לעשות עסקים באפריקה לא כמו מה שאתם רואים במדינות אחרות, את האווירה שיש סיסמיים. למרות שזה מאוד אפשרי להרוויח על ידי השקעה באפריקה, הכול ישתנה עקב גורמים רבים. ייתכן איסוף הרווחים היום, אבל מחר, זה לא אותו דבר. גורמים כי אנחנו מדברים הם אקלים, אסונות טבע, מלחמות שבטיות וכן הלאה. מלחמות שבטיות, אם כי זה כבר הצליחו, בואו פשוט להיות פתוחים לאפשרויות כי קיימים מקרים הקשורים אורב סביב מקרים שיכול להרוס את המיזם שלך. ארגוני תכנון אסטרטגי היא ההגנה הטובה ביותר כי יזם יכול להשתמש בו כדי סיוע זה. זה משהו נדרש כל שאיפות עסקיות אפריקה.

תכנון אסטרטגי ארגוני חיוני מאוד עבור עסקים באפריקה. למה? פשוט כי אפריקה לא ידוע באמת בתור רכזת עבור משקיעים רבים. היבשת עדיין בתהליך של פיתוח. למרות הזדמנויות הם נתפסו כבר על ידי רבים, כמו סין, הסיכונים עדיין שם. דבר נוסף הוא, ככל שחולפות השנים, אפריקה הופכת לשדה קרב עבור משקיעים רבים. התחרות נעשית יותר. משחק שם לבד הוא כמו קרב אבוד. אתה כוח אדם וחסר אונים. אבל על ידי מומחים עסקים ייעוץ, תוכלו ליצור איכשהו משחק טוב.

על ידי הגדרת, האסטרטגיה העסקית שלך בכיוון וקבלת החלטות, יש דרך בה תוכל לסבול את האתגרים שעלולים להתרחש במהלך הקמפיין של העסק שלך. תכנון אסטרטגי נעשה למען רווח עתידי. על ידי התחשבות פוליטית, סביבה כלכלית, גורמים חברתיים וכלכליים, אחד ימציאו את התגובות הטובות ביותר ביבשת רחב כשלונות. למרות שזה לא יכול להגיד מה יהיה על השוק בשנים הקרובות, אך היא יכולה לפחות להגיד לך מה לעשות בכל פעם או בעוד בשוק היא שיש משמרות עקביים. זה יכול להצביע לך לאן ללכת או מה צריך לעשות. מתוך המילה עצמה, תכנון אסטרטגי, היא הכנה למד היטב. זה ישים בכל סביבות עסקיות בעולם. אבל כאשר מדברים על אפריקה, הכל שונה, הן הזדמנויות ואתגרים.
ניתוח מצבית הוא גם חלק של ארגוני ותכנון אסטרטגי . התוכנית תעלה את הפנימיות של כל המצבים העסק, קביעת סיבה ותוצאה של התרחיש. זה ייתן לך תשובה על הזמן, אשר תמנע ממך לקבל שהושארו מאחור על ידי המתחרה שלך. ניתוח זה נוגע גורמים כמו תחרות לקוחות, טכנולוגיה, שווקים ספק, שוק העבודה, הכלכלה, הסביבה הרגולטורית.

כדי לקבל מקום טוב בשוק העסקי אפריקה, יש צורך יש תוכנית עסקית מתאימה. אתה לא יכול להניח כי השוק ביבשת השחורה היא בדיוק כמו הרגיל, זה יהיה אבסורד ביותר אם כי משקיע יכול בכלל לחשוב. הזדמנויות עסקיות הן ממש שם, ואתה בהחלט צריך אסטרטגיה כדי להשיג אותם.

