アフリカで事業を行うと、他の国で見るものを好んだらされていない、そこの雰囲気は地震です。 それはアフリカに投資することで利益を得るために非常に可能ですが、すべては多くの要因により変化します。 今日は収益を収集することもできますが、明日、それはもはや同じではありません。 我々が話しているという要因は、気候、自然災害、部族戦争などです。 部族の戦争は、これが管理されているが、私達はちょうど約潜ん関連の事件は、ベンチャーを台無しにすることができます場合があること可能性を開いてみましょう。 組織的な戦略計画は、起業家がこれを支援するために使用することが最善の防御策です。 それはすべてのアフリカのビジネス志願者に必要とされるものです。

組織的な戦略計画は、アフリカのビジネスにとって非常に重要です。 なぜ？ 単にアフリカは本当に多くの投資家のためのハブとして知られていないため。 大陸では、開発のプロセスに残っています。 機会がすでに中国のように、多くの押収されたされていますが、リスクが残っています。 もう一つは、年間パスとして、アフリカは多くの投資家のための戦場となりつつある、ということです。 競争が厳しくなっています。 すべて一人でそこにプレーすることは勝ち目のない闘いを戦うようなものです。 あなたが人手不足と無力です。 しかし、ビジネスの専門家に相談することで、何とか良いゲームを作成します。

あなたのビジネスの戦略、方向および意思決定を定義することによって、あなたのビジネスのキャンペーンを通じて発生する可能性のある課題に耐えるための方法があります。 戦略計画は、将来の利益のために行われます。 政治、経済、環境、社会的、経済的な要因を考慮することにより、一つの大陸全体の後退への最良の応答を考え出すだろう。 それは今後数年間で市場がどうなるかわかりませんが、少なくとも何をいつするか市場が一貫性のないシフトを持っている間に行うことを伝えることができますが。 どこに行くか、何をするべきか、それはあなたを指すことができます。 単語自体は、戦略立案から、それは十分に研究の準備です。 それは世界のあらゆるビジネス環境に適用可能です。 しかし、アフリカの話をするときに、すべてのものは、機会と課題の両方異なっている。
状況分析は、組織の一部である戦略的計画 。 計画では、シナリオの原因と効果を決定する、すべてのビジネスの状況のインテリアにまで行くだろう。 これは、あなたの競争相手が残したばかりの妨げとなる、オン時間の答えを、与える。 この分析は、顧客、競争、技術、サプライヤーの市場、労働市場、経済、規制環境などの要因に触れる。

アフリカのビジネス市場で良い位置を取得するには、それは適切な事業計画を有することが必要である。 あなたが黒の大陸の市場はちょうどいつものようになるとは想定できない、それは投資家が今まで考えることができるかの最も不合理なことです。 ビジネスチャンスはすぐそこです、とあなたは間違いなくそれらを達成するための戦略が必要になります。

で掲示オードリマジェラ

戦略的な計画が失敗する理由

多くの理由があります戦略計画は特に、失敗は：

• 同社は顧客を理解するために失敗したとき。
• 顧客の購入の背後にある動機。
• 製品の真の可能性。
• 不適切または不正確なマーケティングリサーチ
• 環境への反応を予測するために失敗
• 反応と競合他社の計画。
• 競争力のあるブランド。
• 価格戦争。
• 政府が介入するのだろうか？
• 資源の能力の過大評価。
• スタッフ、設備、およびプロセスは、新しい戦略を扱うことができます。
• 新しい従業員とマネジメントスキルを開発するために失敗。
• 調整に失敗。
• レポート作成と制御の関係ではない十分。
• 十分な組織構造柔軟性がありません。
• 上級管理職のコミットメントを得るために失敗。
• 最初から経営に関与する権利を得るために失敗。
• タスクを達成するの​​に十分な会社のリソースを取得するために失敗。
• 従業員のコミットメントを得るために失敗。
• 井戸の欠如は、従業員に新たな戦略を説明した。
• 新たな戦略を採用する労働者に与えられるインセンティブの欠如
• 時間の要件の過小評価。
• いいえクリティカルパスの分析は行われません。
• 計画に従わない。
• 初期計画後のフォロースルーありません。
• 計画に対する進捗のない追跡しません。
• 上記には影響しません。
• 変更を管理するために失敗。
• 内部抵抗の不十分な理解は変更になる場合があります。
• プロセス、技術と組織の関係に関するビジョンの欠如。
• コミュニケーション障壁。
• 利害関係者間の情報共有の欠如。
• 利害関係者と代表者の排除。

