アフリカで事業を行うと、他の国で見るものを好んだらされていない、そこの雰囲気は地震です。 それはアフリカに投資することで利益を得るために非常に可能ですが、すべては多くの要因により変化します。 今日は収益を収集することもできますが、明日、それはもはや同じではありません。 我々が話しているという要因は、気候、自然災害、部族戦争などです。 部族の戦争は、これは管理されているが、私達はちょうどあなたのベンチャーを台無しにすることができる場合、周りに潜んでいる関連のケースがあるという可能性を開いてみましょう。 組織の戦略計画は、起業家がこれを支援するために使用することが最善の防御策です。 それはすべてのアフリカのビジネスの志願者に必要とされるものです。

組織の戦略計画は、アフリカのビジネスにとって非常に重要です。 なぜ？ 単にアフリカは本当に多くの投資家のためのハブとして知られていないため。 大陸では、開発の過程ではまだです。 機会がすでに中国のように、多くの押収されたされていますが、リスクが残っています。 もう一つは、年間パスとして、アフリカは多くの投資家のための戦場となりつつある、ということです。 競争が厳しくなっています。 すべて一人でそこにプレーすることは勝ち目のない闘いを戦うようなものです。 あなたが人手不足と無力です。 しかし、ビジネスの専門家の意見によって、あなたは何とか良いゲームを作成します。

あなたのビジネスの戦略、方向性や意思決定を定義することによって、あなたのビジネスのキャンペーンを通じて発生する可能性のある課題を我慢するための方法があります。 戦略計画は、将来の利益のために行われます。 政治、経済、環境、社会的、経済的な要因を考慮することにより、一つの大陸全体の後退に最高の反応を考え出すだろう。 それは今後数年間で市場がどうなるかわかりませんが、少なくとも何をいつするか市場が一貫性のない変化を持っている間に行うことを伝えることができますが。 どこに行くか、何をするべきか、それはあなたを指すことができます。 単語自体は、戦略立案から、それは十分に研究の準備です。 それは世界のどの企業環境に適用可能です。 しかし、アフリカの話をするときに、すべてのものは、機会と課題の両方異なっている。
状況分析は、組織の一部である戦略的計画 。 計画では、シナリオの原因と効果を決定する、すべてのビジネスの状況のインテリアまで行くだろう。 これは、あなたの競争相手が残したばかりの妨げとなる、オンタイムの答えを、与える。 この分析は、顧客、競争、技術、サプライヤーの市場、労働市場、経済、規制環境などの要因に触れる。

アフリカのビジネス市場で良い位置を取得するには、それは適切なビジネスプランを持つことが必要です。 あなたが黒の大陸の市場はちょうどいつものようになるとは想定できない、それは投資家が今まで考えることができるかの最も不合理なことです。 ビジネスチャンスはすぐそこです、とあなたは間違いなくそれらを達成するための戦略が必要になります。

で掲示オードリMajella

戦略的な計画が失敗する理由

多くの理由があります、戦略的計画は特に、失敗は：

• 同社は、顧客を理解するために失敗した場合。
• 顧客の購買の後ろに動機。
• 製品の真の可能性。
• 不適切または不正確なマーケティングリサーチ
• 環境への反応を予測するために失敗
• 反応と競合他社の計画。
• 競争力のあるブランド。
• 価格戦争。
• 政府が介入するのだろうか？
• リソースの能力の過大評価。
• スタッフ、設備、およびプロセスは、新しい戦略を扱うことができます。
• 新しい従業員とマネジメントスキルを開発するために失敗。
• 調整に失敗。
• レポート作成と制御の関係ではない十分。
• 十分な組織構造柔軟性がありません。
• 上級経営者のコミットメントを得るために失敗。
• 最初から経営に関与する権利を得るために失敗。
• タスクを達成するの​​に十分な会社のリソースを取得するために失敗。
• 従業員のコミットメントを得るために失敗。
• 井戸の欠如は、従業員に新たな戦略を説明した。
• 新たな戦略を採用する労働者に与えられるインセンティブの欠如
• 時間の要件の過小評価。
• いいえクリティカルパスの分析は行われません。
• 計画に従わない。
• 初期計画後のフォロースルーありません。
• 計画に対する進捗のない追跡しません。
• 上記には影響しません。
• 変更を管理するために失敗。
• 内部抵抗の不十分な理解は変更になる場合があります。
• プロセス、技術と組織の関係についてのビジョンの欠如。
• コミュニケーション障壁。
• 利害関係者間の情報共有の欠如。
• 利害関係者と代表者の排除。