פורסם על ידי Audrina Majella

סיבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל

ישנן סיבות רבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל, במיוחד:

• כאשר החברה אינה מצליחה להבין את הלקוח.
• המניע מאחורי רכישת לקוח.
• הפוטנציאל האמיתי של המוצר.
• לקוי או שגוי שיווק מחקר
• כשלון לחזות התגובה הסביבה
• תגובת ותוכניות של המתחרים.
• מותגים תחרותי.
• מחיר המלחמות.
• הממשלה יתערב?
• הערכת יתר של יכולת משאבים.
• הצוות, ציוד ותהליכים יכולים להתמודד עם האסטרטגיה החדשה.
• אי לפתח עובד חדש ומיומנויות ניהול.
• אי תיאום.
• דיווח יחסים שליטה לא נאותה.
• מבנה ארגוני לא גמישה מספיק.
• כישלון להשיג מחויבות ההנהלה הבכירה.
• אי לקבל וניהול מעורב מההתחלה.
• כישלון להשיג משאבי החברה מספקת כדי להשיג את המשימה.
• כישלון להשיג מחויבות העובד.
• חוסר היטב הסביר האסטרטגיה החדשה לעובדים.
• העדר תמריצים שניתנו לעובדים לאמץ את האסטרטגיה החדשה
• תת הערכה של דרישות זמן.
• אין ניתוח הנתיב הקריטי לעשות.
• אי לבצע את התוכנית.
• אין דרך לעקוב אחרי התכנון הראשוני.
• אין מעקב אחר ההתקדמות נגד התוכנית.
• אין השלכות לעיל.
• אי כדי לנהל את השינוי.
• הבנה לקויה של ההתנגדות הפנימית לשינוי.
• היעדר חזון על היחסים בין הטכנולוגיה, תהליכים בארגון.
• מחסומי תקשורת.
• העדר שיתוף מידע בין בעלי עניין.
• הכללת נציגים של בעלי עניין.

מגבלות של ניהול אסטרטגי

למרות תחושת כיוון חשוב, זה יכול גם להרוג את היצירתיות, במיוחד אם היא נאכפת בקפידה. בעולם ברור ושנוי במחלוקת, הגמישות יכולה להיות חשובה יותר קשיחות של מצפן אסטרטגי. כאשר אסטרטגיה הופך הפנימו לתוך תרבות ארגונית, זה יכול להוביל קבוצה לחשוב. זה גם יכול לגרום לארגון להגדיר את עצמה יותר מדי צר. דוגמה לכך היא קוצר ראיה שיווקי.

תיאוריות רבות של ניהול אסטרטגי נוטים לעבור רק תקופות קצרות של פופולריות. סיכום של תיאוריות אלה ובכך בהכרח מפגין הטיה שאירים (עצמו על שטח של מחקר בתחום ניהול אסטרטגי). תיאוריות רבות נוטים גם להיות צר מדי התמקדות לבניית האסטרטגיה הארגונית מלא, או שיש מחסור כללי מדי פרטים מופשט מכדי להיות ישימה במצבים ספציפיים. פופוליזם או faddishness יכול להשפיע על מחזור החיים של תיאוריה מסוימת ניתן לראות יישום בנסיבות בלתי הולמת. ראה תיאוריות פילוסופיות עסקים וניהול פופולרי מבט ביקורתית יותר של תיאוריות ניהול.

בשנת 2000, גארי האמל היה הראשון להשתמש במונח התכנסות אסטרטגית להסביר את ההיקף המצומצם של אסטרטגיות בשימוש על ידי יריביו בנסיבות מביכות מאוד. הוא מוגזם מקוננת כי אסטרטגיות להתכנס , כי אלה מוצלחת יותר מיושמים בצורה עיוורת על ידי חברות כמו תבנית כך שהם אינם מבינים כי התהליך כרוך בתכנון אסטרטגי אסטרטגיה אישית עבור הפרטים של כל מצב.

אודות המחבר

קיי צ'מארקס הוא סופר חסיד נלהב של ההתפתחויות חוברות להדפיס או להדפיס חוברת תעשייה לעזור לעסקים בתחום השיווק שלהם מסעות פרסום.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של ארגון של הגדרת האסטרטגיה שלה, או כיוון, החלטות על הקצאת משאבים שלה להמשיך באסטרטגיה זו, כולל הון ואנשיה. שונים וטכניקות ניתוח עסקי ניתן להשתמש בתכנון אסטרטגי, לרבות ניתוח SWOT (יתרונות, חולשות, הזדמנויות ואיומים), ניתוח Pest (פוליטית, כלכלית, חברתית, טכנולוגית), לנווט ניתוח (חברתית תרבותית, טכנולוגית, כלכלית, אקולוגית וגורמי רגולציה), ו EPISTEL (סביבה, פוליטי, Informatic, חברתית, טכנולוגית, כלכלית משפטית).

