アフリカで事業を行うと、他の国で見るものを好んだらされていない、そこの雰囲気は地震です。 それはアフリカに投資することで利益を得るために非常に可能ですが、すべては多くの要因により変化します。 今日は収益を収集することもできますが、明日、それはもはや同じではありません。 我々が話しているという要因は、気候、自然災害、部族戦争などです。 部族の戦争は、これは管理されているが、私達はちょうどあなたのベンチャーを台無しにすることができる場合、周りに潜んでいる関連のケースがあるという可能性を開いてみましょう。 組織の戦略計画は、起業家がこれを支援するために使用することが最善の防御策です。 それはすべてのアフリカのビジネスの志願者に必要とされるものです。

組織の戦略計画は、アフリカのビジネスにとって非常に重要です。 なぜ？ 単にアフリカは本当に多くの投資家のためのハブとして知られていないため。 大陸では、開発の過程ではまだです。 機会がすでに中国のように、多くの押収されたされていますが、リスクが残っています。 もう一つは、年間パスとして、アフリカは多くの投資家のための戦場となりつつある、ということです。 競争が厳しくなっています。 すべて一人でそこにプレーすることは勝ち目のない闘いを戦うようなものです。 あなたが人手不足と無力です。 しかし、ビジネスの専門家の意見によって、あなたは何とか良いゲームを作成します。

あなたのビジネスの戦略、方向性や意思決定を定義することによって、あなたのビジネスのキャンペーンを通じて発生する可能性のある課題を我慢するための方法があります。 戦略計画は、将来の利益のために行われます。 政治、経済、環境、社会的、経済的な要因を考慮することにより、一つの大陸全体の後退に最高の反応を考え出すだろう。 それは今後数年間で市場がどうなるかわかりませんが、少なくとも何をするたびに、または市場が一貫性のない変化を持っている間に行うことを伝えることができますが。 どこに行くか、何をするべきか、それはあなたを指すことができます。 単語自体は、戦略立案から、それは十分に研究の準備です。 それは世界のどの企業環境に適用可能です。 しかし、アフリカの話をするときに、すべてのものは、機会と課題の両方異なっている。
状況分析は、組織の一部である戦略的計画 。 計画では、シナリオの原因と効果を決定する、すべてのビジネスの状況のインテリアまで行くだろう。 これは、あなたの競争相手が残したばかりの妨げとなる、オンタイムの答えを、与える。 この分析は、顧客、競争、技術、サプライヤーの市場、労働市場、経済、規制環境などの要因に触れる。

アフリカのビジネス市場で良い位置を取得するには、それは適切なビジネスプランを持つことが必要です。 あなたが黒の大陸の市場はちょうどいつものようになるとは想定できない、それは投資家が今まで考えることができるかの最も不合理なことです。 ビジネスチャンスはすぐそこです、とあなたは間違いなくそれらを達成するための戦略が必要になります。

で掲示オードリMajella

戦略的な計画が失敗する理由

多くの理由があります、戦略的計画は特に、失敗は：

• 同社は、顧客を理解するために失敗した場合。
• 顧客の購買の後ろに動機。
• 製品の真の可能性。
• 不適切または不正確なマーケティングリサーチ
• 環境への反応を予測するために失敗
• 反応と競合他社の計画。
• 競争力のあるブランド。
• 価格戦争。
• 政府が介入するのだろうか？
• リソースの能力の過大評価。
• スタッフ、設備、およびプロセスは、新しい戦略を扱うことができます。
• 新しい従業員とマネジメントスキルを開発するために失敗。
• 調整に失敗。
• レポート作成と制御の関係ではない十分。
• 十分な組織構造柔軟性がありません。
• 上級経営者のコミットメントを得るために失敗。
• 最初から経営に関与する権利を得るために失敗。
• タスクを達成するの​​に十分な会社のリソースを取得するために失敗。
• 従業員のコミットメントを得るために失敗。
• 井戸の欠如は、従業員に新たな戦略を説明した。
• 新たな戦略を採用する労働者に与えられるインセンティブの欠如
• 時間の要件の過小評価。
• いいえクリティカルパスの分析は行われません。
• 計画に従わない。
• 初期計画後のフォロースルーありません。
• 計画に対する進捗のない追跡しません。
• 上記には影響しません。
• 変更を管理するために失敗。
• 内部抵抗の不十分な理解は変更になる場合があります。
• プロセス、技術と組織の関係についてのビジョンの欠如。
• コミュニケーション障壁。
• 利害関係者間の情報共有の欠如。
• 利害関係者と代表者の排除。

戦略的な管理の限界

方向感覚が重要ですが、それはまた、それは厳密に施行されている場合は特に、創造性を殺すことができる。 不確実であいまいな世界では、柔軟性は、戦略的なコンパスの剛性よりも重要になります。 戦略は企業文化に内在化になると、それはグループが考えるにつながることができます。 また、組織があまりにも狭く自体を定義することがあります。 この例では、マーケティングの近視です。

戦略的な管理の多くの理論では人気の唯一の短い期間を受ける傾向にある。 これらの理論の要約は、このように必然的に生存者バイアス（それ自身の戦略的経営における研究の領域）を示す。 多くの理論は、完全な企業戦略をを構築するために焦点が狭すぎる傾向にある、またはあまりにも一般的な詳細の不足を有し、かつ、特定の状況に適用できるようにあまりにも抽象的。 ポピュリズムまたは一時的にはやることは、特定の理論のライフサイクルに影響を及ぼす可能性がありますし、不適切な状況でアプリケーションが表示されることがあります。 経営理論のより重要なビューのためのビジネス哲学や人気の経営理論を参照してください。

2000年、ゲイリーハメルは大幅に厄介な状況下でライバルで使用されている戦略の限られた範囲を説明するために長期的戦略的なコンバージェンスを使用する第一号だった。 彼は戦略が収束することを嘆いての誇張 、彼らは戦略的なプロセスは、それぞれの状況の詳細は個別のカスタム戦略を設計含むことを理解していないので、より多くの成功したものは、テンプレートのような企業によって盲目的に実装されているため。