戦略的な管理の限界

方向感覚が重要ですが、それはまた、それは厳密に施行されている場合は特に、創造性を殺すことができる。 不確実であいまいな世界では、柔軟性は、戦略的なコンパスの剛性よりも重要になります。 戦略は企業文化に内在化になると、それはグループが考えるにつながることができます。 また、組織があまりにも狭く自体を定義することがあります。 この例では、マーケティングの近視です。

戦略的な管理の多くの理論では人気の唯一の短い期間を受ける傾向にある。 これらの理論の要約は、このように必然的に生存者バイアス（それ自身の戦略的経営における研究の領域）を示す。 多くの理論は、完全な企業戦略をを構築するために焦点が狭すぎる傾向にある、またはあまりにも一般的な詳細の不足を有し、かつ、特定の状況に適用できるようにあまりにも抽象的。 ポピュリズムまたは一時的にはやることは、特定の理論のライフサイクルに影響を及ぼす可能性がありますし、不適切な状況でアプリケーションが表示されることがあります。 経営理論のより重要なビューのためのビジネス哲学や人気の経営理論を参照してください。

2000年、ゲイリーハメルは大幅に厄介な状況下でライバルで使用されている戦略の限られた範囲を説明するために長期的戦略的なコンバージェンスを使用する第一号だった。 彼は戦略が収束することを嘆いての誇張 、彼らは戦略的なプロセスは、それぞれの状況の詳細は個別のカスタム戦略を設計含むことを理解していないので、より多くの成功したものは、テンプレートのような企業によって盲目的に実装されているため。

著者について

ケイZ.マークスは、熱心な作家との発展のフォロワです印刷パンフレットやパンフレットの印刷 、マーケティングと広告キャンペーンで企業を支援する業界。

戦略的計画は 、その戦略、または方向を定義し、その資本や人を含め、この戦略を追求するために、そのリソースの割り当てに関する決定を行う組織のプロセスです。 様々なビジネス分析手法をSWOT分析（強み、弱み、機会、および脅威）、PEST分析（政治、経済、社会、そして技術）を含む、戦略的計画で使用することができる、（、社会文化的な技術、経済、生態学的解析をステア、および規制要因）、およびEPISTEL（環境、政治、情報学、社会、技術、経済的、法的）。

戦略的計画は、組織の将来のコースの正式な考慮事項です。 すべての戦略的計画は、3つの主要な質問の少なくとも一つを取り上げます。

1。 "我々は何をしますか？"
2。 "誰のため我々はそれを行うのですか？"
3。 "どのように我々は、Excelのですか？"

ビジネスにおける戦略立案、何人かの著者の言葉"どのように我々は競争に勝つか、または避けることができますか？"として3番目の質問。 （ブラッドフォードとダンカン、1ページ）。 しかし、このアプローチは優れに関するより競争相手を破っての詳細です。

いくつかは20年に自分のビジョンを拡張するが、3〜5年（長期） - より一般的に - 多くの組織では、これは組織が来年かにわたって行われている場所を決定するためのプロセスと見なされている。

それが起こっている場所を判別するために、組織は現状では正確にどこに知る必要がある、それが移動するとそれがそこに着く方法を望んでいる場所を決定します。 結果の文書は、"戦略計画"と呼ばれています。

それはことも事実である戦略的計画はしかし、戦略的な計画自体は、市場が進化していくとどんな問題が組織の戦略計画を立てるためには数日中に表面化するかを正確に予言することはできません。実質的に会社の方向性をプロットするためのツールかもしれない。 したがって、"戦略計画"との戦略的技術革新と工夫は、乱流ビジネス環境を生き残るために組織のための礎石戦略でなければならない。

ビジョンステートメントは、ミッションステートメントと値
ビジョンは ：その基本的な目的および/ ​​または戦略的な方向の面で組織や企業の希望や意図する将来の状態を定義します。 ビジョンは、時々、組織がそれがために動作する世界をご希望の方法を記述する、長期的な視点です。 例えば、貧しい人々と働くチャリティは、"貧困のない世界"を読んで、ビジョンステートメントがある場合があります

