לעשות עסקים באפריקה לא כמו מה שאתם רואים במדינות אחרות, את האווירה שיש סיסמיים. למרות שזה מאוד אפשרי להרוויח על ידי השקעה באפריקה, הכול ישתנה עקב גורמים רבים. ייתכן איסוף הרווחים היום, אבל מחר, זה לא אותו דבר. גורמים כי אנחנו מדברים הם אקלים, אסונות טבע, מלחמות שבטיות וכן הלאה. מלחמות שבטיות, אם כי זה כבר הצליחו, בואו פשוט להיות פתוחים לאפשרויות כי קיימים מקרים הקשורים אורב סביב מקרים שיכול להרוס את המיזם שלך. ארגוני תכנון אסטרטגי היא ההגנה הטובה ביותר כי יזם יכול להשתמש בו כדי סיוע זה. זה משהו נדרש כל שאיפות עסקיות אפריקה.

תכנון אסטרטגי ארגוני חיוני מאוד עבור עסקים באפריקה. למה? פשוט כי אפריקה לא ידוע באמת בתור רכזת עבור משקיעים רבים. היבשת עדיין בתהליך של פיתוח. למרות הזדמנויות הם נתפסו כבר על ידי רבים, כמו סין, הסיכונים עדיין שם. דבר נוסף הוא, ככל שחולפות השנים, אפריקה הופכת לשדה קרב עבור משקיעים רבים. התחרות נעשית יותר. משחק שם לבד הוא כמו קרב אבוד. אתה כוח אדם וחסר אונים. אבל על ידי מומחים עסקים ייעוץ, תוכלו ליצור איכשהו משחק טוב.

על ידי הגדרת, האסטרטגיה העסקית שלך בכיוון וקבלת החלטות, יש דרך בה תוכל לסבול את האתגרים שעלולים להתרחש במהלך הקמפיין של העסק שלך. תכנון אסטרטגי נעשה למען רווח עתידי. על ידי התחשבות פוליטית, סביבה כלכלית, גורמים חברתיים וכלכליים, אחד ימציאו את התגובות הטובות ביותר ביבשת רחב כשלונות. למרות שזה לא יכול להגיד מה יהיה על השוק בשנים הקרובות, אך היא יכולה לפחות להגיד לך מה לעשות בכל פעם או בעוד בשוק היא שיש משמרות עקביים. זה יכול להצביע לך לאן ללכת או מה צריך לעשות. מתוך המילה עצמה, תכנון אסטרטגי, היא הכנה למד היטב. זה ישים בכל סביבות עסקיות בעולם. אבל כאשר מדברים על אפריקה, הכל שונה, הן הזדמנויות ואתגרים.
ניתוח מצבית הוא גם חלק של ארגוני ותכנון אסטרטגי . התוכנית תעלה את הפנימיות של כל המצבים העסק, קביעת סיבה ותוצאה של התרחיש. זה ייתן לך תשובה על הזמן, אשר תמנע ממך לקבל שהושארו מאחור על ידי המתחרה שלך. ניתוח זה נוגע גורמים כמו תחרות לקוחות, טכנולוגיה, שווקים ספק, שוק העבודה, הכלכלה, הסביבה הרגולטורית.

כדי לקבל מקום טוב בשוק העסקי אפריקה, יש צורך יש תוכנית עסקית מתאימה. אתה לא יכול להניח כי השוק ביבשת השחורה היא בדיוק כמו הרגיל, זה יהיה אבסורד ביותר אם כי משקיע יכול בכלל לחשוב. הזדמנויות עסקיות הן ממש שם, ואתה בהחלט צריך אסטרטגיה כדי להשיג אותם.