著者について

ケイZ.マークスは、熱心な作家との発展のフォロワです印刷パンフレットやパンフレットの印刷 、マーケティングと広告キャンペーンで企業を支援する業界。

戦略的計画は 、その戦略、または方向を定義し、その資本や人を含め、この戦略を追求するために、そのリソースの割り当てに関する決定を行う組織のプロセスです。 様々なビジネス分析手法をSWOT分析（強み、弱み、機会、および脅威）、PEST分析（政治、経済、社会、そして技術）を含む、戦略的計画で使用することができる、（、社会文化的な技術、経済、生態学的解析をステア、および規制要因）、およびEPISTEL（環境、政治、情報学、社会、技術、経済的、法的）。

戦略的計画は、組織の将来のコースの正式な考慮事項です。 すべての戦略的計画は、3つの主要な質問の少なくとも一つを取り上げます。

1。 "我々は何をしますか？"
2。 "誰のため我々はそれを行うのですか？"
3。 "どのように我々は、Excelのですか？"

ビジネスにおける戦略立案、何人かの著者の言葉"どのように我々は競争に勝つか、または避けることができますか？"として3番目の質問。 （ブラッドフォードとダンカン、1ページ）。 しかし、このアプローチは優れに関するより競争相手を破っての詳細です。

いくつかは20年に自分のビジョンを拡張するが、3〜5年（長期） - より一般的に - 多くの組織では、これは組織が来年かにわたって行われている場所を決定するためのプロセスと見なされている。

それが起こっている場所を判別するために、組織は現状では正確にどこに知る必要がある、それが移動するとそれがそこに着く方法を望んでいる場所を決定します。 結果の文書は、"戦略計画"と呼ばれています。

それはことも事実である戦略的計画はしかし、戦略的な計画自体は、市場が進化していくとどんな問題が組織の戦略計画を立てるためには数日中に表面化するかを正確に予言することはできません。実質的に会社の方向性をプロットするためのツールかもしれない。 したがって、"戦略計画"との戦略的技術革新と工夫は、乱流ビジネス環境を生き残るために組織のための礎石戦略でなければならない。

ビジョンステートメントは、ミッションステートメントと値
ビジョンは ：その基本的な目的および/ ​​または戦略的な方向の面で組織や企業の希望や意図する将来の状態を定義します。 ビジョンは、時々、組織がそれがために動作する世界をご希望の方法を記述する、長期的な視点です。 例えば、貧しい人々と働くチャリティは、"貧困のない世界"を読んで、ビジョンステートメントがある場合があります

ミッションは ：それが存在し、何がそのビジョンを達成するために行う理由を簡潔に記述し、組織や企業の基本的な目的を定義します。

それは時々、将来の組織の"絵"を定めるために使用されます。 ミッションステートメントは、実行される内容の詳細を提供し、質問に答える："私たちは何をすればよいですか。"例えば、慈善団体は、"ホームレスや失業者のために職業訓練を"提供するかもしれない

値 ：組織の利害関係者間で共有される信念。 値は、組織の文化と優先順位を駆動し、決定がなされているフレームワークを提供します。 例えば、"男のパンを与え、一日のために彼を養うが、ファームに彼を教えると生活のために彼を養う""知識とスキルが成功への鍵です"または。 これらの値の例では、避難所を介して自給自足の優先順位を設定することができます。

戦略 ：戦略は、狭義には、（ギリシャ語stratigosから）"一般の芸術"を意味する。 企業が努力し、それがそこに到達しようとしているための手段（政策）されている両端（目標）の組み合わせ。

組織では、時々ミッションステートメントおよび/またはビジョンステートメントに目標と目的を要約する。 その他は、ビジョンとミッションを開始し、目標と目標を策定するためにそれらを使用。

共有ミッションの存在は非常に便利ですが、多くの戦略の専門家が書かれたミッションステートメントの要件を問う。 しかし、そこにミッションステートメントを始めることを戦略的計画の多くのモデルがありますので、ここでそれらを調べるのに有益です。

*ミッションステートメントは、あなたの組織の基本的な目的を伝えます。 それは、顧客や重要なプロセスを定義しています。 それは、所望の性能レベルを知らせます。

*ビジョンステートメントは、組織がにほしいと思うもの概説、またはどのようにそれがために動作する世界を望んでいる。 それは将来に集中。 それは、インスピレーションの源です。 それは、明確な意思決定の基準を提供します。

文を記載することの利点は、それが文にさらさしまう人のための価値を生み出すことであり、そしてそれらの見通しは、管理職、従業員が、時にはお客様です。 文は、方向と機会の感覚を作成する。 両方とも、戦略決定プロセスの不可欠な一部です。

多くの人々は、ミッションステートメントのためのビジョンステートメントを間違え、そして時にはつは、単に他の長期的なバージョンとして使用されます。 ミッションを達成することが重要である理由ビジョンに記述する必要があります。 ビジョンステートメントは、目的や存在したり、ビジネスでいるための広範な目標を定義し、うまく細工された場合何十年も同じ状態を保つことができます。 ミッションステートメントは、企業が自身を達成できるものに、より特異的である。 ビジョンは組織や他の人たちの個々のミッションを達成するの​​に成功した場合に広い球で達成されるかを説明する必要があります。

ミッションステートメントは、いくつかの企業のビジョンステートメント似ているが、それは重大な誤りであることができる。 それは人々を混乱させることができる。 ミッションステートメントは、それがSMART（特定、測定可能、達成可能、関連すると時間バウンド）面で明らかにすることができます提供され、彼らはストレッチの目的の場合でも、定義された目標を達成するために人々を活気づけることができる。 ミッションステートメントは、その値を持つ行のビジョンを実現するためのパスを提供します。 これらのステートメントは、ボトムラインと組織の成功に直接影響を持っている。

