 대한 비전의 부족.
• 통신 장벽.
• 이해 관계자 간의 정보 공유의 부족.
• 이해 관계자 및 대의원의 배제.

전략 경영의 한계

방향 감각이 중요하지만, 그것은 또한 그것이 엄격하게 적용됩니다 특히, 창의성을 죽일 수 있습니다. 불안정하고 모호한 세계에서 유연성 전략적 나침반의 강성보다 더 중요합니다. 전략이 기업 문화로 내면화될 때, 그것은 그룹의 생각을 초래할 수 있습니다. 또한 조직도 간신히 자신을 정의하는가 발생할 수 있습니다. 이 예제는 마케팅 myopia입니다.

전략적 경영에 관한 많은 이론의 인기만을 간략하게 기간을 거쳐야하는 경향이 있습니다. 이러한 이론의 요약 따라서 필연적으로 survivorship 바이어스를 (자체 전략적 경영 연구의 영역) 전시하고있다. 많은 이론도 완전한 기업 전략을 기반으로 초점이 너무 좁은 경향, 또는 너무 일반적인 내용을 부족 발생하고 특정 상황에 적용하기에는 너무 추상적. 포퓰리즘 또는 faddishness는 특정 이론의 생활주기에 영향을 미칠 수 있으며, 부적 절한 상황에서 응용 프로그램을 볼 수 있습니다. 경영 이론보다 중요한 보려면 사업 철학 및 인기있는 경영 이론을 참조하십시오.

2000 년 게리 Hamel 크게 어색한 상황에서 경쟁사에 의해 사용되는 전략의 제한된 범위를 설명하는 용어 전략적 융합을 사용하여 가장 먼저했다. 그는 전략 수렴되는 lamenting에 과장 그들은 전략 프로세스가 각 상황의 세부 사항에 대한 사용자 지정 전략을 설계가 전제되어야한다는 점을 잘 알고 않도록 더 성공적인 사람은 템플릿과 같은 회사에 의해 맹목적으로 구현되기 때문에.

저자 정보

케이 Z. 마크는 열렬한 작가 및 동향을 따르는 것입니다 인쇄 팜플렛 이나 책자 인쇄 들의 마케팅 및 광고 캠페인에서 사업을 도와 산업.

전략 계획은 전략이나 방향을 정의하며, 자본과 사람을 포함하여,이 전략을 추구하기 위해 자원을 할당에 대한 결정을 만드는 조직의 프로세스입니다. 다양한 비즈니스 분석 기법이 SWOT 분석 (강점, 약점, 기회와 위협), 해충 분석 (정치, 경제, 사회, 기술)를 포함, 전략 계획에 사용할 수 있습니다 (사회 문화 기술, 경제, 생태 분석을 조종 및 규제 요인) 및 EPISTEL (환경, 정치, Informatic, 사회, 기술, 경제 및 법률).

전략적 계획은 조직의 미래 코스의 공식적인 고려입니다. 모든 전략적 계획은 세 가지 핵심 질문 중 하나 이상 거래 :

1. "우리는 무엇을해야합니까?"
2. "누구를 위해 우리가해야합니까?"
3. "우리가 어떻게 엑셀합니까?"

사업 전략 기획, 일부 작가 문구 "우리가 어떻게 경쟁을 이길하거나 방지할 수 있습니까?"로 세 번째 질문. (브래드 포드와 던컨, 페이지 1). 하지만이 방식은 뛰어난 대해보다 경쟁을 물리 치고에 대한 자세한 내용입니다.

많은 조직에서는, 이것은 조직이 내년 이상가는 어디에 있는지 결정하기위한 프로세스로 볼 수 있습니다 - 일반적으로 - 3~5년 (장기), 일부는 20 년 자신의 비전을 확장할 수 있지만.

그것이 될 위치를 결정하기 위해 조직이 자리에서 정확히 알아야만, 그것 가고 어떻게 그것이 거기에 도착합니다 원하는 위치를 결정합니다. 결과 문서는 "전략 계획"이라고합니다.