פורסם על ידי Audrina Majella

סיבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל

ישנן סיבות רבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל, במיוחד:

• כאשר החברה אינה מצליחה להבין את הלקוח.
• המניע מאחורי רכישת לקוח.
• הפוטנציאל האמיתי של המוצר.
• לקוי או שגוי שיווק מחקר
• כשלון לחזות התגובה הסביבה
• תגובת ותוכניות של המתחרים.
• מותגים תחרותי.
• מחיר המלחמות.
• הממשלה יתערב?
• הערכת יתר של יכולת משאבים.
• הצוות, ציוד ותהליכים יכולים להתמודד עם האסטרטגיה החדשה.
• אי לפתח עובד חדש ומיומנויות ניהול.
• אי תיאום.
• דיווח יחסים שליטה לא נאותה.
• מבנה ארגוני לא גמישה מספיק.
• כישלון להשיג מחויבות ההנהלה הבכירה.
• אי לקבל וניהול מעורב מההתחלה.
• כישלון להשיג משאבי החברה מספקת כדי להשיג את המשימה.
• כישלון להשיג מחויבות העובד.
• חוסר היטב הסביר האסטרטגיה החדשה לעובדים.
• העדר תמריצים שניתנו לעובדים לאמץ את האסטרטגיה החדשה
• תת הערכה של דרישות זמן.
• אין ניתוח הנתיב הקריטי לעשות.
• אי לבצע את התוכנית.
• אין דרך לעקוב אחרי התכנון הראשוני.
• אין מעקב אחר ההתקדמות נגד התוכנית.
• אין השלכות לעיל.
• אי כדי לנהל את השינוי.
• הבנה לקויה של ההתנגדות הפנימית לשינוי.
• היעדר חזון על היחסים בין הטכנולוגיה, תהליכים בארגון.
• מחסומי תקשורת.
• העדר שיתוף מידע בין בעלי עניין.
• הכללת נציגים של בעלי עניין.

מגבלות של ניהול אסטרטגי

למרות תחושת כיוון חשוב, זה יכול גם להרוג את היצירתיות, במיוחד אם היא נאכפת בקפידה. בעולם ברור ושנוי במחלוקת, הגמישות יכולה להיות חשובה יותר קשיחות של מצפן אסטרטגי. כאשר אסטרטגיה הופך הפנימו לתוך תרבות ארגונית, זה יכול להוביל קבוצה לחשוב. זה גם יכול לגרום לארגון להגדיר את עצמה יותר מדי צר. דוגמה לכך היא קוצר ראיה שיווקי.

תיאוריות רבות של ניהול אסטרטגי נוטים לעבור רק תקופות קצרות של פופולריות. סיכום של תיאוריות אלה ובכך בהכרח מפגין הטיה שאירים (עצמו על שטח של מחקר בתחום ניהול אסטרטגי). תיאוריות רבות נוטים גם להיות צר מדי התמקדות לבניית האסטרטגיה הארגונית מלא, או שיש מחסור כללי מדי פרטים מופשט מכדי להיות ישימה במצבים ספציפיים. פופוליזם או faddishness יכול להשפיע על מחזור החיים של תיאוריה מסוימת ניתן לראות יישום בנסיבות בלתי הולמת. ראה תיאוריות פילוסופיות עסקים וניהול פופולרי מבט ביקורתית יותר של תיאוריות ניהול.

בשנת 2000, גארי האמל היה הראשון להשתמש במונח התכנסות אסטרטגית להסביר את ההיקף המצומצם של האסטרטגיות בשימוש על ידי יריביו בנסיבות מביכות מאוד. הוא מוגזם מקוננת כי אסטרטגיות להתכנס , כי אלה מוצלחת יותר מיושמים בצורה עיוורת על ידי חברות כמו תבנית כך שהם אינם מבינים כי התהליך כרוך בתכנון אסטרטגי אסטרטגיה אישית עבור הפרטים של כל מצב.