どちらが最初に来る？ ミッションステートメントまたはビジョンステートメント？ それによります。 あなたがビジネス、新しいプログラムや、現在のサービスをリエンジニアリングするための計画まで、新たなスタートをお持ちの場合は、その後のビジョンは、ミッションステートメントと戦略計画の残りの部分をご案内いたします。 その後ミッションが確立され、確立されたビジネス、何回も持っている場合、ミッションは、ビジョンステートメントと戦略計画の残りの部分をガイドします。 いずれにせよ、あなたは根本的な目的を知る必要がある - ミッション、内部リソースおよび能力（強みと/または弱み）と外部条件（機会および/または脅威）の観点からあなたの現在の状況、そしてどこに行きたい - 将来のビジョン。 あなたが最初から見えて終わりや望ましい結果を保つことが重要です。[要出典]。

効果的なビジョンステートメントの機能は次のとおりです。

*明快さと曖昧さの欠如
*ビビッドと鮮明な画像
明るい未来の*説明
*記憶に残る魅力的な言葉遣い
*リアルな願望
組織の価値観と文化を持つ*アライメント

実際に有効にするには、組織のビジョンステートメントは、組織の文化に同化ようになる（理論状態）する必要があります。 リーダーは、ビジョンを具体化したことにより、ロールモデルとして機能するビジョンと互換性のある短期的な目標を作成し、互換性の彼らの自身の個人的なビジョンを作るために他の人を励まし、ビジョンを説明する物語を作成し、定期的にビジョンを伝える責任がある組織の全体的なビジョン。 さらに、ミッションステートメントは、内部評価と外部評価の対象とする必要があります。 内部評価は、組織内のメンバーが自分のミッションステートメントをどのように解釈するかに焦点を当てる必要があります。 外部評価 - 企業の利害関係者のすべてが含まれているが - それは異なる視点を提供しているので貴重です。 これら2つの評価の間にこれらの不一致は、組織のミッションステートメントの有効性に関する洞察を与えることができます。

ビジョンとミッションを定義する別のアプローチは、二つの疑問を提起することです。 まず、"組織は？それは上に何らかの影響を動作しているような世界のために持っていない何が願望"、そしてここから上に続く、"何が（および/または知っている）組織が行うか、またはそれらの願望を満たすのに貢献できますか？" 。 最初の質問に対する簡潔な答えは、ビジョンステートメントの基礎を提供しています。 2番目の質問の答えは、ミッションステートメントを決定します。

戦略的計画の概要
事業計画の準備段階では計画に依存しています。 事業計画の最初の章は、現状とマーケティングプランの戦略と目標の分析が含まれています。

現在の状況の分析 - 昨年

*ビジネスの傾向分析
*市場分析
*競争力分析
*市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス
* SWOT分析
*ポジショニング - の認識を分析する
情報の*源

マーケティングプランの戦略と目標 - 来年

*マーケティング戦略
*希望の市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス希望
*トウベースのSWOTの結果としての目標
*ポジション＆知覚ギャップ
*年間売上高予測

Arieuによると、"組織の行動が経営者の期待と一致している、そしてこれらは順番に、市場や文脈にしているときに戦略的な一貫性がある"（人的資源管理におけるSKシャーマン：雇用のための戦略的アプローチ）

方法論
そこに戦略的な計画への多くのアプローチがありますが、一般的に3段階のプロセスを使用することができます。

*状況 - 現在の状況を評価し、それは約どのようになった。
*ターゲット - （時々理想的な状態と呼ばれる）の目標および/または目標を定義
*パス - ゴール/目標にマップ可能なルートを

一つの代替アプローチは、ドローを参照してください考えてみて欲しいと呼ばれています

*描画 - 理想のイメージや目的の終了状態は何ですか？
*参照 - 今日の状況は何ですか？ 理想のギャップとその理由は何ですか？
*考える - 具体的な行動が、今日の状況と理想的な状態との間のギャップを埋めるために取られる必要があるのか​​？
*計画 - どのようなリソースの活動を実行するために必要な？

ドローを参照してください - 考えるアプローチが呼び出されるを参照してください - シンクタンク描画するための代替

*参照 - 今日の状況は何ですか？
*考える - 目標/目的を定義する
*描画 - 目標/目的を達成するためのルートをマップする

他の面で戦略的な計画は次のようにすることができます。

*ビジョン - 目標と目的の階層とビジョンを定義し、ミッションステートメントを設定する
* SWOT - 分析は、望ましい目標に沿って実施
*策定 - これらの目標を達成するために実行するアクションとプロセスを策定
*実装 - 合意のプロセスの実装を
*コントロール - 完全に動作を制御するために実装されたプロセスからのフィードバックを監視し、取得

状況分析
その時点でであり、それは将来的に成長するかもしれないどのような戦略、組織とその環境の分析を開発する際に、重要です。 分析は、内部のレベルだけでなく、すべての機会と脅威、外部環境のほか、組織の強みと弱みを特定するために外部のレベルで実行する必要があります。

外的状況の分析で評価するためにいくつかの要因があります。

1。 市場（顧客）
2。 競争
3。 テクノロジー
4。 サプライヤー市場
5。 労働市場
6。 経済
7。 規制環境

それは決定的な重要性を持っているこれらの要因の7つすべてを見つけることは稀である。 市場と競争 -​​ - 非常に重要ではない、それは最初の2つが見つけることにも珍しいです。 （ブラッドフォード"外的状況 - 何を考慮する"）

外部環境の分析は、通常、顧客に焦点を当てています。 管理は顧客戦略の策定に先見の明があり、これらは顧客のセットに影響を与える可能性がどのように市場環境の変化、を考えることによってこれを行う必要があり、それらの顧客が設定するかどうかは、同社がサービスを提供したいものです。