ミッションは ：それが存在し、何がそのビジョンを達成するために行う理由を簡潔に記述し、組織や企業の基本的な目的を定義します。

それは時々、将来の組織の"絵"を定めるために使用されます。 ミッションステートメントは、実行される内容の詳細を提供し、質問に答える："私たちは何をすればよいですか。"例えば、慈善団体は、"ホームレスや失業者のために職業訓練を"提供するかもしれない

値 ：組織の利害関係者間で共有される信念。 値は、組織の文化と優先順位を駆動し、決定がなされているフレームワークを提供します。 例えば、"男のパンを与え、一日のために彼を養うが、ファームに彼を教えると生活のために彼を養う""知識とスキルが成功への鍵です"または。 これらの値の例では、避難所を介して自給自足の優先順位を設定することができます。

戦略 ：戦略は、狭義には、（ギリシャ語stratigosから）"一般の芸術"を意味する。 企業が努力し、それがそこに到達しようとしているための手段（政策）されている両端（目標）の組み合わせ。

組織では、時々ミッションステートメントおよび/またはビジョンステートメントに目標と目的を要約する。 その他は、ビジョンとミッションを開始し、目標と目標を策定するためにそれらを使用。

共有ミッションの存在は非常に便利ですが、多くの戦略の専門家が書かれたミッションステートメントの要件を問う。 しかし、そこにミッションステートメントを始めることを戦略的計画の多くのモデルがありますので、ここでそれらを調べるのに有益です。

*ミッションステートメントは、あなたの組織の基本的な目的を伝えます。 それは、顧客や重要なプロセスを定義しています。 それは、所望の性能レベルを知らせます。

*ビジョンステートメントは、組織がにほしいと思うもの概説、またはどのようにそれがために動作する世界を望んでいる。 それは将来に集中。 それは、インスピレーションの源です。 それは、明確な意思決定の基準を提供します。

文を記載することの利点は、それが文にさらさしまう人のための価値を生み出すことであり、そしてそれらの見通しは、管理職、従業員が、時にはお客様です。 文は、方向と機会の感覚を作成する。 両方とも、戦略決定プロセスの不可欠な一部です。

多くの人々は、ミッションステートメントのためのビジョンステートメントを間違え、そして時にはつは、単に他の長期的なバージョンとして使用されます。 ミッションを達成することが重要である理由ビジョンに記述する必要があります。 ビジョンステートメントは、目的や存在したり、ビジネスでいるための広範な目標を定義し、うまく細工された場合何十年も同じ状態を保つことができます。 ミッションステートメントは、企業が自身を達成できるものに、より特異的である。 ビジョンは組織や他の人たちの個々のミッションを達成するの​​に成功した場合に広い球で達成されるかを説明する必要があります。

ミッションステートメントは、いくつかの企業のビジョンステートメント似ているが、それは重大な誤りであることができる。 それは人々を混乱させることができる。 ミッションステートメントは、それがSMART（特定、測定可能、達成可能、関連すると時間バウンド）面で明らかにすることができます提供され、彼らはストレッチの目的の場合でも、定義された目標を達成するために人々を活気づけることができる。 ミッションステートメントは、その値を持つ行のビジョンを実現するためのパスを提供します。 これらのステートメントは、ボトムラインと組織の成功に直接影響を持っている。

どちらが最初に来る？ ミッションステートメントまたはビジョンステートメント？ それによります。 あなたがビジネス、新しいプログラムや、現在のサービスをリエンジニアリングするための計画まで、新たなスタートをお持ちの場合は、その後のビジョンは、ミッションステートメントと戦略計画の残りの部分をご案内いたします。 その後ミッションが確立され、確立されたビジネス、何回も持っている場合、ミッションは、ビジョンステートメントと戦略計画の残りの部分をガイドします。 いずれにせよ、あなたは根本的な目的を知る必要がある - ミッション、内部リソースおよび能力（強みと/または弱み）と外部条件（機会および/または脅威）の観点からあなたの現在の状況、そしてどこに行きたい - 将来のビジョン。 あなたが最初から見えて終わりや望ましい結果を保つことが重要です。[要出典]。