그게 또한 사실입니다 전략적 계획이 효과적으로 기업의 방향을하려위한 도구가 될 수 있지만, 전략적 계획 자체가 시장이 진화 정확히 어떻게 예언 수 없으며 어떤 문제가하면 조직의 전략을 계획하기 위해 그 날이 오면 표면 것입니다. 난류 비즈니스 환경에서 살아남을 수있는 조직의 초석 전략해야 '전략 계획'함께 따라서, 전략 혁신 및 만지고 그러는.

비전 명세서, 사명 진술과 가치
비전 : 그 근본 목적 및 / 또는 전략적 방향의 측면에서 조직이나 기업의 원하는 또는 의도 미래 상태를 정의합니다. 비전 때로는 조직이 그것으로 작동하는 세계를하려는 방법을 설명, 장기 전망이다. 예를 들어 가난한 사람과 함께 일하는 자선 단체는 "가난없는 세상을"읽기 비전 진술을 가지고 있습니다

임무는 : 그것은 그 비전을 달성하기 위해 무엇을 실제로 있는지, 그리고 그 이유를 간결 설명하는 조직이나 기업의 근본적인 목적을 정의합니다.

그것은 때로는 미래에 조직의 '사진'을 밖으로 설정하는 데 사용됩니다. 사명 다 무엇의 세부 사항을 제공하고 질문에 대한 대답 : "우리는 어떻게해야합니까"예를 들어, 자선은 "노숙자 및 실직자를위한 직업 훈련"을 제공할 수 있습니다

값 : 조직의 이해 관계자간에 공유 신앙. 값은 조직의 문화와 우선 순위를 유도하고 결정을 내리는되는 프레임 워크를 제공합니다. 예를 들어, "사람이 빵주고 하루 동안 그에게 먹이지만, 농장 그를 가르치고 인생 그를 피드" "지식과 기술은 성공의 열쇠 '또는. 이러한 예제 값은 쉼터를 통해 자기 자족의 우선순위를 설정할 수 있습니다.

전략 : 전략은 근소한 정의 '장군의 예술 "(그리스어 stratigos에서)을 의미합니다. 엔드 조합 (목표)를하는 회사는 노력이며, 그것은 거기하고자하는 의미 (정책)하는.

조직은 때로는 임무를 진술 및 / 또는 비전 진술로 목표 및 목표를 요약합니다. 기타 비전과 사명으로 시작하고 목표와 목표를 공식화하기 위해 그들을 사용합니다.

공유 임무의 존재는 매우 유용하지만, 많은 전략 전문가 서면 사명에 대한 요구 사항을 질문입니다. 그러나, 미션 진술로 시작, 그래서 여기 그들을 검토하는 데 유용합니다되는 전략적 계획의 여러 모델이있다.

* 사명 진술은 당신에게 조직의 근본적인 목적을 알려줍니다. 이것은 고객과 핵심 프로세스를 정의합니다. 그것은 성능을 원하는 수준을 알려줍니다.

* 비전 정책은 조직으로 원하는 것을 설명, 또는 어떻게 그것이 될 작동하는 세계를 원합니다. 그것은 미래에 중점을두고 있습니다. 그것은 영감의 원천입니다. 그건 분명히 의사 결정 기준을 제공합니다.

구문을 갖는 장점은 진술에 노출된 사람들에 대한 가치를 만드는 것입니다, 이러한 전망은 관리자, 직원, 때로는 고객입니다. 진술은 방향과 기회의 감각을 만들 수 있습니다. 둘 다 전략 결정 과정의 필수적인 부분입니다.

많은 사람들이 사명에 대한 비전 진술을 실수하고, 때로는 한 단순히 상대방의 장기 버전으로 사용됩니다. 미션을 달성하는 것이 중요하다 왜 비전 설명한다. 비전 성명의 목적이나 존재 또는 비즈니스되고 잘 만들어진 경우 수십 년 동안 동일하게 유지 수에 대한 광범위한 목표를 정의합니다. 사명 어떤 기업이 자체를 달성할 수있는보다 구체적인 것입니다. 비전은 조직과 다른 그들의 개인적인 임무를 달성에 성공하는 경우 더 넓은 영역에서 달성 될지 설명한다.