אודות המחבר

קיי צ'מארקס הוא סופר חסיד נלהב של ההתפתחויות חוברות להדפיס או להדפיס חוברת תעשייה לעזור לעסקים בתחום השיווק שלהם מסעות פרסום.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של ארגון של הגדרת האסטרטגיה שלה, או כיוון, החלטות על הקצאת משאבים שלה להמשיך באסטרטגיה זו, כולל הון ואנשיה. שונים וטכניקות ניתוח עסקי ניתן להשתמש בתכנון אסטרטגי, לרבות ניתוח SWOT (יתרונות, חולשות, הזדמנויות ואיומים), ניתוח Pest (פוליטית, כלכלית, חברתית, טכנולוגית), לנווט ניתוח (חברתית תרבותית, טכנולוגית, כלכלית, אקולוגית וגורמי רגולציה), ו EPISTEL (סביבה, פוליטי, Informatic, חברתית, טכנולוגית, כלכלית משפטית).

תכנון אסטרטגי הוא השיקול רשמי כמובן העתיד של הארגון. כל תכנון אסטרטגי עוסק לפחות אחת מתוך שלוש שאלות מרכזיות:

1. "מה אנחנו עושים?"
2. "בשביל מי אנחנו עושים את זה?"
3. "איך אנחנו מצטיינים?"

בתכנון עסקי אסטרטגי, חלק מחברי הביטוי השאלה השלישית כמו "איך אנחנו יכולים לנצח או להימנע מתחרות". (ברדפורד ודאנקן, עמוד 1). אבל גישה זו היא יותר מאשר על הבסת המתחרים על מצטיינים.

בארגונים רבים, זו נתפסת כתהליך לקביעת שם הארגון עומד בשנה הבאה או - יותר בדרך כלל - 3 עד 5 שנים (לטווח ארוך), למרות שחלק להאריך את החזון שלהם עד 20 שנה.

על מנת לקבוע לאן הוא הולך, הארגון צריך לדעת בדיוק איפה הוא עומד, ולאחר מכן לקבוע היכן הוא רוצה ללכת ואיך זה יגיע לשם. המסמך שהתקבל נקרא "תוכנית אסטרטגית".

נכון גם כי תכנון אסטרטגי עשוי להיות כלי יעיל זוממים את הכיוון של החברה, עם זאת, תכנון אסטרטגי עצמו לא יכול לנבא בדיוק איך השוק יתפתח ומה בעיות יהיה השטח בימים הקרובים על מנת לתכנן את האסטרטגיה הארגונית שלך. לכן, חדשנות התעסקות אסטרטגי עם "התוכנית האסטרטגית" צריך להיות אסטרטגיה אבן הפינה לארגון כדי לשרוד את האקלים העסקי הסוער.

חזון הצהרות, הצהרות משימה וערכים
החזון: מגדיר את המצב העתידי הרצוי או המיועד של ארגון או מפעל מבחינת המטרה הבסיסית ו / או הכיוון האסטרטגי. החזון הוא לראות לטווח ארוך, לפעמים מתאר כיצד הארגון מבקש את העולם שבו היא פועלת להיות. לדוגמה צדקה בעבודה עם עניים עלולים הצהרה חזון אשר קורא "עולם ללא עוני"

המשימה: מגדיר את מטרת היסוד של ארגון או מפעל, באופן תמציתי המתאר מדוע הוא קיים ומה הוא עושה כדי להשיג את החזון שלה.

הוא משמש לעתים לצאת "תמונה" של הארגון בעתיד. הצהרת הכוונות מספק פרטים על מה שנעשה ועל עונה על השאלה: "מה אנחנו עושים", למשל, עשוי לספק הצדקה "הכשרה מקצועית לחסרי בית ומובטלים"

ערכים: אמונות המשותפים בין בעלי העניין של הארגון. ערכים כונן התרבות ואת סדרי העדיפויות של הארגון ולספק מסגרת שבה מתקבלות החלטות. למשל, "ידע וכישורים הם המפתח להצלחה", או "נותן לחם האדם להאכיל אותו ליום אחד, אבל ללמד אותו החווה להאכיל אותו לכל החיים". אלו ערכים דוגמה רשאי לקבוע את סדרי העדיפויות של הסתפקות עצמית על מחסה.