効果的なビジョンステートメントの機能は次のとおりです。

*明快さと曖昧さの欠如
*ビビッドと鮮明な画像
明るい未来の*説明
*記憶に残る魅力的な言葉遣い
*リアルな願望
組織の価値観と文化を持つ*アライメント

実際に有効にするには、組織のビジョンステートメントは、組織の文化に同化ようになる（理論状態）する必要があります。 指導者たちは、ビジョンを具体化することにより、ロールモデルとして機能するビジョンと互換性のある短期的な目標を作成し、互換性の彼らの自身の個人的なビジョンを作るために他の人を励まし、ビジョンを説明する物語を作成し、定期的にビジョンを伝える責任がある組織の全体的なビジョン。 さらに、ミッションステートメントは、内部評価と外部評価の対象とする必要があります。 内部評価は、組織内のメンバーが自分のミッションステートメントをどのように解釈するかに焦点を当てる必要があります。 外部評価 - 企業の利害関係者のすべてが含まれているが - それは異なる視点を提供しているので貴重です。 これら2つの評価の間にこれらの不一致は、組織のミッションステートメントの有効性に関する洞察を与えることができます。

ビジョンとミッションを定義する別のアプローチは、二つの疑問を提起することです。 まず、"組織は？それは上に何らかの影響を動作しているような世界のために持っていない何が願望"、そしてここから上に続く、"何が（および/または知っている）組織が行うか、またはそれらの願望を満たすのに貢献できますか？" 。 最初の質問に対する簡潔な答えは、ビジョンステートメントの基礎を提供しています。 2番目の質問の答えは、ミッションステートメントを決定します。

戦略的計画の概要
事業計画の準備段階では計画に依存しています。 事業計画の最初の章は、現状とマーケティングプランの戦略と目標の分析が含まれています。

現在の状況の分析 - 昨年

*ビジネスの傾向分析
*市場分析
*競争力分析
*市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス
* SWOT分析
*ポジショニング - の認識を分析する
情報の*源

マーケティングプランの戦略と目標 - 来年

*マーケティング戦略
*希望の市場のセグメンテーション
*マーケティングミックス希望
*トウベースのSWOTの結果としての目標
*ポジション＆知覚ギャップ
*年間売上高予測

Arieuによると、"組織の行動が経営者の期待と一致している、そしてこれらは順番に、市場や文脈にしているときに戦略的な一貫性がある"（人的資源管理におけるSKシャーマン：雇用のための戦略的アプローチ）

方法論
そこに戦略的な計画への多くのアプローチがありますが、一般的に3段階のプロセスを使用することができます。

*状況 - 現在の状況を評価し、それは約どのようになった。
*ターゲット - （時々理想的な状態と呼ばれる）の目標および/または目標を定義
*パス - ゴール/目標にマップ可能なルートを

一つの代替アプローチは、ドローを参照してください考えてみて欲しいと呼ばれています

*描画 - 理想のイメージや目的の終了状態は何ですか？
*参照 - 今日の状況は何ですか？ 理想のギャップとその理由は何ですか？
*考える - 具体的な行動が、今日の状況と理想的な状態との間のギャップを埋めるために取られる必要があるのか​​？
*計画 - どのようなリソースの活動を実行するために必要な？

ドローを参照してください - 考えるアプローチが呼び出されるを参照してください - シンクタンク描画するための代替

*参照 - 今日の状況は何ですか？
*考える - 目標/目的を定義する
*描画 - 目標/目的を達成するためのルートをマップする

他の面で戦略的な計画は次のようにすることができます。

*ビジョン - 目標と目的の階層とビジョンを定義し、ミッションステートメントを設定する
* SWOT - 分析は、望ましい目標に沿って実施
*策定 - これらの目標を達成するために実行するアクションとプロセスを策定
*実装 - 合意のプロセスの実装を
*コントロール - 完全に動作を制御するために実装されたプロセスからのフィードバックを監視し、取得

状況分析
その時点でであり、それは将来的に成長するかもしれないどのような戦略、組織とその環境の分析を開発する際に、重要です。 分析は、内部のレベルだけでなく、すべての機会と脅威、外部環境のほか、組織の強みと弱みを特定するために外部のレベルで実行する必要があります。