사명 몇 기업의 비전 진술과 유사한 수 있지만, 그것은 중대한 실수가 될 수 있습니다. 그것은 사람들을 혼란스럽게하실 수 있습니다. 임무는 성명 그것 SMART (구체적이고 측정, 달성, 관련 및 시간 - 바운드) 관점에서 elucidated 수 있습니다 제공, 그들이 스트레치 목표하더라도, 정의된 목표를 달성하기위한 사람들을 아연 도금을하다 수 있습니다. 사명은 가치에 맞게 비전을 실현하기위한 경로를 제공합니다. 이러한 진술은 하단 라인과 조직의 성공에 직접적인 베어링 있습니다.

어느 게 먼저 일까? 경영 이념이나 비전 진술? 그것에 따라 달라집니다. 당신은 사업, 새로운 프로그램 또는 현재 서비스를 reengineer 계획까지 새로운 시작이있다면 다음 비전 사명과 전략 계획의 나머지 부분을 안내합니다. 당신은 임무가 설립 설립 사업을하고있어면, 몇 번이나 사명은 비전 진술 및 전략 계획의 나머지 부분을 안내합니다. 당신이 가고 싶은 임무, 내부 자원 및 역량 (강점 및 / 또는 약점) 및 외부 조건 (기회 및 / 또는 위협)의 관점에서 현재의 상황, 그리고 어디에 - - 어느 쪽이든, 당신은 귀하의 근본적인 목적을 알아야합니다 미래에 대한 비전. 당신은 처음부터 시각에 종료하거나 원하는 결과를 유지하는 것이 중요합니다. [인용이 필요].

효과적인 비전 진술의 특징은 다음과 같습니다 :

* 선명도와 모호함의 부족
* 생생한 선명한 사진
밝은 미래의 설명 *
* 기억에 남는하고 매력적인 문구
* 현실적인 포부
조직 가치와 문화 * 정렬

정말 효과가되기 위해서는, 조직의 비전 성명은 조직의 문화에 동화되기 (이론 미국)해야합니다. 지도자는 비전을 구현하여 역할 모델 역할을 비전과 호환 단기 목표를 창조하고, 호환 자신의 개인적인 비전을 기술하기 위해 다른 사람을 격려, 비전을 보여주는 서술을 만들고, 정기적으로 비전을 의사 소통의 책임이있는 조직의 전체 비전. 또한, 미션 계산서는 내부 평가와 외부 평가를 받게해야합니다. 내부 평가는 조직 내부 구성원들의 임무 성명을 해석하는 방법에 초점을해야합니다. 외부 평가 - 기업의 이해 관계자를 모두 포함하는가 - 그것은 다른 관점을 제공하므로 유용합니다. 이 두 평가 사이의 이러한 차이는 조직의 임무 정책 효과에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다.

비전과 미션을 정의하는 또 다른 방법은 두 가지 질문을 제기하는 것입니다. 첫째, "무슨 포부하면 조직은 운영 및 일부 영향을 넘는가?있는 세계 있습니까 ', 그리고이부터 다음"무엇 (및 / 또는가) 조직하거나 그 열망을 충족에 기여할 수 있습니까? " . 첫 번째 질문에 간결 답변이 비전 선언문의 기초를 제공합니다. 두 번째 질문에 대한 답변은 미션 정책을 결정합니다.

전략적 계획 개요
사업 계획의 준비 단계는 계획에 의존합니다. 사업 계획의 첫 번째 챕터는 현재 상황과 마케팅 계획 전략 및 목표 분석이 포함됩니다.