競争環境の分析も行われ、フレームワークに基づいて、何回はマイケルポーターが示唆された。

目標、目的および目標
戦略的計画は非常に重要な事業活動です。 それは、教育などの公共部門の分野においても重要である。 それは非公式と正式に広く実施されている。 戦略的計画と意思決定のプロセスは、目標とそれを達成するための方法のロードマップで終了する必要があります。

戦略計画の立案コアの目標の一つは、アクションプランに容易に変換可能な方法でそれを開発することです。 最も戦略的な計画は、高いレベルのイニシアティブとオーバーアーチの目標を取り上げますが、日々のプロジェクトや計画を達成するために必要とされるタスクに（翻訳）関節得ることはありません。 計画が書かれている用語や単語の選択だけでなく、レベルは、理にかなっていると、他に実行可能である方法であなたの戦略的な計画を翻訳に失敗する簡単な方法の両方の例です。 多くの場合、計画は計画を遂行するために期待される職員の日々の現実に結びつけるしない概念的な用語で埋められます。

次の用語は、戦略計画で使用されています：必要な終了状態、計画、方針、目標、目的、戦略、戦術とアクションを。 定義は、異なる場合が重なって透明度を達成するために失敗する。 これらの概念の最も一般的には意図された将来の結果の特定の、時間バインドされたステートメントおよびほとんどのモデルは、目標や目的（しばしば同じ意味で）のいずれかとして参照する意図将来の結果、一般的および継続的な文です。

組織の目標の一つのモデルは、階層を使用しています。 上記の項目は、手段と両端の階層に編成し、次のように番号を付けることができます：どのランクからトップランクの目的（TRO）、第二ランクの目的、第三ランクの目的、など、質問に低いランクの答えの目的を"どう？"との質問に、より高いランクの答えで客観的な"なぜ？"例外は、トップランクの目的（TRO）です："なぜ"質問への答えはない。 それはTROが定義されている方法です。

人々は通常、同時に複数の目標を持っている。 "目標の一致は、"目標は互いに結合どれだけのことです。 目標は、目標のBと互換性が表示されますか？ 彼らは、統一的な戦略を形成するために一緒に合うか？ "目標の階層は、"他の目標（複数可）内の1つまたは複数の目標の入れ子で構成されています。

一つのアプローチは、短期目標、中期目標、および長期的な目標を設定することをお勧めします。 このモデルでは、人はかなり簡単に短期目標を達成するために期待することができます：彼らは、わずかに自分の手の上に立っている。 他の極端な例では、長期的な目標は達成することはほぼ不可能、非常に困難に表示されます。 戦略的な管理の専門用語は時々、この文脈で"ビッグ毛深い大胆不敵な目標"（BHAGs）を指します。 次への登竜門として1つの目標を使用すると、目標のシーケンスを含む。 簡単な短期的な目標を達成することにより個人またはグループの開始は、その後、中期的に、そして長期的な目標にステップアップ。 目標のシーケンスは、"ゴールの階段を"作成することができます。 彼らはお互いに競合しないように組織的な設定では、組織が目標をコーディネイトすることがあります。 組織の一部の目標は、組織の他の部分のものと互換性のあるメッシュがあります。

出典：Wikipediaなど複数の

我々 （パフォーマンスソリューションテクノロジーが ）今日あなたと相談し、戦略計画を見ていたなら、我々は劇的にビジネス成果をもたらすために、戦略計画の能力を向上させる3つの重要な構成要素を重視することとなる。 彼らはあなたが所定の位置に置くと実行できるか...一年中に、計画されてからそれを取る。 の私たちが強調するのか見ていきましょう：

1. 戦略計画は、内部効率を栽培、販売の伸び、成長している人々の有効性： -成長"が必要"についてです他には何もボトムラインを、あなたの戦略的な目標のすべてが成長、例えば約はずです。 成長は、我々は後に何かされ、載っていないミッションステートメントではなく、組織の理念、政治的に正しくない文（各グループは戦略計画の明細を持って保証するために） - ちょうど成長。 とだけでなく、あらゆる成長。 だけでなく、素敵なツー持って成長を、"それは良い/良いことはない/私たちが本当にすべき"成長-あなたの戦略計画は非常にスリムに保つとの意味にしたい、そして成長の領域のみに制限することでしょうパワー前方にビジネス。 あなたの強みと事業の成長に必須の市場の風景与えられた機会の面で考えている。
2. わきあなたの戦略計画の一環として、経済的リターンを追跡するから、すべての目標は、取り組みとして表される計画を、持っていなければなりません。 私は成長の目標をサポートするnitiativeは、二つのテストを立っている。あなたの戦略的な目標とイニシアチブは、業務の運用の目標やプロジェクトにリンクしない場合は、それらは一般的に日常業務のプロセスとshouldnの下で、サポートされるすべての 'tはあなたの戦略計画になります。 これは、アラインメントのための私達の実用的な定義です。 しかし、これらのテストはどうですか？ 1。 イニシアチブを見たときに私たちが使用する最初のテストは - "彼らは、戦略目標を達成するために説得力のある計画を表していますか？"彼らは、失われた時間のリスクを最小限に抑えながら、戦略的な目標を達成するために信じて可能な、検証可能な、シーケンスを表す必要が、逃した機会はリソースの表示や誤用。 取り組みは、ゲームプランを表します。 希望する良い方法にあなたの計画はありますか？2。 第二イニシアチブのテストは、次の質問によって受け入れられ、"その（イニシアチブ）は本当に戦略的な目標を達成するために必要ですか？"イニシアチブは、あなたの戦略的目標を達成するために重要でない場合は、その計画に保管しない。 あなたの計画の光を維持し、集中すると、年間を通じてアウトこれを運ぶとドライブしたい。 ターゲットを絞った、パンチの効いた文章のスタブのための包括的な説明を生け贄に捧げるまたは交換します。