戦略的マネジメントの限界

方向感覚が重要ですが、それはまた、それは厳密に施行された場合は特に、創造性を殺すことができる。 不確実であいまいな世界では、柔軟性は、戦略的なコンパスの剛性よりも重要になります。 戦略は企業文化に内在化になると、それはグループが考えるにつながることができます。 また、あまりにも狭く自体を定義するために組織を引き起こす可能性があります。 この例では、マーケティングの近視です。

戦略的な管理の多くの理論では人気の唯一の短い期間を受ける傾向にある。 これらの理論の要約は、このように必然的に生存者バイアス（自分自身の戦略的経営における研究の領域）を示す。 多くの理論は、完全な企業戦略をを構築するために焦点を当てすぎて狭くなる傾向がある、またはあまりにも一般的な詳細の不足を有し、かつ、特定の状況に適用できるようにあまりにも抽象的。 ポピュリズムまたは一時的にはやることは、特定の理論のライフサイクルに影響を及ぼす可能性がありますし、不適切な状況でアプリケーションが表示されることがあります。 経営理論のより重要なビューのためのビジネス哲学や人気の経営理論を参照してください。

2000年、ゲイリーハメルは大幅に厄介な状況下でライバルで使用されている戦略の限られた範囲を説明するために長期的戦略的なコンバージェンスを使用する第一号だった。 彼は戦略が収束することを嘆いての誇張 、彼らは戦略的なプロセスは、それぞれの状況の詳細は個別のカスタム戦略を設計含むことを理解していないので、より多くの成功したものは、テンプレートのような企業によって盲目的に実装されているため。

著者について

ケイZ.マークは、熱心な作家との発展のフォロワです印刷パンフレットやパンフレットの印刷 、マーケティングと広告キャンペーンで企業を支援する業界。

戦略的計画は 、その戦略、または方向を定義し、その資本や人々を含め、この戦略を追求するために、そのリソースの割り当てに関する決定を行う組織のプロセスです。 様々なビジネス分析手法がSWOT分析（強み、弱み、機会、および脅威）、PEST分析（政治、経済、社会、技術）を含む、戦略的計画で使用することができる、（、社会文化的技術的、経済的、生態学的解析をステア、および規制要因）、およびEPISTEL（環境、政治、情報学、社会、技術、経済的、法的）。

戦略的計画は、組織の将来のコースの正式な考慮事項です。 すべての戦略的計画は、3つの主要な質問の少なくとも一つを取り上げます。

1。 "我々は何をしますか？"
2。 "誰のため我々はそれを行うのですか？"
3。 "どのように我々は、Excelのですか？"

ビジネスにおける戦略立案、何人かの著者の言葉"どのように我々は競争に勝つか、または避けることができますか？"として3番目の質問。 （ブラッドフォードとダンカン、1ページ）。 しかし、このアプローチは優れ約よりも競合他社を打ち負かすの詳細です。

一部は20年に自分のビジョンを拡張するものの、3〜5年（長期） - より一般的に - 多くの組織では、これは組織が来年またはにわたって起こっている場所を決定するためのプロセスとして見られている。

それが起こっている場所を判別するために、組織は現状では場所を正確に知る必要がある、それが移動するとどのようにそこに着く予定したい場所を決定します。 結果の文書は、"戦略計画"と呼ばれています。

それはことも事実である戦略的計画はしかし、戦略的な計画自体は、市場が進化していくとどんな問題が組織の戦略計画を立てるためには数日中に表面化する方法を正確に予言することはできません。実質的に会社の方向性をプロットするためのツールかもしれない。 したがって、"戦略計画"との戦略的技術革新と工夫は、乱流ビジネス環境を生き残るために組織のための礎石戦略でなければならない。