外的状況の分析で評価するためにいくつかの要因があります。

1。 市場（顧客）
2。 競争
3。 テクノロジー
4。 サプライヤー市場
5。 労働市場
6。 経済
7。 規制環境

それは決定的な重要性を持っているこれらの要因の7つすべてを見つけることは稀である。 市場と競争 -​​ - 非常に重要ではない、それは最初の2つが見つけることにも珍しいです。 （ブラッドフォード"外的状況 - 何を考慮する"）

外部環境の分析は、通常、顧客に焦点を当てています。 管理は顧客戦略の策定に先見の明があり、これらは顧客のセットに影響を与える可能性があるか、そしてそれらの顧客のセットは、同社がサービスを提供することを望むものであるかどうかを市場環境の変化、を考えて行うべきです。

競争環境の分析も行われ、フレームワークに基づいて、何回はマイケルポーターが示唆された。

目標、目的および目標
戦略的計画は非常に重要な事業活動です。 それは、教育などの公共部門の分野においても重要である。 それは非公式と正式に広く実施されている。 戦略的計画と意思決定のプロセスは、目標とそれを達成するための方法のロードマップで終了する必要があります。

戦略計画の立案コアの目標の一つは、アクションプランに容易に変換可能な方法でそれを開発することです。 最も戦略的な計画は、高いレベルのイニシアティブとオーバーアーチの目標を取り上げますが、日々のプロジェクトや計画を達成するために必要とされるタスクに（翻訳）関節得ることはありません。 計画が書かれている用語や単語の選択だけでなく、レベルは、理にかなっていると、他に実行可能である方法であなたの戦略的な計画を翻訳に失敗する簡単な方法の両方の例です。 多くの場合、計画は計画を遂行するために期待される職員の日々の現実に結びつけるしない概念的な用語で埋められます。

次の用語は、戦略計画で使用されています：必要な終了状態、計画、方針、目標、目的、戦略、戦術とアクションを。 定義は、異なる場合が重なって透明度を達成するために失敗する。 これらの概念の最も一般的には意図された将来の結果の特定の、時間バインドされたステートメントおよびほとんどのモデルは、目標や目的（しばしば同じ意味で）のいずれかとして参照する意図将来の結果、一般的および継続的な文です。

組織の目標の一つのモデルは、階層を使用しています。 上記の項目を意味し、両端の階層で構成されると、次のように番号を付けることができます：どのランクからトップランクの目的（TRO）、第二ランクの目的、第三ランクの目的、など、質問に低いランクの答えの目的"どう？"との質問に、より高いランクの答えで客観的な"なぜ？"例外は、トップランクの目的（TRO）です："なぜ"質問への答えはない。 それはTROが定義されている方法です。

人々は通常、同時に複数の目標を持っている。 "目標の一致は、"目標は互いに結合どれだけのことです。 目標は、目標のBと互換性が表示されますか？ 彼らは、統一的な戦略を形成するために一緒に合うか？ "目標の階層は、"他の目標（複数可）内の1つまたは複数の目標の入れ子で構成されています。

一つのアプローチは、短期目標、中期目標、および長期的な目標を設定することをお勧めします。 このモデルでは、人はかなり簡単に短期目標を達成するために期待することができます：彼らは、わずかに自分の手の上に立っている。 他の極端な例では、長期的な目標は達成することはほぼ不可能、非常に困難に表示されます。 戦略的な管理の専門用語は時々、この文脈で"ビッグ毛深い大胆不敵な目標"（BHAGs）を指します。 次への登竜門として1つの目標を使用すると、目標のシーケンスを含む。 簡単な短期的な目標を達成することにより個人またはグループの開始は、その後、中期的に、そして長期的な目標にステップアップ。 目標のシーケンスは、"ゴールの階段を"作成することができます。 彼らはお互いに競合しないように組織的な設定では、組織が目標をコーディネイトすることがあります。 組織の一部の目標は、組織の他の部分のものと互換性のあるメッシュがあります。