注：すべての非クリティカルなイニシアチブは、[操作]セクションではなく、あなたにあるべき戦略計画 。 イニシアチブの複数のレイヤーを使用して戦略計画を一杯にしないでください、それらの、ほとんどない場合、多くはManageProのような戦略的な管理ソ​​フトウェアツールであなたのビジネスの事業エリア内の別の事業、製品およびサービスのイニシアティブの下でのプロジェクトとして表現さ​​れるべきである。

1. 目標が測定されていない場合、それはあなたの戦略計画に属していません 、各戦略目標と支援イニシアティブを測定するための有意義な方法を考え出したしていない場合は- 。それはあなたの計画に属していません。 あなた経由でそれを追跡していない場合スコアカード 、それを維持しないでください。 別の方法は、測定し、追跡するために時間価値がないなら、それはあなたの戦略計画に属していない、と述べた。 それは簡単です。 戦略的目標を測定し、追跡されるかどうかは、あなたが実際に年間を通して実行されるかを予測するための最良の一つです。

結論：3つの分野に焦点を当て、実際に組織全体に力を与えることができる戦略的な計画を作成するには：

（1） 戦略的な計画は唯一の成長に焦点を当てていることを確認してください

（2） すべての戦略的目標は、イニシアティブの行動計画を持たなければなりません

3 を含む価値であるものは何でも、価値の測定です-定期的に

このシリーズの著者、ロドニーつばは、パフォーマンスソリューションテクノロジー（PST）のCEOです。 PSTは、1で我々の仕事に基づいて、これらのガイドラインを開発し、支援団体のパフォーマンス管理ソフトウェアソリューションの導入で、と提示 、000の企業の戦略とパフォーマンスマネジメントの追求のあなたの成功を確保するために。 パフォーマンスソリューションテクノロジーは、次のWebサイトに記載されていますhttp://www.PerformanceSolutionsTech.com

ソース：ArticlesF​​actory.com

著者について

戦略計画と販売計画は、行動にあなたのマーケティングプランを置き、事業計画の実装作業の木馬です。 戦略と販売計画プロセスに関するこの記事は、特に、ビルディングブロックの順序で提示される10のセクションに分かれています。

潜在的な問題と会社の​​目的は：まず、あなたの会社の業務であなたの潜在的な問題を識別し、ランク付けする。 あなたの問題を識別し、重要性と深刻度にランクがあれば、あなたの会社の強みを強調し、特定された問題のある領域を最小化し、管理する会社の目標を開発することができます。

リスク分析：中に問題が発生しやすい？ あなたは、潜在的なリスクや問題を緩和するために何ができますか？ どのようにこれらの問題に対処するのだろうか？ リスク分析は、次のセクションにparlays機会、に問題を回すことができるかを調べます。

企業戦略、戦略戦術とプログラム：まず自分の戦略、そして関連する戦略的な戦術とその結果の戦略的なプログラムを開発。 戦略が焦点となるとあなたの会社を区別する主要な要因から構成されており、ほとんどのあなたの成功に貢献することが期待されています。 それはあなたが別の方向にあなたのビジネスを送っていないので、あなたの会社の戦略は相互に補完することが重要です。 戦略的な戦術が戦略を実装し、特定の戦略に関連付けるために使用されます。 戦略的なプログラムは、具体的な日付、割り当てられた責任および開発予算を持っている特定の事業活動です。 プログラムは、特定の戦略の具体的戦術に関連しています。

販売戦略：それが具体的なマーケティング戦略に関連する販売戦略を立てる。 別の販売方法やチャネルを確立する。 あなたの販売のプロセスと目標を決定する。

セールスプログラム：販売プログラムは、あなたの販売戦略が実装される方法について説明しています。 あなたは、戦略の実装を測定すると、あなたの販売の努力を支援するための制度を持つ必要があります。

戦略的提携とジョイントベンチャー：あなたのキーストーンアライアンスとパートナーシップを定義します。 共同マーケティングおよび開発の機会を開発する。 いかなる固有のリスクを識別する。

根拠の運営予算ローリング：運営予算は、売上予測を開発支援する計画と制御のメカニズムです。 それは、外側に一年間、および月単位でフォーマットを探して、ローリングに基づいている必要があります。 あなたの運営予算は、戦略計画の目標を反映することが重要です。

売上高は見通し：あなたの販売戦略およびプログラムに基づいており、運用予算を考慮し、3〜5年予想売上予測を開発する。 この販売予測は、詳細な利益や事業計画の損益計算書を開発するために使用されます。 それはあなたの販売予測は、市場分析、市場セグメント、マーケティング戦略や販売戦略にどのように関連関連付けることは非常に重要です。

マイルストーンの表：マーケティングとセールスプログラムの展開とともに、将来の会社の目標、マイルストーンと対応する戦略を提供する。

制御メカニズム：各重要なスキルとリソースの制御のためのメカニズムが利用できるか？ あなたのリソースとスキルのために必要な直接の所有権は、彼らが外部委託とどのようなコスト削減をですることができるかです？ これらは、戦略計画のリソースの制御メカニズムを識別するときに対処するためにだけ質問がいくつかあります。

戦略的計画が成功するビジネスを動かすことのような重要な部分であり、私は非常にあなたの戦略計画を効果的に開発し、そして最も重要なことは、効果的にあなたの会社の業務全体にわたって実装されている確実に、経験豊富なビジネスコンサルタントを維持することを推奨します。 あなたの戦略的な計画が実施された後、経験豊富なビジネスコンサルタントはまた、戦略は、トラックにとどまるその目標をreachesと市場の変化とunforeseen問題のあるイベントのために必要に応じて調整されます確保できます。

フランクGoleyはで働いてABCのビジネスコンサルティングや事業計画、マーケティング計画と戦略計画の策定および実施の専門家です。

企業にとっては戦略的計画は、概念、マインドセットとプロセスです。 それは、曲げの周りにあるもので、道路を見下ろしている。 あなたの場所の周り誰もがそれを活用するために、すべての時間でそれを認識する来ているものに焦点を当てているときに。