אסטרטגיה: אסטרטגיה המוגדרים באופן צר, פירושו "האמנות של הכללית" (מתוך stratigos היוונית). שילוב של הקצוות (שערים) אשר הפירמה חותרת לבין האמצעי (מדיניות), שבו הוא מבקש להגיע לשם.

ארגונים לפעמים לסכם מטרות ויעדים תוך הצהרה שליחות ו / או הצהרה חזון. אחרים מתחילים עם חזון ושליחות ולהשתמש בהם כדי לגבש מטרות ויעדים.

למרות קיומה של שליחות משותפת היא שימושית מאוד, מומחי אסטרטגיה רבות בשאלה דרישה בהצהרה כתובה המשימה. עם זאת, ישנם דגמים רבים של תכנון אסטרטגי, כי להתחיל עם הצהרות משימה, ולכן כדאי לבחון אותם כאן.

* הצהרת משימה אומר לך את מטרת היסוד של הארגון. היא מגדירה את הלקוח ואת התהליכים הקריטיים. זה מודיע לך הרמה הרצויה של ביצועים.

* הצהרה חזון מתאר מה הארגון רוצה להיות, או איך שהוא רוצה את העולם שבו היא פועלת להיות. זה מתרכז בעתיד. זהו מקור השראה. הוא מספק ברור קבלת ההחלטות קריטריונים.

היתרון בכך הצהרה כי הוא יוצר ערך עבור מי נחשפים לדוח, והסיכויים אלה מנהלים, עובדים ולעיתים אף הלקוחות. דוחות ליצור תחושה של כיוון הזדמנות. שניהם הם חלק חיוני של תהליך אסטרטגיה ההחלטות.

אנשים רבים הטעות הצהרה חזון להצהרת הכוונות, ולפעמים אחד משמש פשוט כגרסה לטווח ארוך של האחר. החזון צריך לתאר לכן חשוב כדי להשיג את המשימה. הצהרה החזון מגדיר את תכלית או מטרה רחבה יותר בקיום או בעסק והוא יכול להישאר אותו במשך עשרות שנים, אם בעל מבנה טוב. הצהרת משימה ספציפית יותר מה הארגון יכול להשיג את עצמו. החזון צריך לתאר את מה יושג בתחום רחב יותר, אם הארגון ואחרים מצליחים בהשגת משימות האישיים שלהם.

הצהרת הכוונות יכול להידמות הצהרה ראייה מעט חברות, אבל זה יכול להיות טעות חמורה. זה יכול לבלבל אנשים. הצהרת הכוונות יכול לעודד את האנשים כדי להשיג מטרות מוגדרות, גם אם הם יעדים למתוח, בתנאי שזה יכול להיות הובהר SMART (ספציפי, מדיד, בר השגה, רלוונטי ושעה הנכנס) תנאי. הצהרת הכוונות מספק נתיב לממש את חזון בקנה אחד עם ערכיה. אמירות אלה יש השלכה ישירה על השורה התחתונה והצלחה של הארגון.

מה קודם למה? הצהרת כוונות או הצהרת חזון? זה תלוי. אם יש לך התחלה חדשה את התוכנית העסקית, חדש או מתכננים reengineer השירותים הנוכחי שלך, אז החזון ינחו את הצהרת הכוונות לבין שאר התוכנית האסטרטגית. אם יש לך עסק שהוקם שם המשימה הוא הוקם, אז פעמים רבות, המשימה המנחה את משפט החזון ואת שאר התוכנית האסטרטגית. כך או כך, אתה צריך לדעת לצורך בסיסי שלך - את המשימה, מצבך הנוכחי מבחינת משאבים פנימיים ויכולות (עוצמות ו / או חולשות) לבין התנאים החיצוניים (הזדמנויות ו / או איומים), ולאן אתה רוצה ללכת - חזון לעתיד. חשוב לך לשמור את הקצה או התוצאה הרצויה בעיני מהרגע הראשון. [עריכה].