出典：Wikipediaなど複数の

我々 （パフォーマンスソリューションテクノロジー ） は本日お客様と相談し、戦略計画を見ていたなら、我々は劇的にビジネス成果をもたらすために、戦略計画の能力を向上させるthree重要な構成要素を重視することとなる。 彼らはあなたが所定の位置に置くと実行できるか...一年中に、計画されてからそれを取る。 の私たちが強調するのか見ていきましょう：

1. 戦略計画は、内部効率を栽培、販売の伸び、成長している人々の有効性： -成長"が必要"についてです他には何もボトムラインを、あなたの戦略的な目標のすべてが成長、例えば約はずです。 成長は、我々は後に何かされ、載っていないミッションステートメントではなく、組織の理念、政治的に正しくない文（各グループは戦略計画の明細を持って保証するために） - ちょうど成長。 とだけでなく、あらゆる成長。 だけでなく、素敵なツー持って成長を、"それは良い/良いことはない/私たちが本当にすべき"成長-あなたの戦略計画は非常にスリムに保つとの意味にしたい、そして成長の領域のみに制限することでしょうパワー前方にビジネス。 あなたの強みと事業の成長に必須の市場の風景与えられた機会の面で考えている。
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1。 The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. それは簡単です。 Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

ソース：ArticlesF​​actory.com

著者について

戦略計画と販売計画は、行動にあなたのマーケティングプランを置き、事業計画の実装作業の木馬です。 戦略と販売計画プロセスに関するこの記事は、特に、ビルディングブロックの順序で提示される10のセクションに分かれています。

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. あなたの問題を識別し、重要性と深刻度にランクがあれば、あなたの会社の強みを強調し、特定された問題のある領域を最小化し、管理する会社の目標を開発することができます。

リスク分析：中に問題が発生しやすい？ あなたは、潜在的なリスクや問題を緩和するために何ができますか？ How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

企業戦略、戦略戦術とプログラム：まず自分の戦略、そして関連する戦略的な戦術とその結果の戦略的なプログラムを開発。 戦略が焦点となるとあなたの会社を区別する主要な要因から構成されており、ほとんどのあなたの成功に貢献することが期待されています。 それはあなたが別の方向にあなたのビジネスを送っていないので、あなたの会社の戦略は相互に補完することが重要です。 戦略的な戦術が戦略を実装し、特定の戦略に関連付けるために使用されます。 戦略的なプログラムは、具体的な日付、割り当てられた責任および開発予算を持っている特定の事業活動です。 Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

販売戦略：それが具体的なマーケティング戦略に関連する販売戦略を立てる。 別の販売方法やチャネルを確立する。 あなたの販売のプロセスと目標を決定する。

セールスプログラム：販売プログラムは、あなたの販売戦略が実装される方法について説明しています。 あなたは、戦略の実装を測定すると、あなたの販売の努力を支援するための制度を持つ必要があります。

戦略的提携とジョイントベンチャー：あなたのキーストーンアライアンスとパートナーシップを定義します。 共同マーケティングおよび開発の機会を開発する。 いかなる固有のリスクを識別する。

根拠の運営予算ローリング：運営予算は、売上予測を開発支援する計画と制御のメカニズムです。 それは、外側に一年間、および月単位でフォーマットを探して、ローリングに基づいている必要があります。 あなたの運営予算は、戦略計画の目標を反映することが重要です。

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. この販売予測は、あなたの詳細な利益と事業計画の損益計算書を開発するために使用されます。 It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

マイルストーンの表：マーケティングとセールスプログラムの展開とともに、将来の会社の目標、マイルストーンと対応する戦略を提供する。

制御メカニズム：各重要なスキルとリソースの制御のためのメカニズムが利用できるか？ あなたのリソースとスキルのために必要な直接の所有権は、彼らが外部委託とどのようなコスト削減をですることができるかです？ これらは、戦略計画のリソースの制御メカニズムを識別するときに対処するためにだけ質問がいくつかあります。

戦略的計画が成功するビジネスを動かすことのような重要な部分であり、私は非常にあなたの戦略計画を効果的に開発し、そして最も重要なことは、効果的にあなたの会社の業務全体にわたって実装されている確実に、経験豊富なビジネスコンサルタントを維持することを推奨します。 あなたの戦略計画を実装した後は、経験豊富なビジネスコンサルタントはまた、戦略は、軌道にとどまるその目標に到達し、市場の変化、予期せぬ問題のあるイベントのために必要に応じて調整されていることを確認することができます。