ビジョンステートメントは、ミッションステートメントと値
ビジョンは ：その基本的な目的および/ ​​または戦略的な方向性の観点から組織や企業の希望や意図する将来の状態を定義します。 ビジョンは、時々、組織がそれがために動作する世界をご希望の方法を記述する、長期的な視点です。 例えば、貧しい人々と働くチャリティは"貧困のない世界"を読んで、ビジョンステートメントがある場合があります

ミッションは ：それが存在し、何がそのビジョンを達成するために行う理由を簡潔に記述し、組織や企業の基本的な目的を定義します。

それは時々、将来の組織の"絵"を定めるために使用されます。 ミッションステートメントは、実行される内容の詳細を提供し、質問に答える："我々は何をすればよいですか。"例えば、慈善団体は、"ホームレスや失業者のために職業訓練"を提供するかもしれない

値 ：組織の利害関係者間で共有される信念。 値は、組織の文化と優先順位を駆動し、決定がなされているフレームワークを提供します。 例えば、"男のパンを与えると一日のために彼を養うが、ファームに彼を教えると生活のために彼を養う""知識とスキルが成功への鍵です"または。 これらの例の値は、避難所を介して自給自足の優先順位を設定することができます。

戦略 ：戦略は、狭義には、（ギリシャ語stratigosから）"一般の芸術"を意味する。 企業が努力し、それがそこに到達しようとしているための手段（政策）されている両端（目標）の組み合わせ。

組織は、時々ミッションステートメントおよび/またはビジョンステートメントに目標と目的を要約する。 その他は、ビジョンとミッションを開始し、目標と目標を策定するためにそれらを使用。

共有ミッションの存在は非常に便利ですが、多くの戦略の専門家が書かれたミッションステートメントの要件を問う。 しかし、そこにミッションステートメントを始めることを戦略的計画の多くのモデルがありますので、ここでそれらを調べるのに有益です。

*ミッションステートメントは、あなたの組織の根本的な目的を伝えます。 それは、顧客や重要なプロセスを定義しています。 それは、所望の性能レベルを知らせます。

*ビジョンステートメントは、組織がにほしいと思うもの概説、またはどのようにそれがために動作する世界を望んでいる。 それは未来に集中する。 それはインスピレーションの源です。 それは明確な意思決定基準を提供します。

文を記載することの利点は、それが文にさらさしまう人のための値を作成することです、そしてそれらの見通しは、管理職、従業員が、時にはお客様です。 文は、方向と機会の感覚を作成する。 両方とも、戦略作りのプロセスの不可欠な一部です。

多くの人々は、ミッションステートメントのためのビジョンステートメントを間違え、そして時にはつは、単に他の長期的なバージョンとして使用されます。 ミッションを達成することが重要である理由のビジョンは、説明する必要があります。 ビジョンステートメントは、目的や存在したり、ビジネスでいるための広範な目標を定義し、うまく細工された場合何十年も同じ状態を保つことができます。 ミッションステートメントは、企業が自分自身を達成できることには、より特異的である。 ビジョンは、組織と他の人が彼らの個々のミッションを達成するの​​に成功した場合に広い球で達成されるかを説明する必要があります。

ミッションステートメントは、いくつかの企業のビジョンステートメント似ているが、それは重大な誤りであることができる。 それは人々を混乱させることができる。 ミッションステートメントは、それがSMART（特定、測定可能、達成可能、関連するとタイムバウンド）面で明らかにすることができます提供されて、彼らはストレッチの目的の場合でも、定義した目標を達成するために人々を活気づけることができる。 ミッションステートメントは、その値に沿ったビジョンを実現するためにパスを提供します。 これらのステートメントは、一番下の行と、組織の成功に直接影響を持っている。

どちらが最初に来る？ ミッションステートメントまたはビジョンステートメント？ それによります。 あなたがビジネス、新しいプログラムや、現在のサービスをリエンジニアリングするための計画まで、新たなスタートを持っている場合、その後のビジョンは、ミッションステートメントと戦略計画の残りの部分をご案内いたします。 その後任務が確立され、確立されたビジネス、何回も持っている場合、ミッションは、ビジョンステートメントと戦略計画の残りの部分をガイドします。 いずれにせよ、あなたは根本的な目的を知る必要がある - ミッション、内部資源と能力（強みと/または弱み）と外部条件（機会および/または脅威）の観点からあなたの現在の状況、そしてどこに行きたい - 将来のビジョン。 あなたが最初から見えて終わりや望ましい結果を保つことが重要です。[要出典]。