תכנון אסטרטגי הוא השיקול רשמי כמובן העתיד של הארגון. כל תכנון אסטרטגי עוסק לפחות אחת מתוך שלוש שאלות מרכזיות:

1. "מה עושים?"
2. "בשביל מי אנחנו עושים את זה?"
3. "איך אנחנו מצטיינים?"

בתכנון עסקי אסטרטגי, חלק מחברי הביטוי השאלה השלישית כמו "איך אנחנו יכולים לנצח או להימנע מתחרות". (ברדפורד ודאנקן, עמוד 1). אבל גישה זו היא יותר מאשר על הבסת המתחרים על מצטיינים.

בארגונים רבים, זו נתפסת כתהליך לקביעת שם הארגון עומד בשנה הבאה או - יותר בדרך כלל - 3 עד 5 שנים (לטווח ארוך), למרות שחלק להאריך את החזון שלהם עד 20 שנה.

על מנת לקבוע לאן הוא הולך, הארגון צריך לדעת בדיוק איפה הוא עומד, ולאחר מכן לקבוע היכן הוא רוצה ללכת ואיך זה יגיע לשם. המסמך שהתקבל נקרא "תוכנית אסטרטגית".

נכון גם כי תכנון אסטרטגי עשוי להיות כלי יעיל זוממים את הכיוון של החברה, עם זאת, תכנון אסטרטגי עצמו לא יכול לנבא בדיוק איך השוק יתפתח ומה בעיות יהיה השטח בימים הקרובים על מנת לתכנן את האסטרטגיה הארגונית שלך. לכן, חדשנות התעסקות אסטרטגי עם "התוכנית האסטרטגית" צריך להיות אסטרטגיה אבן הפינה לארגון כדי לשרוד את האקלים העסקי הסוער.

חזון הצהרות, הצהרות משימה וערכים
החזון: מגדיר את המצב העתידי הרצוי או המיועד של ארגון או מפעל מבחינת המטרה הבסיסית ו / או הכיוון האסטרטגי. החזון הוא לראות לטווח ארוך, לפעמים מתאר כיצד הארגון מבקש את העולם שבו היא פועלת להיות. לדוגמה צדקה בעבודה עם עניים עלולים הצהרה חזון אשר קורא "עולם ללא עוני"

המשימה: מגדיר את מטרת היסוד של ארגון או מפעל, באופן תמציתי המתאר מדוע הוא קיים ומה הוא עושה כדי להשיג את החזון שלה.

הוא משמש לעתים לצאת "תמונה" של הארגון בעתיד. הצהרת הכוונות מספק פרטים על מה שנעשה ועל עונה על השאלה: "מה אנחנו עושים", למשל, עשוי לספק הצדקה "הכשרה מקצועית לחסרי בית ומובטלים"

ערכים: אמונות המשותפים בין בעלי העניין של הארגון. ערכים כונן התרבות ואת סדרי העדיפויות של הארגון ולספק מסגרת שבה מתקבלות החלטות. למשל, "ידע וכישורים הם המפתח להצלחה", או "נותן לחם האדם להאכיל אותו ליום אחד, אבל ללמד אותו החווה להאכיל אותו לכל החיים". אלו ערכים דוגמה רשאי לקבוע את סדרי העדיפויות של הסתפקות עצמית על מחסה.

אסטרטגיה: אסטרטגיה המוגדרים באופן צר, פירושו "האמנות של הכללית" (מתוך stratigos היוונית). שילוב של הקצוות (שערים) אשר הפירמה חותרת לבין האמצעי (מדיניות), שבו הוא מבקש להגיע לשם.

ארגונים לפעמים לסכם מטרות ויעדים תוך הצהרה שליחות ו / או הצהרה חזון. אחרים מתחילים עם חזון ושליחות ולהשתמש בהם כדי לגבש מטרות ויעדים.