תכונות של הצהרת חזון אפקטיבי כוללים:

* בהירות וחוסר בהירות
* Vivid וברור תמונה
* תיאור עתיד מזהיר
* בלתי נשכח ומרתק הניסוח
* שאיפות ריאליות
* המערך עם ערכים ותרבות ארגונית

כדי להיות יעיל באמת, אמירה החזון הארגוני חייב (מדינות תיאוריה) להיטמע בתרבות של הארגון. בצוות יש אחריות של תקשורת החזון באופן קבוע, יצירת סיפורים הממחישים את החזון, מתנהג כמו תפקיד מודלים ידי המגלמת את החזון, יצירת לטווח קצר יעדים תואם את החזון, ואת עידוד אחרים מלאכה החזון האישי שלהם תואם של הארגון החזון הכולל. בנוסף, הצהרות משימה צריך להיות נתון הערכה פנימית להערכה חיצונית. הערכה פנימית צריך להתמקד כמה חברים בתוך הארגון לפרש את הצהרת הכוונות שלהם. הערכה חיצונית - הכולל את כל בעלי העניין בעסקים - הוא בעל ערך שכן הוא מציע נקודת מבט שונה. אלה פערים בין שתי ההערכות יכול לתת תובנה על האפקטיביות של הארגון הצהרת כוונות.

גישה נוספת להגדרת חזון המשימה היא להציב שתי שאלות. ראשית, "מה השאיפות עושה הארגון יש לעולם שבה היא פועלת וכן יש השפעה על?", ובעקבות מדור זה, "מה יכול (ו / או עושה) הארגון לעשות או לתרום להגשים שאיפות אלה?" . התשובה תמציתי לשאלה הראשונה מספקת את הבסיס של הצהרת חזון. התשובה לשאלה השנייה קובעת את הצהרת המשימה.

תכנון אסטרטגי המתאר
שלב ההכנה של תוכנית עסקית מסתמך על התכנון. הפרקים הראשונים של תוכנית עסקית כוללת ניתוח של המצב הנוכחי תוכנית שיווק אסטרטגיה ויעדים.

ניתוח של המצב הנוכחי - בשנה האחרונה

* ניתוח מגמות עסקים
* שוק ניתוח
* ניתוח תחרותי
* שוק פילוח
* שיווק, תמהיל
* ניתוח SWOT
* מיצוב - ניתוח תפיסות
* מקורות מידע

תוכנית שיווק אסטרטגית & מטרות - בשנה הבאה

* שיווק אסטרטגיה
* רצוי פילוח שוק
* רצוי לערבב שיווק
* גורר מבוססי יעדי כתוצאה של SWOT
* מיקום & פערים תפיסתיים
* תחזית מכירות שנתית

לדברי Arieu, "יש עקביות אסטרטגי כאשר הפעולות של ארגון עולים בקנה אחד עם הציפיות של ההנהלה, ואלה בתורם עם השוק ואת ההקשר" (SK שרמן בניהול משאבי אנוש: גישה אסטרטגית לתעסוקה)

מתודולוגיות
ישנן גישות רבות על תכנון אסטרטגי, אך בדרך כלל תהליך בן שלושה שלבים ניתן להשתמש:

המצב * - להעריך את המצב הנוכחי ואיך זה קרה.
* יעד - להגדיר מטרות ו / או מטרות (המכונה לעתים מצב אידיאלי)
* נתיב - מפת מסלול אפשרי מטרות / יעדים

גישה חלופית אחת נקראת Draw-See-תחשוב

* צייר - מהו הדימוי האידיאלי או את המדינה בסוף הרצוי?
* ראה - מה המצב היום? מהו הפער בין האידיאל ולמה?
* חשוב - מה פעולות מסוימות יש לנקוט כדי לסגור את הפער בין המצב היום לבין המצב האידיאלי?
* תוכנית - מה המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות?