効果的なビジョンステートメントの機能は次のとおりです。

*明快さと曖昧さの欠如
*ビビッドと鮮明な画像
明るい未来の*説明
*思い出に残る魅力的な言葉遣い
*リアルな願望
組織の価値観や文化を持つ*アライメント

、組織のビジョンステートメント本当に効果的になるためには（理論上の状態）は、組織の文化に同化になる必要があります。 リーダーは、ビジョンを具体化したことにより、ロールモデルとして機能するビジョンと互換性のある短期的な目標を作成し、互換性、自分の個人的なビジョンを作るために他の人を励まし、ビジョンを説明する物語を作成し、定期的にビジョンを伝える責任がある組織の全体的なビジョン。 さらに、ミッションステートメントは、内部評価と外部評価の対象とする必要があります。 内部評価は、組織内のメンバーが自分のミッションステートメントをどのように解釈するかに焦点を当てる必要があります。 外部評価 - 企業の利害関係者のすべてが含まれているが - それは異なる視点を提供しているので貴重です。 これら2つの評価の間にこれらの不一致は、組織のミッションステートメントの有効性に関する洞察を与えることができます。

ビジョンとミッションを定義する別のアプローチは、二つの疑問を提起することです。 まず、"組織は？それは上に何らかの影響を動作しているような世界のために持っていない何が願望"、そしてここから上に続く、"何が（および/または知っている）組織が行うか、またはそれらの願望を満たすのに貢献できますか？" 。 最初の質問に対する簡潔な答えは、ビジョンステートメントの基礎を提供しています。 2番目の質問の答えは、ミッションステートメントを決定します。

戦略的計画の概要
事業計画の準備段階では計画に依存しています。 事業計画の最初の章は、現状とマーケティングプランの戦略と目標の分析が含まれています。

現在の状況の分析 - 昨年

*ビジネスの傾向分析
*市場分析
*競争力分析
*市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス
* SWOT分析
*ポジショニング - の認識を分析する
情報の*源

マーケティングプランの戦略と目標 - 来年

*マーケティング戦略
*希望の市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス希望
*トウベースのSWOTの結果としての目標
*位置＆知覚ギャップ
*年間売上高予測

Arieuによると、"組織の行動が経営者の期待と一致している、そしてこれらは順番に、市場とコンテキストに関連付けている場合の戦略的な一貫性がある"（人的資源管理のSKシャーマン：雇用のための戦略的アプローチ）

方法論
そこに戦略的な計画への多くのアプローチがありますが、一般的に3段階のプロセスを使用することができます。

*状況 - 現在の状況を評価し、それが約方法だった。
*ターゲット - （時々理想的な状態と呼ばれる）の目標および/または目標を定義する
*パス - マップの目標/目的に可能なルート

一つの代替アプローチは、ドロー参照して考えてみて欲しいと呼ばれています

*描画 - 理想のイメージや目的の終了状態は何ですか？
*参照 - 今日の状況は何ですか？ 理想のギャップとその理由は何ですか？
*考える - 具体的な行動が、今日の状況と理想的な状態との間のギャップを埋めるために取られる必要があるのか​​？
*計画 - どのようなリソースのアクティビティを実行するために必要な？

ドロー - 参照 - 考えるアプローチに代わる手段は、参照してください - シンクタンクドローと呼ばれています

*参照 - 今日の状況は何ですか？
*考える - 目標/目的を定義する
*描画 - 目標/目的を達成するためのルートをマップする

次のように他の面で戦略的な計画は次のいずれかになります。

*ビジョン - 目標と目的の階層とビジョンを定義し、ミッションステートメントを設定する
* SWOT - 分析は、望ましい目標に沿って実施
*策定 - これらの目標を達成するために実行するアクションとプロセスを策定
*実装 - 合意されたプロセスの実施を
*コントロール - 完全に動作を制御するために実装されたプロセスからのフィードバックを監視し、取得