למרות קיומה של שליחות משותפת היא שימושית מאוד, מומחי אסטרטגיה רבות בשאלה דרישה בהצהרה כתובה המשימה. עם זאת, ישנם דגמים רבים של תכנון אסטרטגי, כי להתחיל עם הצהרות משימה, ולכן כדאי לבחון אותם כאן.

* הצהרת משימה אומר לך את מטרת היסוד של הארגון. היא מגדירה את הלקוח ואת התהליכים הקריטיים. זה מודיע לך הרמה הרצויה של ביצועים.

* הצהרה חזון מתאר מה הארגון רוצה להיות, או איך שהוא רוצה את העולם שבו היא פועלת להיות. זה מתרכז בעתיד. זהו מקור השראה. הוא מספק ברור קבלת ההחלטות קריטריונים.

היתרון בכך הצהרה כי הוא יוצר ערך עבור מי נחשפים לדוח, והסיכויים אלה מנהלים, עובדים ולעיתים אף הלקוחות. דוחות ליצור תחושה של כיוון הזדמנות. שניהם הם חלק חיוני של תהליך אסטרטגיה ההחלטות.

אנשים רבים הטעות הצהרה חזון להצהרת הכוונות, ולפעמים אחד משמש פשוט כגרסה לטווח ארוך של האחר. החזון צריך לתאר לכן חשוב כדי להשיג את המשימה. הצהרה החזון מגדיר את תכלית או מטרה רחבה יותר בקיום או בעסק והוא יכול להישאר אותו במשך עשרות שנים, אם בעל מבנה טוב. הצהרת משימה ספציפית יותר מה הארגון יכול להשיג את עצמו. החזון צריך לתאר את מה יושג בתחום רחב יותר, אם הארגון ואחרים מצליחים בהשגת משימות האישיים שלהם.

הצהרת הכוונות יכול להידמות הצהרה ראייה מעט חברות, אבל זה יכול להיות טעות חמורה. זה יכול לבלבל אנשים. הצהרת הכוונות יכול לעודד את האנשים כדי להשיג מטרות מוגדרות, גם אם הם יעדים למתוח, בתנאי שזה יכול להיות הובהר SMART (ספציפי, מדיד, בר השגה, רלוונטי ושעה הנכנס) תנאי. הצהרת הכוונות מספק נתיב לממש את חזון בקנה אחד עם ערכיה. אמירות אלה יש השלכה ישירה על השורה התחתונה והצלחה של הארגון.

מה קודם למה? הצהרת כוונות או הצהרת חזון? זה תלוי. אם יש לך התחלה חדשה את התוכנית העסקית, חדש או מתכננים reengineer השירותים הנוכחי שלך, אז החזון ינחו את הצהרת הכוונות לבין שאר התוכנית האסטרטגית. אם יש לך עסק שהוקם שם המשימה הוא הוקם, אז פעמים רבות, המשימה המנחה את משפט החזון ואת שאר התוכנית האסטרטגית. כך או כך, אתה צריך לדעת לצורך בסיסי שלך - את המשימה, מצבך הנוכחי מבחינת משאבים פנימיים ויכולות (עוצמות ו / או חולשות) לבין התנאים החיצוניים (הזדמנויות ו / או איומים), ולאן אתה רוצה ללכת - חזון לעתיד. חשוב לך לשמור את הקצה או התוצאה הרצויה בעיני מהרגע הראשון. [עריכה].

תכונות של הצהרת חזון אפקטיבי כוללים:

* בהירות וחוסר בהירות
* Vivid וברור תמונה
* תיאור עתיד מזהיר
* בלתי נשכח ומרתק הניסוח
* שאיפות ריאליות
* המערך עם ערכים ותרבות ארגונית

כדי להיות יעיל באמת, אמירה החזון הארגוני חייב (מדינות תיאוריה) להיטמע בתרבות של הארגון. בצוות יש אחריות של תקשורת החזון באופן קבוע, יצירת סיפורים הממחישים את החזון, מתנהג כמו תפקיד מודלים ידי המגלמת את החזון, יצירת לטווח קצר יעדים תואם את החזון, ואת עידוד אחרים מלאכה החזון האישי שלהם תואם של הארגון החזון הכולל. בנוסף, הצהרות משימה צריך להיות נתון הערכה פנימית להערכה חיצונית. הערכה פנימית צריך להתמקד כמה חברים בתוך הארגון לפרש את הצהרת הכוונות שלהם. הערכה חיצונית - הכולל את כל בעלי העניין בעסקים - הוא בעל ערך שכן הוא מציע נקודת מבט שונה. אלה פערים בין שתי ההערכות יכול לתת תובנה על האפקטיביות של הארגון הצהרת כוונות.