אלטרנטיבה לגישה צייר-See-תחשוב נקרא See-תחשוב, צייר

* ראה - מה המצב היום?
* חשוב - להגדיר יעדים / מטרות
* צייר - מפת מסלול להשגת מטרות / יעדים

במונחים אחרים תכנון אסטרטגי יכול להיות כדלקמן:

* חזון - הגדרת החזון להגדיר הצהרת הכוונות עם היררכיה של מטרות ויעדים
* SWOT - ניתוח שנערך על פי המטרות הרצויות
* נסחו - נסחו פעולות ותהליכים שיש לנקוט כדי להשיג את המטרות הללו
* יישום - יישום על התהליכים הסכימה
* בקרה - מעקב ולקבל משוב תהליכים מיושמים לשלוט באופן מלא על הפעולה

מצבית ניתוח
בעת פיתוח אסטרטגיות, ניתוח של הארגון וסביבתו כפי שהוא כרגע, ואיך זה עלול להתפתח בעתיד, חשוב. הניתוח צריך להתבצע ברמה פנימית, כמו גם רמת חיצוניים לזהות את כל ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית, כמו גם את נקודות החוזק והחולשה של הארגונים.

ישנם מספר גורמים כדי להעריך את המצב בניתוח חיצוני:

1. שוקי (לקוחות)
2. תחרות
3. טכנולוגיה
4. הספק בשווקים
5. העבודה בשווקים
6. הכלכלה
7. הסביבה הרגולטורית

זה נדיר למצוא את כל שבעה גורמים אלה שיש חשיבות קריטית. זה גם נדיר למצוא כי שני הראשונים - שווקים לתחרות - אינם בעלי חשיבות קריטית. (ברדפורד "המצב חיצוניים - מה לשקול")

ניתוח של הסביבה החיצונית בדרך כלל מתמקד הלקוח. ניהול צריך חזון בגיבוש אסטרטגיה של הלקוח, ויש לעשות זאת על ידי חשיבה על הסביבה משמרות בשוק, כיצד אלה יכולים להשפיע קובע הלקוח, ואם הלקוח קובע אלה הם אלה שהחברה רוצה לשרת.

ניתוח הסביבה התחרותית מבוצע גם, פעמים רבות על בסיס המסגרת המוצעת על ידי מייקל פורטר.

יעדים, מטרות ויעדים
תכנון אסטרטגי הוא פעילות עסקית מאוד חשוב. חשוב גם בתחומי המגזר הציבורי כמו חינוך. הוא מתורגל נרחב רשמי ורשמי. תכנון אסטרטגי תהליכי ההחלטה צריכה להסתיים עם מטרות מפת דרכים של דרכים כדי להשיג אותם.

אחת ממטרות הליבה כאשר ניסוח תוכנית אסטרטגית היא לפתח את זה בצורה כי הוא לתרגום בקלות לתוך תוכניות פעולה. רוב תוכניות אסטרטגיות כתובת יוזמות ברמה גבוהה יותר ממבנה של מטרות, אבל לא מקבל ביטוי (מתורגם) לתוך יום יומית פרויקטים ומשימות שידרשו כדי להשיג את התוכנית. טרמינולוגיה או בחירה המילה, כמו גם את רמת תוכנית כתובה, הן דוגמאות של דרכים קלות להיכשל בתרגום התוכנית האסטרטגית שלך באופן הגיוני והוא הפעלה לאחרים. לעתים קרובות, תוכניות מלאים מבחינת רעיונית אשר לא לקשור את יום יומית במציאות לצוות צפוי לבצע את התוכנית.

המונחים הבאים שימשו תכנון אסטרטגי: מדינות סוף הרצוי, תוכניות, מדיניות, מטרות, יעדים, אסטרטגיות, טקטיקות ופעולות. הגדרות שונות, חפיפה ולא מצליחים להשיג בהירות. הסוג הנפוץ ביותר של מושגים אלה הן ספציפיות, הצהרות הזמן הנכנס על תוצאות עתידיות מיועד כללית והצהרות המתמשכת של תוצאות עתידיות המיועד, אשר ברוב הדגמים מכנים גם מטרות או יעדים (לעיתים לסירוגין).