状況分析
その時点でであり、それは将来的に成長するかもしれないどのような戦略、組織とその環境の分析を開発する際に、重要です。 分析は、内部のレベルだけでなく、あらゆる機会や脅威外部環境のほか、組織の強みと弱みを特定するために外部のレベルで実行する必要があります。

外的状況の分析で評価するためにいくつかの要因があります。

1。 市場（顧客）
2。 競争
3。 テクノロジー
4。 サプライヤーの市場
5。 労働市場
6。 経済
7。 規制環境

それは決定的な重要性を持っているこれらの要因の7つすべてを見つけることは稀である。 市場と競争 -​​ - 非常に重要ではない、それは最初の二つのことを知っても珍しいです。 （ブラッドフォード"外的状況 - 何を考慮する"）

外部環境の分析は通常、顧客に焦点を当てています。 管理は顧客戦略の策定に先見の明があり、これらは顧客のセットに影響を与える可能性がどのように市場環境の変化、を考えることによってこれを行う必要があり、それらの顧客が設定するかどうかは、同社がサービスを提供したいものです。

競争環境の分析も行われ、フレームワークに基づいて何回もマイケルポーターが示唆された。

目標、目的および目標
戦略的計画は非常に重要な事業活動です。 それは、教育などの公共部門の分野においても重要である。 それは非公式と正式に広く実施されている。 戦略的計画と意思決定のプロセスは、目標とそれを達成するための方法のロードマップで終了する必要があります。

戦略計画の立案コアの目標の一つは、アクションプランに簡単に変換可能な方法でそれを開発することである。 最も戦略的な計画は、高いレベルのイニシアティブとオーバーアーチの目標を取り上げますが、日々のプロジェクトや計画を達成するために必要とされるタスクに（翻訳）関節得ることはありません。 専門用語や単語の選択、としてだけでなく、計画がwrittenているレベルは、意義のある、他人に実行可能であることを方法で戦略的な計画を翻訳する時に失敗する簡単な方法の両方の例です。 多くの場合、計画は計画を遂行するために期待される職員の日々の現実に結びつけるしない概念的な用語で埋められます。

次の用語は、戦略計画で使用されています：必要な終了状態、計画、方針、目標、目的、戦略、戦術とアクションを。 定義は、異なる場合が重なって透明度を達成するために失敗する。 これらの概念の最も一般的には意図された将来の結果を特定、時間バインドされたステートメントおよびほとんどのモデルは、目標や目的（しばしば同じ意味で）のいずれかとして参照する意図将来の結果、一般的および継続的な文です。

組織の目標の一つのモデルは、階層を使用しています。 上記の項目は、手段と両端の階層に編成し、次のように番号を付けることができます：どのランクからトップランクの目的（TRO）、第二ランクの目的、第三ランクの目的、など、質問に低いランクの回答で目的を"どう？"との質問に、より高いランクの答えで客観的な"なぜ？"例外は、トップランクの目的（TRO）です："なぜ"質問には答えはない。 それは、TROが定義されている方法です。

人々は通常、同時に複数の目標を持っている。 "目標の一致は、"目標は互いに結合どれだけのことです。 目標は、目標のBと互換性が表示されますか？ 彼らは、統一的な戦略を形成するために一緒に合うか？ "目標の階層は、"他の目標（複数可）内の1つまたは複数の目標の入れ子で構成されています。

一つのアプローチは、短期目標、中期目標、および長期的な目標を設定することをお勧めします。 このモデルでは、人はかなり簡単に短期目標を達成するために期待することができます：彼らは、わずかに自分の手の上に立っている。 他の極端な例では、長期的な目標は達成することはほぼ不可能、非常に困難に表示されます。 戦略的な管理の専門用語は時々、この文脈で"ビッグ毛深い大胆不敵な目標"（BHAGs）を指します。 次への登竜門として1つの目標を使用すると、目標のシーケンスを含む。 簡単な短期目標を達成することにより個人またはグループの開始は、その後、中期的に、そして長期的な目標にステップアップ。 目標のシーケンスは、"ゴールの階段を"作成することができます。 彼らはお互いに競合しないように組織的な設定では、組織が目標をコーディネイトすることがあります。 組織の一部の目標は、組織の他の部分のものと互換性のあるメッシュがあります。