物事が地平線上に表示されるあなたのそれぞれは、あなたの様々な視点からその約大切なもの、質問をしてされます。 あなたがすべての可能性をサイトごとに集中できるように、予見可能な将来の可能性の重要な要素を明確にすることができるようになります。 事業の目的は、あなたのそれぞれは、あなたの夢を実現するため、すべての後に、です。

戦略的計画は、あなたが今より明確に表示されるオプションに焦点を当て続けているので、総称して、会社と関係者のすべてに利益をもたらす選択を行うことができます。

この短い記事では、ビジネス戦略計画の5つの主要な要素について説明します。 それは、これら3つの要素が単純な、自分であなたの会社がその目標を達成する、それを処理しない単純なに結合されていることを私の経験をされています。 これは、ロケットを構築している場合を除き、ロケット科学ではない、とあなたがボード上のあなたの会社を持っているものとし、多くの人々のように少数の人々の企業のために動作します。

あなたの戦略的プランニングのチーム：
戦略的計画のワークブック、教科書、およびハウツー本すべての戦略的計画のチームの重要性を議論 - 企業が、戦略企画チームの一員になる可能性があるすべてのレベルでリーダーがあることを十分な大きさでなければならないという意味。 残念ながらそれは現存するすべての企業の約75％を排除。

それが含まれている場合私はあなたが最高の人々、入力にはバランスの取れた戦略を作成するのを助ける様々な視点を持つ個人に手を差し伸べることができる方法を示すことについての午前のように恐れていない。 さらに、これらの成功した人々は、長期的にこの実行可能な戦略を開発し、維持するのに役立ちます。 そして彼らはそれらの入力のために充電される予定がないので、あなたは永遠にアクティブな戦略計画のチームを支払うことができるようになります。

私は、あなたの業界の同業組合のメンバーが、その結果時間をかけて実証し、その意見は、信頼されているビジネス所有者に接続することをお勧めします。 グループダイナミックスのよく知られている電源を使用すると、自分を含めて6〜8人にあなたの戦略的計画のグループのサイズを制限することを示唆している。

あなたのそれぞれは、互いの伝統的なマーケティング領域の外側に配置する必要があります。 あなたの中には、豊富な経験と退職に近づいている彼らのキャリアの真っ只中に他の人が自分の会社を成長し、業界で成功した企業の後継者ないくつかの人であれば、多様性の重要な範囲を持つことになります。 しばらくしている人は、始めたばかりの、またはその逆、それらには見えない来るものを見ることができます。

戦略的プランニングプロセス：
戦略的計画のプロセスがシンプルになるはず、に焦点を当てるだけで三つの質問、あなたがあなたの心の上でそれらを保持するので。 自然に沿って議論が移動の過程として、第二の天性となるこれら3つの質問の複数のコンポーネントがあります。

あなたは、将来的に、どのように販売する何するつもりですか？ あなたの戦略的計画のチームの各メンバーは、彼らが既に未来とその展望（そのような彼らのインターネットに精通した、または同じの欠如など）を考慮したものを、今彼らのために働いているものに基づいて、さまざまなアイデアを提供します。

あなたのターゲット顧客とその理由は誰ですか？ すべての成功したビジネス所有者は彼らの伝統的な市場内の彼らの市場占有率に焦点を当てています。 異なる観点で、その伝統的なマーケティングの領域を展開し、各顧客のシェアを高めることに集中することができるようになります。 あなたの戦略的な計画チームのメンバーは、既存のコアの顧客に、より一種の製品または別のものを販売する使用している戦術にあなたの心を開きます。

どのようにあなたの会社対あなたの競争相手を区別することができます？ これは多くの場合、常にそれらを運んできたので、まだ持ち歩いていることにもはや何の利益中止する行がないことを意味します。 それはあなたの特定の機能がより少ない製品やサービスに焦点を意味するかもしれない優れ 。 そしてそれは最も確かに彼らの経験や視点に基づいて戦略計画チームが推奨する新しい製品やサービスの導入を意味します。

一度あなたとあなたのチームは、最前線で、これら3つの質問があります - 修飾子が自動になる。 重要な何ですか？ それは今は何ですか？ まさにあなたはそれになりたいのですか？ そして、あなたの目標として資源の交差点に達成することが可能何ですか？

アクションへの取り組み：
あなたの戦略的プランニングのピアグループからの継続的な入力を使えば、より簡単にすべてのあなたの周りの戦略的機会をターゲットにすることができるようになります。 彼らも考慮入力することなくあなたに見えないように続けていたチャンス。 これらのアクションは、それ自体では、それらのほとんどを作るためにあなたの将来の成長にとって重要なこれらの機能を選択して、能力を高めるのに役立ちます。

あなたとあなたの戦略的計画のピアグループの他のメンバーがお互いの目の前に紙にあなたの計画を入れ、それらを維持されているように継続的に進化し、ミッションステートメントを確認および変更するための環境を開発します。

彼らは継続的に戦略計画のピアグループで洗練されているとして継続的に将来の目標を明確すると、ビューで常に重要な次のステップを続けます。 アクションを自分で取ったり、その完了のための力、権威、そして説明責任を持つ組織内の個人またはチームにそれを委任すると、今のものが今日あるとあなたがそれらに今後期待したい場所場所の間に立つだけです。

あなたが真剣に、組織の将来に興味があればあなたはあなたの作成 ​​および管理するための良い方法は本当にがないことがわかります戦略的計画プロセスは 。

著者について

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戦略的計画としてに適用される、シックスシグマは、プロジェクトの選択の段階で広範囲におよび戦術的な意味を持っている懸念の地域の精巧かつ体系的な計画がその図面を意味する。 戦略的計画の目的は、成功するシックスシグマの実装を導くことが基本的な決定とアクションを生産していることです。