גישה נוספת להגדרת חזון המשימה היא להציב שתי שאלות. ראשית, "מה השאיפות עושה הארגון יש לעולם שבה היא פועלת וכן יש השפעה על?", ובעקבות מדור זה, "מה יכול (ו / או עושה) הארגון לעשות או לתרום להגשים שאיפות אלה?" . התשובה תמציתי לשאלה הראשונה מספקת את הבסיס של הצהרת חזון. התשובה לשאלה השנייה קובעת את הצהרת המשימה.

תכנון אסטרטגי המתאר
שלב ההכנה של תוכנית עסקית מסתמך על התכנון. הפרקים הראשונים של תוכנית עסקית כוללת ניתוח של המצב הנוכחי תוכנית שיווק אסטרטגיה ויעדים.

ניתוח של המצב הנוכחי - בשנה האחרונה

* ניתוח מגמות עסקים
* שוק ניתוח
* ניתוח תחרותי
* שוק פילוח
* שיווק, תמהיל
* ניתוח SWOT
* מיצוב - ניתוח תפיסות
* מקורות מידע

תוכנית שיווק אסטרטגית & מטרות - בשנה הבאה

* שיווק אסטרטגיה
* רצוי פילוח שוק
* רצוי לערבב שיווק
* גורר מבוססי יעדי כתוצאה של SWOT
* מיקום & פערים תפיסתיים
* תחזית מכירות שנתית

לדברי Arieu, "יש עקביות אסטרטגי כאשר הפעולות של ארגון עולים בקנה אחד עם הציפיות של ההנהלה, ואלה בתורם עם השוק ואת ההקשר" (SK שרמן בניהול משאבי אנוש: גישה אסטרטגית לתעסוקה)

מתודולוגיות
ישנן גישות רבות על תכנון אסטרטגי, אך בדרך כלל תהליך בן שלושה שלבים ניתן להשתמש:

המצב * - להעריך את המצב הנוכחי ואיך זה קרה.
* יעד - להגדיר מטרות ו / או מטרות (המכונה לעתים מצב אידיאלי)
* נתיב - מפת מסלול אפשרי מטרות / יעדים

גישה חלופית אחת נקראת Draw-See-תחשוב

* צייר - מהו הדימוי האידיאלי או את המדינה בסוף הרצוי?
* ראה - מה המצב היום? מהו הפער בין האידיאל ולמה?
* חשוב - מה פעולות מסוימות יש לנקוט כדי לסגור את הפער בין המצב היום לבין המצב האידיאלי?
* תוכנית - מה המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות?

אלטרנטיבה לגישה צייר-See-תחשוב נקרא See-תחשוב, צייר

* ראה - מה המצב היום?
* חשוב - להגדיר יעדים / מטרות
* צייר - מפת מסלול להשגת מטרות / יעדים

במונחים אחרים תכנון אסטרטגי יכול להיות כדלקמן:

* חזון - הגדרת החזון להגדיר הצהרת הכוונות עם היררכיה של מטרות ויעדים
* SWOT - ניתוח שנערך על פי המטרות הרצויות
* נסחו - נסחו פעולות ותהליכים שיש לנקוט כדי להשיג את המטרות הללו
* יישום - יישום על התהליכים הסכימה
* בקרה - מעקב ולקבל משוב תהליכים מיושמים לשלוט באופן מלא על הפעולה

מצבית ניתוח
בעת פיתוח אסטרטגיות, ניתוח של הארגון וסביבתו כפי שהוא כרגע, ואיך זה עלול להתפתח בעתיד, חשוב. הניתוח צריך להתבצע ברמה פנימית, כמו גם רמת חיצוניים לזהות את כל ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית, כמו גם את נקודות החוזק והחולשה של הארגונים.