현재 상황 분석 - 작년

* 비즈니스 동향 분석
* 시장 분석
* 경쟁 분석
* 시장 세분화
* 마케팅 믹스
* SWOT 분석
* 위치 - 인식을 분석
정보 * 소스

마케팅 계획 전략 및 목표 - 내년

* 마케팅 전략
* 희망 시장 세분화
* 마케팅 믹스 희망
SWOT의 결과로 * TOWS 기반 목표
* 위치 및 인식 격차
* 연간 매출 예측

Arieu에 따르면, (고용 전략적 접근 인적 자원 관리에 SK 샤먼) "조직의 행동 관리의 기대와 일치하고 있으며, 이들은 차례로 시장 상황과 때 전략적인 일관성이있다"

방법론
이 전략적 계획하는 많은 방법이 있지만 일반적으로 3 단계 과정을 사용할 수 있습니다 :

* 상황 - 현재 상황을 평가하고 그것에 대해 어떻게 왔어요.
* 대상 - 정의 목표 및 / 또는 목적 (때로는 이상적인 상태라고도 함)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. 경쟁
3. 기술
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

목표, 목적 및 목표
전략적 계획은 매우 중요한 사업 활동입니다. 그것은 교육과 같은 공공 부문 분야에서도 중요합니다. 이것은 비공식 공식적으로 널리 연습입니다. 전략적 계획과 의사 결정 프로세스는 목표와이를 성취하기위한 방법의 로드맵로 끝나야한다.

핵심 목표 중 하나는 전략적인 계획을 초안 때 실천 계획으로 쉽게 번역하는 방법을 개발하는 것입니다. 대부분의 전략적 계획은 높은 수준의 활동 이상 - arching 목표를 해결할 수 있지만, 일상적인 프로젝트 계획을 달성해야합니다 작업으로 (번역) 관절하지 않습니다. 용어 또는 단어 선택,뿐만 아니라 계획 작성 수준이 말이 다른 사람에게 실행되었는지 방식으로 전략 계획을 번역에 실패하기 쉬운 방법으로 두 예입니다. 종종, 계획은 계획을 수행할 예정 직원 매일 현실에 넥타이를하지 개념적 용어로 가득 있습니다.

다음 용어는 전략 기획에 사용되었습니다 원하는 최종 상태, 계획, 정책, 목표, 목표, 전략, 전술과 행동을. 정의가 다를 중복 및 선명도를 달성하는 실패합니다. 이러한 개념의 가장 일반적인 특정 시간 행 의도된 미래 결과의 진술과 일반 대부분의 모델이 목표 또는 목적 (때로는 상호 교환) 형식으로 참조 목적으로 미래의 결과의 지속적인 구문입니다.

조직 목표 중 하나는 모델은 계층 구조를 사용합니다. 위에 나열된 항목이 뜻 엔드 계층 구조로 구성하고 다음과 같이 번호가있을 수 있습니다 : 모든 순위에서 상위 순위 목표 (접근 금지), 두 번째 순위 목표, 셋째 순위 목표 등 질문에 낮은 순위의 답변에 목표를 "어떻게?"하고 질문에 높은 순위의 답을 목적 "왜?"예외가 상위 순위 목표 (접근 금지)입니다 : "왜"질문에 대한 대답이 없습니다. 그것은 접근 금지가 정의되어있는 방법입니다.

사람들은 일반적으로 동시에 여러 가지 목표가 있습니다. "목표 congruency"는 목표가 서로 결합하여 얼마나 잘 말합니다. 목표는 목표 B와 호환 표시됩니까? 그들은 통일 전략을 형성하기 위해 함께 적합합니까? "목표 계층은"다른 목표 (S) 내에서 하나 이상의 목표의 둥지로 구성되어 있습니다.

한 접근은 단기 목표, 중간 장기 목표와 장기 목표를 가지고하는 것이 좋습니다. 이 모델에서, 하나는 비교적 쉽게 단기 목표를 달성 기대할 수 있습니다 : 그들은 단지 약간 하나 이상에 도달하라. 다른 극단에서, 장기적인 목표는 달성하기 거의 불가능한, 매우 어려운 나타납니다. 전략적 관리 전문 용어 때로는 이러한 맥락에서 "빅 헤어 대담한 목표 '(BHAGs)를 말합니다. 다음에 디딤돌로 하나의 목표를 사용하면 목표 시퀀싱을 포함한다. 쉬운 단기 목표를 달성하여 사람 또는 그룹의 시작은 다음 중간 기간 후 장기적인 목표까지 단계를 반복합니다. 목표 순서는 "목표 계단"을 만들 수 있습니다. 그들이 서로 충돌하지 않도록 조직 설정에서 조직 목표를 공동 종좌표 수 있습니다. 조직의 한 부분의 목표는 조직의 다른 부분의 기능과 compatibly 메쉬해야합니다.