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

あなたのそれぞれは、互いの伝統的なマーケティング領域の外側に配置する必要があります。 あなたの中には、豊富な経験と退職に近づいている彼らのキャリアの真っ只中に他の人が自分の会社を成長し、業界で成功した企業の後継者ないくつかの人であれば、多様性の重要な範囲を持つことになります。 しばらくしている人は、始めたばかりの、またはその逆、それらには見えない来るものを見ることができます。

戦略的プランニングプロセス：
戦略的計画のプロセスはシンプルであるべき、に焦点を当てるだけで三つの質問、あなたがあなたの心の上でそれらを保持するので。 自然に沿って議論が移動の過程として、第二の天性となるこれら3つの質問の複数のコンポーネントがあります。

あなたは、将来的に、どのように販売する何するつもりですか？ あなたの戦略的計画のチームの各メンバーは、彼らが既に（そのような彼らのインターネットに精通した、または同じの欠如など）将来とその展望を検討しているものを、今彼らのために働いているものに基づいて、さまざまなアイデアを提供します。

あなたのターゲット顧客とその理由は誰ですか？ すべての成功したビジネス所有者は彼らの伝統的な市場内の彼らの市場占有率に焦点を当てています。 異なる観点で、その伝統的なマーケティングの領域を展開し、各顧客のシェアを高めることに集中することができるようになります。 Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

どのようにあなたの会社対あなたの競争相手を区別することができます？ これは多くの場合、常にそれらを運んできたので、まだ持ち歩いていることにもはや何の利益中止する行がないことを意味します。 それはあなたの特定の機能がより少ない製品やサービスに焦点を意味するかもしれない優れ 。 そしてそれは最も確かに彼らの経験や視点に基づいて戦略計画チームが推奨する新しい製品やサービスの導入を意味します。

一度あなたとあなたのチームは、最前線で、これら3つの質問があります - 修飾子が自動になる。 重要な何ですか？ それは今は何ですか？ まさにあなたはそれになりたいのですか？ そして、あなたの目標として資源の交差点に達成することが可能何ですか？

アクションへの取り組み：
あなたの戦略的プランニングのピアグループからの継続的な入力を使えば、より簡単にすべてのあなたの周りの戦略的機会をターゲットにすることができるようになります。 彼らも考慮入力することなくあなたに見えないように続けていたチャンス。 これらのアクションは、それ自体では、それらのほとんどを作るためにあなたの将来の成長にとって重要なこれらの機能を選択して、能力を高めるのに役立ちます。

あなたとあなたの戦略的計画のピアグループの他のメンバーは、紙の上にあなたの計画を入れて、あなたが継続的に検討し、変化するミッションステートメントを修正するための環境を開発するそれらの互いの目の前にしてくださいとして。

彼らは継続的に戦略計画のピアグループで洗練されているとして継続的に将来の目標を明確すると、ビューで常に重要な次のステップを続けます。 自分のアクションをとるか、その完了のため、電源、権限、および説明責任を持つ組織内の個人またはチームにそれを委任すると、今のものが今日あるとあなたがそれらに今後期待したい場所場所の間に立つだけです。

あなたが真剣に、組織の将来に興味があればあなたはあなたの作成 ​​および管理するための良い方法は本当にがないことがわかります戦略的計画のプロセスは 。

著者について

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

臨界質量

日々の運用や、多数の細部のささいな事柄によって泥沼ばかりの指導者の危険性もあります。 シックスシグマ（メトリクス）、重要な要件と差別化のツールの2つは、救助に来る。 これらの2つのメトリックは、一部のデータの重要性や見当違いを強調表示し、それらのその問題に卓越性のためにプッシュ。 最終結果は、リーダーが活動して些細な、日常的な物事の明確なステアリングの戦略的重要性を想像することを支援しています。

シックスシグマの展開から切断することができない戦略的計画のどちらか、および金融活動。 シックスシグマを実装するために決定は戦略的計画の結果である場合、それはリーダーシップが、それが属して何段階に関係なく、組織の完全な段取りの必要性を認識していないことを意味