戦略的なシックスシグマの概要

多くのCEOは、年に一度の大出費にもかかわらず、シックスシグマの成果について懐疑的である。 組織の機能と指導者のビジョンを統合するのに役立ちます重要な部品とは、"戦略の展開のマッピング"から派生した戦略的なプログラミングです。 これは、組織のための全く新しい方向性を生み出すと言われています。 未来を築くのビジョンについての懐疑論は、行動計画としたときに目に見える結果を提供するためのビジョンのリンクで勢いを増し始めます。 シックスシグマは、この約束に提供することで、考え方の異なる平面への戦略的な計画を取ります。

成功は、計画で開始

それが成功の基盤は、適切かつ十分な計画であることを忘れてはならない。 計画は、会社の指導者によるビジョンの精巧なステートメントです。 これは、大企業と中小ベンチャーの両方に当てはまります。 従業員の具体的な利益に変換する組織的なビジョンの中核となるのは、達成へのパス上の障害物を克服するために多くのステップがあります。 成果は、シグマを成功させるシックスの顧客満足に変換する必要があります。

ビジョンの共有

上層部との旅を開始するビジョンは、すべての利害関係者で共有する必要があります。 それは彼らの行動が直接顧客の反応に関係する従業員に示すことが難しい場合があります。 接続される必要がある別のミッシングリンクは、顧客自身です。 シックスシグマの重点は、顧客とニーズを定義することでそれらを従事するにファクタリングになります。 従業員を配置すると、積極的にこれらのとりとめのないニーズを接続します。 とシックスシグマのハイライトの強力なツールは、アイディアの円滑な共有のための道を開く、重要な要素、活動、戦略、最終的にビジョンの間のリンケージを簡素化します。 シックスシグマの手法は、それらの各々によって理解できる言語に関係するすべてのために効果的に会社のビジョンを伝える。

臨界質量

日々の運用や、多数の細部のささいな事柄によって泥沼ばかりの指導者の危険性もあります。 シックスシグマ（メトリクス）、重要な要件と差別化のツールの2つは、救助に来る。 これらの2つのメトリックは、一部のデータの重要性や見当違いを強調表示し、それらのその問題に卓越性のためにプッシュ。 最終結果は、リーダーが活動して些細な、日常的な物事の明確なステアリングの戦略的重要性を想像することを支援しています。

シックスシグマの展開から切断することができない戦略的計画のどちらか、および金融活動。 シックスシグマを実装するために決定は戦略的計画の結果である場合、それはリーダーシップが、それが属して何段階に関係なく、組織の完全な段取りの必要性を認識していないことを意味

著者について：
トニーJacowskiはMBAジャーナルのための品質のアナリストです。 Avetaソリューションのシックスシグマオンラインは、オンラインで提供するシックスシグマのトレーニングとリーンシックスシグマ、黒帯、グリーンベルト、および黄色のベルトのための認定クラスを。

最高の戦略思想家とそこまでにするには、あなたの脳、練習だけでなく、自信をとるスキルの左側と右側を使用する必要があります。 あなたのスキルにロジックと創造的な側面を持つことは、計り知れない価値がある。

ここに非常に最適なことがあるスキルです戦略的な思想家はいるが、毎日、使用してください。

彼らはビジョンを持って

彼らは戦略的な目的だけでなく、ヴィジョンプロセスの作成と思考の両方に最適です。 彼らは、キットの両方のツールを持っていると、彼らはお互いを補完するために両方を使用してください。 この支持の思考形態と未来を見ては、焦点とまだ広いされる戦略を考えると進化の道を作成します。

時間を確認

ビジーでは企業や組織、時間が重要であること、彼らが大きかったり小さかったり。 彼らのゲームの重要な戦略的な思想家の上部に時間を取る。 多分後退（最大のポイント！）、多分ホテルのロビーで一日が、多分どこか/どこでも午後、上の白紙と思考の帽子と。 何であれは彼らのために動作します - しかし、彼らはそれを行う。

急いでいないです。

手がかりが記述されている、戦略的思考は、今日、明日または来週に関するものではない。 ビジネスの将来のための明確なビジョンを保持しているとの緊密なパートナーシップでは、これら二つは、将来の明日を作る。 ではなく、明日！ これは、シェーピング説得され、品質のためのチューニングビジネスの今後数年間のパフォーマンス。 偉大な指数は、品質の先物を、微調整に時間がかかる改定、エンジニア！

吸収し、注意してください

彼らは本当に認識しています。 すべてのビジネスにおいては、ガイド今後の方向性を支援し、ビジネスチャンスを実現するために、内部と外部の両方しばしば微妙な手がかりは、、、があります。 偉大な戦略的な思想家は、彼らはさておき考える時間を設定したとして、彼らがそれらを導くために情報の完全なデッキを持っているように、このすべてを取る。 彼らが共鳴する何かを観察するときに時々、それは、休暇で"なるほど"の瞬間だ、それは国で外歩いて朝になるかもしれない、それは彼らがそれらを提供するコーヒーとして、誰かが言うかもしれない。 リンクを作っています、しかし微妙なので、よくこの作品を作るものです。

多くの場合、確認

最高の戦略的な思想家は、彼らの思考が検証されていることを確認してください。 それは、定期的な一貫性があり、まだ時々不安定な変化の世界に対して、仕事に行くのですか？ ベンチマークと定期的な棚卸はすべての思考の質を確認することは非常に便利です - そして彼らのと、組織の将来のためにスキルに吸収され、この活動は、そう、スナップショットをより良く理解を構築するために、動く標的です。

経験から学ぶ

時間が経つにつれて、これらの民族は、戦略的な課題に良く考えて、、小規模および大規模な彼らの経験を使用してください。 これは、この時間の利用が本当に効率的と特に効果的です。 おそらくもっと正式な戦略的計画のプロセスと経験にショートカットを学んだしている巨大な、貴重なおまけです。