出典：Wikipediaなど複数の

我々 （パフォーマンスソリューションテクノロジーが ）今日あなたと相談し、戦略計画を見ていたなら、我々は劇的にビジネス成果をもたらすために、戦略計画の能力を向上させるthree重要な構成要素を重視することとなる。 彼らはあなたが所定の位置に置くと実行することができる何か...一年中に、計画されてからそれを取る。 のですが、私たちが強調するのか見ていきましょう：

1. 戦略計画は、内部効率を栽培、販売の伸び、成長している人々の有効性： -成長"が必要"についてです他には何もボトムラインを、あなたの戦略的な目標のすべてが成長、例えば約はずです。 成長は、我々は後に何であるかでありではないミッションステートメントではなく、組織の理念、政治的に正しくない文（各グループは戦略計画に明細を持って保証するために） - ちょうど成長。 And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1。 The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. それは簡単です。 Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

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戦略計画と販売計画は、行動にあなたのマーケティングプランを置き、事業計画の実装作業の木馬です。 戦略と販売計画プロセスに関するこの記事は、特に、ビルディングブロックの順番で提示されている10のセクションに分かれています。

潜在的な問題と会社の​​目的は：まず、あなたの会社の業務であなたの潜在的な問題を識別し、ランク付けする。 あなたの問題を識別し、重要性と深刻度でランク付けして、あなたの会社の強みを強調し、特定された問題のある領域を最小化し、管理する会社の目標を開発することができます。

リスク分析：中に問題が発生しやすい？ あなたは、潜在的なリスクや問題を緩和するために何ができますか？ どのようにこれらの問題に対処するのだろうか？ リスク分析では、次のセクションにparlays機会、に問題を回すことができるかを調べます。

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

戦略的プランニングプロセス：
戦略的計画のプロセスはシンプルであるべき、に焦点を当てるだけで三つの質問、あなたの心の上でそれらを保持するように。 自然に沿って議論が移動の過程として、第二の天性となるこれら3つの質問の複数のコンポーネントがあります。

あなたは、将来的に、どのように販売する何するつもりですか？ あなたの戦略的計画のチームの各メンバーは、彼らが既に未来とその展望（そのような彼らのインターネットに精通した、または同じの欠如など）を考慮したものを、今彼らのために働いているものに基づいてさまざまなアイデアを提供します。

ターゲット顧客は、なぜは誰ですか？ すべての成功したビジネス所有者は彼らの伝統的な市場内の彼らの市場占有率に焦点を当てています。 異なる観点では、その伝統的なマーケティングの領域を展開し、各顧客のシェアを高めることに集中することができるようになります。 あなたの戦略的な計画チームのメンバーは、既存のコアの顧客に、より一種の製品または別のを販売するために使用している戦術にあなたの心を開きます。

どのようにあなたの会社対あなたの競争相手を区別することができます？ これは多くの場合、常にそれらを運んできたので、まだ持ち歩いていることにもはや何の利益中止する行がないことを意味します。 それはあなたの特定の機能がより少ない製品やサービスに焦点を意味する場合があります秀で 。 そしてそれは最も確かに彼らの経験や視点に基づいて戦略計画チームが推奨する新しい製品やサービスの導入を意味します。

一度あなたとあなたのチームは、最前線で、これら3つの質問があります - 修飾子が自動になる。 重要な何ですか？ それは今は何ですか？ まさにあなたはそれになりたいのですか？ そして、あなたの目標としてリソースの交差点に達成することが可能何ですか？

アクションへの取り組み：
あなたの戦略的プランニングのピアグループからの継続的な入力を使えば、より簡単にすべてのあなたの周りの戦略的機会をターゲットにすることができるようになります。 彼らも考慮入力することなくあなたに見えないように続けていたチャンス。 これらのアクションは、それ自体では、それらのほとんどを作るためにあなたの将来の成長にとって重要なこれらの機能を選択して、能力を高めるのに役立ちます。

あなたとあなたの戦略的計画のピアグループの他のメンバーは、紙の上にあなたの計画を入れて、あなたが継続的に検討し、変化するミッションステートメントを修正するための環境を開発するそれらの互いの前にしてくださいとして。

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

著者について

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

著者について：
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com