אחת המטרות של המודל בארגון משתמש היררכיות. הפריטים המפורטים לעיל עשויים להיות מאורגן בהיררכיה של אמצעי ומסתיים וממוספרת כדלקמן: המטרה דרגה למעלה (טרו), המטרה דרגה שנית, המטרה דרגה שלישית, וכו 'מ בדרגת מקום, המטרה מדורגות נמוך יותר תשובות לשאלה "איך?" ואת המטרה תשובות דרגה גבוהה לשאלה "למה?" יוצא מן הכלל הוא המטרה דרגה למעלה (טרו): אין תשובה על השאלה "למה?". כך טרו מוגדר.

אנשים בדרך כלל יש מספר מטרות בעת ובעונה אחת. "המטרה congruency" מתייחס כמה מטרות לשלב אחד עם השני. האם המטרה להופיע תואם B המטרה? האם הם משתלבים יחד כדי ליצור אסטרטגיה אחידה? "היררכיה המטרה" מורכב קינון אחד או יותר מטרות בתוך מטרה אחרת (ים).

גישה אחת ממליצה שיש מטרות לטווח קצר, לטווח בינוני מטרות, יעדים ארוכי טווח. במודל זה, אפשר לצפות להשיג מטרות לטווח קצר די בקלות: הם עומדים רק מעט מעל יד אחת. בקצה השני, מטרות לטווח ארוך נראה קשה מאוד, כמעט בלתי אפשרי להשיג. בז'רגון וניהול אסטרטגי לפעמים מתייחס "מטרות גדולות נועז שעירים" (BHAGs) בהקשר זה. שימוש מטרה אחת כמו קרש קפיצה לשלב הבא כרוך רצף המטרה. אדם או קבוצה מתחילה ידי השגת קל לטווח קצר מטרות, אז צעדים עד לטווח בינוני, ולאחר מכן את המטרות לטווח ארוך. רצף מטרה ליצור "מדרגות המטרה". בסביבה ארגונית, הארגון יכול לתאם מטרות, כך שהם לא מתנגשים אחד עם השני. מטרות בחלק אחד של הארגון צריך רשת compatibly עם אלה של חלקים אחרים של הארגון.

מקור: ויקיפדיה כולל מרובים

אם אנחנו (Technology Solutions ביצועים) היו ייעוץ איתך היום, מסתכל התוכנית האסטרטגית שלך, היינו מדגישים three בונה חשוב לשפר באופן דרמטי את היכולת של התוכנית האסטרטגית שלך כדי לספק תוצאות עסקיות. הם לוקחים ממנה להיות תוכנית, משהו שאתה יכול לשים לתוך המקום ולבצע ... כל השנה. בוא נלך על מה אנו מדגישים:

1. התוכנית האסטרטגית הינה על "חייב להיות" צמיחה - שום דבר אחר השורה התחתונה, כל היעדים האסטרטגיים שלך צריכה להיות על צמיחה למשל,:. המכירות גדל, גדלה היעילות של אנשים, גדלה יעילות פנימי. הצמיחה היא מה שאנחנו אחרי, לא הצהרות משימה, לא פילוסופיה ארגונית, לא הצהרות פוליטיקלי קורקט (לבטח כל קבוצה יש פריט השורה בתוכנית האסטרטגית) - רק צמיחה. ולא סתם צמיחה. לא רק יפה אל יש צמיחה, "לא יהיה נחמד / טוב / אנחנו באמת צריכים" צמיחה - אתה רוצה לשמור על התוכנית האסטרטגית שלך רזה מאוד, כלומר, ולהגביל אותה רק בתחומים של צמיחה כי כוח הרצון העסק קדימה. הייה לחשוב במונחים של הזדמנויות נתון החוזק שלך ואת הנוף בשוק כי הם חובה עבור הצמיחה של העסק.
2. מלבד מעקב אחר תשואות פיננסיות במסגרת התוכנית האסטרטגית שלכם, כל המטרה צריכה להיות תוכנית, כפי שהוא מיוצג יוזמות. כל nitiative אני תומכת יעד צמיחה יש לעמוד בשני מבחנים. אם היעדים האסטרטגיים שלך ויוזמות לא לקשר מטרות ופרויקטים הפעילות העסקית שלך, הם יהיו בדרך כלל להיות תחת תמיכה בתהליך יום אל יום העבודה צריך לעשות את לא להיות בתוכנית האסטרטגית שלך. זוהי הגדרת העבודה שלנו יישור. אבל מה עם המבחנים האלה? 1. המבחן הראשון אנו משתמשים כאשר מסתכלים יוזמות היא - "האם הם מייצגים את תוכנית משכנעת להשגת היעד האסטרטגי?" הם צריכים לייצג מאמינים, מסוגלים, רצף testable, להשגת היעד האסטרטגי תוך מזעור הסיכון של זמן אבוד, הזדמנויות שהוחמצו ושימוש לא נכון של משאבים. יוזמות לייצג את תוכנית המשחק שלך. כמה טוב אתה רוצה את התוכנית שלך להיות? 2. המבחן השני הוא היוזמה אומצה על ידי השאלה הבאה: "זה (יוזמה) נדרש באמת כדי להגיע אל היעד האסטרטגי?" אם היוזמה אינה קריטית להשגת היעד האסטרטגי שלך, לא לשמור את זה בתוכנית שלך. שמור על האור התוכנית שלך ממוקד, אתה רוצה לשאת הכונן הזה דרך החוצה את השנה. קורבן סחר או תיאורים מקיף, ממוקד הספחים המשפט לעניין.

הערה: כל שאינם קריטיים יוזמות צריך להיות בסעיף התפעול שלך, לא שלך תוכנית אסטרטגית . אין למלא את תוכנית אסטרטגית עם מספר שכבות של יוזמות, רבים, אם לא ביותר, מהם צריך להיות מיוצג פרויקטים תחת יוזמות, עסקים מוצרים ושירותים שונים בתחום התפעול של העסק שלך כלי תוכנה לניהול אסטרטגי כמו ManagePro .

1. אם המטרה אינה נמדדת, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך אם לא מצא דרך משמעותית למדוד כל מטרה אסטרטגית ויוזמה תמיכה -. זה לא שייך בתוכנית שלך. אם אתה לא מעקב אותו דרך שלך ניקוד , לא לשמור את זה. סעיד בדרך אחרת, אם זה לא שווה את הזמן כדי למדוד ולעקוב אחר, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך. זה כל כך פשוט. או לא יעד אסטרטגי נמדד מעקב הוא אחד הטובים ביותר לניבוי מה אתם למעשה דרך לבצע השנה.

מסקנה: על מנת לבנות תוכנית אסטרטגית, כי באמת יכול להעצים את הארגון כולו, להתמקד בשלושה תחומים:

1. ודא כי תוכנית אסטרטגית ממוקדת רק על צמיחה

2. כל מטרה אסטרטגית צריכה להיות תוכנית פעולה של יוזמות

. 3 מה שווה כולל, לא שווה מדידה - באופן קבוע

מחבר הסדרה, ברים רודני, הוא מנכ"ל ביצועים פתרונות טכנולוגיים (PST). PST מפתחת מסייעת לארגונים לפרוס פתרונות תוכנה לניהול ביצועים, ומציג קווים מנחים אלה מבוססים על העבודה שלנו עם 1 , 000 של חברות כדי להבטיח את ההצלחה שלך במרדף אחר ניהול אסטרטגי וביצועים. פתרונות טכנולוגיים ביצועים נמצא באינטרנט בכתובת http://www.PerformanceSolutionsTech.com

מקור: ArticlesFactory.com

אודות המחבר

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

אודות המחבר

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

אודות המחבר:
טוני Jacowski הוא אנליסט איכות עבור כתב העת MBA. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com