출처 : 여러 포함한 위키백과

우리 (성능 솔루션 기술)는 오늘 당신과 함께 컨설팅 및 전략적 계획을보고있다면, 우리는 크게 비즈니스 결과를 제공하기 위해 전략적 계획의 능력을 향상 셋 중요한 구조를 강조하는 것입니다. 그들은 당신이 장소에 투입하고 실행할 수있는 게 ... 일년 내내 긴 위해 계획되는 그것을 가져가라. 의 우리가 강조하는 일로 가자 :

1. 전략적 계획은 내부 효율성을 증가하고, 사람들의 효율성을 증가, 증가 판매 :. 다른 아무것도 결론을 귀하의 전략적 목표의 모든 성장, 예제에 대한 있어야합니다 - 약 성장 "을해야합니다"입니다. 성장은 우리가 후에 무엇이며 아니라 사명 명세서, 조직하지 철학이 아니라 정치적으로 올바른 문장 (모든 그룹이 전략적 계획의 항목을 확보하기 위해) - 단지 성장. 뿐만 아니라 어떤 성장. 뿐만 아니라 좋은 - 투 -가 성장을, "그것이 좋은 / 좋지 않아 / 우리가 정말해야"성장 - 당신의 전략적 계획이 매우 야위고 유지하고 의미 싶은, 그리고 성장의 단지 지역으로 제한되는 것입니다 전원 앞으로 사업. 강점과 비즈니스의 성장을위한 필수 입력 항목입니다 시장 풍경 주어진 기회의 측면에서 생각한다.
2. 이외에도 귀하의 전략적 계획의 일환으로 금융 수익률을 추적에서 모든 목표는 이니셔티브로 표현 계획을 가지고있다. 성장 목표를 지원하는 모든 저는 nitiative 두 가지 테스트를 서있다. 귀하의 전략적 목표와 이니셔티브의 목표와 비즈니스 운영의 프로젝트에 연결하지 않으면 일상 업무 프로세스 및 shouldn의 지원 아래, 그들은 일반적으로 수 't는 전략적 계획에 있습니다. 이것은 정렬을위한 작업을 정의합니다. 하지만 그 실험에 대해? 1. 이니셔티브에서 볼 때 우리가 사용하는 첫 번째 테스트는 - "그들은 전략적 목표 달성을위한 강력한 계획을 표시합니까?"그들은 잃어버린 시간의 위험을 최소화하면서 전략적 목표 달성을위한 생각 - 수, testable, 순서를 나타냅니다해야 놓친 기회 자원과 잘못된 사용합니다. 이니셔티브 게임 계획을 나타냅니다. 당신이 원하는 방법에 좋은 계획이 될? 2. 두 번째 계획 시험은 다음과 같은 질문에 의해 채택되어 사업이 전략적 목표를 달성하기 위해 중요하지 않은 경우, 당신의 계획에 그것을 유지하지 "라고 (발의) 정말 전략적 목표를 달성하는 데 필요한?있다." 당신의 계획 빛을 유지하고 집중, 당신은 일년을 통해 아웃이 수행 운전 싶어요. 희생 또는 대상 펀치요 문장 스텁에 대한 포괄적인 설명을 무역.

참고 : 모든 중요하지 않은 사업이 운영 섹션, 네에 있어야 전략적 계획 . 그들의 대부분의하지가 ManagePro 같은 전략적 관리 소프트웨어 도구에 귀하의 비즈니스 운영 영역에서 다양한 비즈니스, 제품 및 서비스 전략에 따라 프로젝트로 표현되어야한다면, 사업의 여러 계층, 여러과 전략적 계획을 기입하지 마십시오 .

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. 그렇게 간단합니다. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

저자 소개

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

중요 질량

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

에 대한 저자 :
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com