チームを使用してください

だけよりも、自分の脳を（これはプロセスの一部に不可欠ですが！）を利用して、少なくとも大きなもの戦略的思考の職場で他のオフバウンスのアイデアとは、一日の仕事の彼らの配達を超えるとそれ以降の入力を促す。 思考の入力で1 +1 = 3は非常に有効であるという古いことわざ。 そして5人は2よりはるかに重要な貢献をする - など！

リアリズムのルール（リトル！）

彼らは非常に率直にアイデアを作成しても、重要な戦略的な思想家は、長期的に達成可能であるかについてのリアリズムと誠実さの感覚を持っている。 これは戻ってそれらを保持するためではなく、より多くの、それは成功を提供することです。 彼らunderpromiseと超過配信、また、組織の日常業務に日を確実ながら - "今は" - あまりにも適切に提供されている。 それが今日のビジネスを支払われる何が、明日の未来を構築おいた。

明確なマイルストーンを持っている

進捗状況を確認するために、彼らの思考にあるチェック事項を作成することによって、彼らは微調整する機会があります。 彼らは、必要な紆余曲折を発見する生得的な能力を持っている。 ジェット機で5000マイルの旅は、定期的かつ一貫性のあるコースのチェックと調整により、宛先に到達する。

非Judgementalです

他の場所のためであること - - よりよいアイデアの流れを将来の成功へのルートは、彼らが創造的にと考えて、自分の、または他人の判断によって制限されていないため。 オープン心を奨励し、詳細は後でテストされています。 オープンマインドな考え方は、実際のチェックアンドバランスが必要 - しかし、開放性は、想像力に富んだアイデアの幅広さを刺激した後にのみ、自由に提供することができます。

時間のテストは彼らにはない優れた企業を示している年と数十年、上最も成功している組織では、この世界のソニー、コカのコラス、Nokiasとトヨタは、先のことを考えると、少なくともどこかに彼らのビジネスに大きな戦略的思考を奨励する計画。

今年のボーナスや配当金のカット喉の今日の世界では、 大企業は短期的な外観とその効率的かつ十分に管理する傾向があります。 持続可能な未来はどのようなサイズ、より多くを必要とするあなたのビジネスがある。

計画が起こるとしているのか、事後の計画と事後の両方を達成するために必要不可欠な管理ツールである何が起こったかを通知するかを示します企業の目標を、同様に同じミスの再発を防止する。 変更の計画では、すべての役員の絶えず存在する懸念にする必要があります。 計画通りにイベントが発生しない場合は、同時に、、死後は同じ計画エラーを繰り返すしないように実施することです。

一般ドワイトDアイゼンハワーの有名な言葉、"計画は何もないと計画がすべてです"計画は、敵とのファーストコンタクトを生き残ることがないので、と信じて彼のシニカルな同僚、に対応していた、計画は時間の無駄だった。 企業の世界では、かなり頻繁に、 戦略計画は、一番下の行を実行して配信するので、取り付け、短期的圧力の窓から放り出される。

計画に失敗した人は、最終的に、事後のために予定しています。 それは、その死後は重要であるが、企業は常に失敗したプロジェクトの事後分析を行うための機会を成功し、最小限に抑えるために計画する必要がありますではない。 計画している企業は、それらの非計画のものより優れています。

危機や予期せぬ変化は、もはや私たちの生活の稀な、ランダムまたは異常部分はありません。 彼らは非常に社会の構造と現代に組み込まれています企業 。 すべての危機を予見したり、防止することができる一方で我々は人間的に可能であるもののために戦略的かつ戦術的に計画している場合、それらのすべてを管理することができます。 一危機の計画と管理の基礎を徹底的に理解を持っている危機の影響を最小限に抑えることができる。

戦略が長期的に考えられているのに対し、戦術的には短期的な計画です。 戦略計画は、外部環境と、それらへの応答の力で見える。 戦術的な計画は、通常は1年間をカバーし、通常は3〜5年間カバーする戦略計画の踏み石です。

実装後の分析または事後を持つことも重要です。 死後は、死因を明らかに同じように、企業の事後は非常に明らかにすることができます。 あなたの過去の過ちから学び、すべてのフィードバックを得る。 それはあなたが生命または二度目のチャンスの新たなリースを持ってできるように、復活の経験とほぼ同様に機能します。 物理的にそれが反映しています。 これがなければ、同じ過ちはすべて、再度上で行われ、授業は以前学んだ無駄に来ることがあります。 歴史は繰り返すことがあると言っているのはこのためです。 二つの世界大戦は30年もの短いスパンの中で戦っていた。 帝国と王朝のために反射の不足と最初の場所で電源にそれらを幕開け非常に同じ過ちを犯して落下して上昇。

事後の仕事は、それが圧倒的な成功が先行する場合は、特に鈍いと退屈です。 しかし、それは1つが将来的に障害の落とし穴を避けることができるあなたの成功反省からもです。 良いマネージャーは、常に責任を配分するというよりはゆがんでいるのかを調べるが、同じ問題が再び表面化しないことを保証する。 これは、いくつかの企業が目を満たすよりも多くの問題があるかどうか確認するために出発するスタッフと出口の面接を行う理由です。 であっても混乱は、そのパターンを持っています。 事後には、これらの間違いは、将来的に繰り返されないように間違っている物事のパターンを確認するプロセスです。 過去、三振で、あなたは出ています。

今日、ワンストライク、あなたは歴史です。 今日の世界は競争が激しいですし、二度目のチャンスを持っていない可能性があるためです。 つのミス、誤算や戦略的なミスによって、あなたの競争相手はあなたの離れて盗むことができる顧客を非常に迅速に。 リソースが不足すると、エラーのためのあなたのマージンは非常に薄いです。 これは、過ちを繰り返さない最小限に抑えるために事後の重要性を増幅

博士マイクテン（DBA、MBA、BEng）はベストセラー本の著者である"企業再生：健康に戻っ看護病気の会社を"彼は、マスコミによって"アジアにおけるターンアラウンドのCEO"として知られています。
http://corporateturnaroundexpert.com