著者について：
トニーJacowskiはMBAジャーナルのための品質のアナリストです。 Avetaソリューションのシックスシグマオンラインは、オンラインで提供するシックスシグマのトレーニングとリーンシックスシグマ、黒帯、グリーンベルト、および黄色のベルトのための認定クラスを。

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

吸収し、注意してください

彼らは本当に認識しています。 In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

計画が起こるとしているのか、事後の計画と事後の両方を達成するために必要不可欠な管理ツールである何が起こったかを通知するかを示します企業の目標を、同様に同じミスの再発を防止する。 変更の計画では、すべての役員の絶えず存在する懸念にする必要があります。 計画通りにイベントが発生しない場合は、同時に、、死後は同じ計画エラーを繰り返すしないように実施することです。

一般ドワイトDアイゼンハワーの有名な言葉、"計画は何もないと計画がすべてです"計画は、敵とのファーストコンタクトを生き残ることがないので、と信じて彼のシニカルな同僚、に対応していた、計画は時間の無駄だった。 企業の世界では、かなり頻繁に、 戦略計画は、一番下の行を実行して配信するので、取り付け、短期的圧力の窓から放り出される。

計画に失敗した人は、最終的に、事後のために予定しています。 それは、その死後は重要であるが、企業は常に失敗したプロジェクトの事後分析を行うための機会を成功し、最小限に抑えるために計画する必要がありますではない。 計画している企業は、それらの非計画のものより優れています。

危機や予期せぬ変化は、もはや私たちの生活の稀な、ランダムまたは異常部分はありません。 彼らは非常に社会の構造と現代に組み込まれています企業 。 すべての危機を予見したり、防止することができる一方で我々は人間的に可能であるもののために戦略的かつ戦術的に計画している場合、それらのすべてを管理することができます。 一危機の計画と管理の基礎を徹底的に理解を持っている危機の影響を最小限に抑えることができる。

戦略が長期的に考えられているのに対し、戦術的には短期的な計画です。 戦略計画は、外部環境と、それらへの応答の力で見える。 戦術的な計画は、通常は1年間をカバーし、通常は3〜5年間カバーする戦略計画の踏み石です。

実装後の分析または事後を持つことも重要です。 死後は、死因を明らかに同じように、企業の事後は非常に明らかにすることができます。 あなたの過去の過ちから学び、すべてのフィードバックを得る。 それはあなたが生命または二度目のチャンスの新たなリースを持ってできるように、復活の経験とほぼ同様に機能します。 物理的にそれが反映しています。 これがなければ、同じ過ちはすべて、再度上で行われ、授業は以前学んだ無駄に来ることがあります。 歴史は繰り返すことがあると言っているのはこのためです。 二つの世界大戦は30年もの短いスパンの中で戦っていた。 帝国と王朝のために反射の不足と最初の場所で電源にそれらを幕開け非常に同じ過ちを犯して落下して上昇。

事後の仕事は、それが圧倒的な成功が先行する場合は、特に鈍いと退屈です。 しかし、それは1つが将来的に障害の落とし穴を避けることができるあなたの成功反省からもです。 良いマネージャーは、常に責任を配分するというよりはゆがんでいるのかを調べるが、同じ問題が再び表面化しないことを保証する。 これは、いくつかの企業が目を満たすよりも多くの問題があるかどうか確認するために出発するスタッフと出口の面接を行う理由です。 であっても混乱は、そのパターンを持っています。 事後には、これらの間違いは、将来的に繰り返されないように間違っている物事のパターンを確認するプロセスです。 過去、三振で、あなたは出ています。

今日、ワンストライク、あなたは歴史です。 今日の世界は競争が激しいですし、二度目のチャンスを持っていない可能性があるためです。 つのミス、誤算や戦略的なミスによって、あなたの競争相手はあなたの離れて盗むことができる顧客を非常に迅速に。 リソースが不足すると、エラーのためのあなたのマージンは非常に薄いです。 これは、過ちを繰り返さない最小限に抑えるために事後の重要性を増幅

博士マイクテン（DBA、MBA、BEng）はベストセラー本の著者である"企業再生：健康に戻っ看護病気の会社を"彼は、マスコミによって"アジアにおけるターンアラウンドのCEO"として知られています。
http://corporateturnaroundexpert.com