ישנם מספר גורמים כדי להעריך את המצב בניתוח חיצוני:

1. שוקי (לקוחות)
2. תחרות
3. טכנולוגיה
4. הספק בשווקים
5. העבודה בשווקים
6. הכלכלה
7. הסביבה הרגולטורית

זה נדיר למצוא את כל שבעה גורמים אלה שיש חשיבות קריטית. זה גם נדיר למצוא כי שני הראשונים - שווקים לתחרות - אינם בעלי חשיבות קריטית. (ברדפורד "המצב חיצוניים - מה לשקול")

ניתוח של הסביבה החיצונית בדרך כלל מתמקד הלקוח. ניהול צריך חזון בגיבוש אסטרטגיה של הלקוח, ויש לעשות זאת על ידי חשיבה על הסביבה משמרות בשוק, כיצד אלה יכולים להשפיע קובע הלקוח, ואם הלקוח קובע אלה הם אלה שהחברה רוצה לשרת.

ניתוח הסביבה התחרותית מבוצע גם, פעמים רבות על בסיס המסגרת המוצעת על ידי מייקל פורטר.

יעדים, מטרות ויעדים
תכנון אסטרטגי הוא פעילות עסקית מאוד חשוב. חשוב גם בתחומי המגזר הציבורי כמו חינוך. הוא מתורגל נרחב רשמי ורשמי. תכנון אסטרטגי תהליכי ההחלטה צריכה להסתיים עם מטרות מפת דרכים של דרכים כדי להשיג אותם.

אחת ממטרות הליבה כאשר ניסוח תוכנית אסטרטגית היא לפתח את זה בצורה כי הוא לתרגום בקלות לתוך תוכניות פעולה. רוב תוכניות אסטרטגיות כתובת יוזמות ברמה גבוהה יותר ממבנה של מטרות, אבל לא מקבל ביטוי (מתורגם) לתוך יום יומית פרויקטים ומשימות שידרשו כדי להשיג את התוכנית. טרמינולוגיה או בחירה המילה, כמו גם את רמת תוכנית כתובה, הן דוגמאות של דרכים קלות להיכשל בתרגום התוכנית האסטרטגית שלך באופן הגיוני והוא הפעלה לאחרים. לעתים קרובות, תוכניות מלאים מבחינת רעיונית אשר לא לקשור את יום יומית במציאות לצוות צפוי לבצע את התוכנית.

המונחים הבאים שימשו תכנון אסטרטגי: מדינות סוף הרצוי, תוכניות, מדיניות, מטרות, יעדים, אסטרטגיות, טקטיקות ופעולות. הגדרות שונות, חפיפה ולא מצליחים להשיג בהירות. הסוג הנפוץ ביותר של מושגים אלה הן ספציפיות, הצהרות הזמן הנכנס על תוצאות עתידיות מיועד כללית והצהרות המתמשכת של תוצאות עתידיות המיועד, אשר ברוב הדגמים מכנים גם מטרות או יעדים (לעיתים לסירוגין).

אחת המטרות של המודל בארגון משתמש היררכיות. הפריטים המפורטים לעיל עשויים להיות מאורגן בהיררכיה של אמצעי ומסתיים וממוספרת כדלקמן: המטרה דרגה למעלה (טרו), המטרה דרגה שנית, המטרה דרגה שלישית, וכו 'מ בדרגת מקום, המטרה מדורגות נמוך יותר תשובות לשאלה "איך?" ואת המטרה תשובות דרגה גבוהה לשאלה "למה?" יוצא מן הכלל הוא המטרה דרגה למעלה (טרו): אין תשובה על השאלה "למה?". כך טרו מוגדר.

אנשים בדרך כלל יש מספר מטרות בעת ובעונה אחת. "המטרה congruency" מתייחס כמה מטרות לשלב אחד עם השני. האם המטרה להופיע תואם B המטרה? האם הם משתלבים יחד כדי ליצור אסטרטגיה אחידה? "היררכיה המטרה" מורכב קינון אחד או יותר מטרות בתוך מטרה אחרת (ים).

גישה אחת ממליצה שיש מטרות לטווח קצר, לטווח בינוני מטרות, יעדים ארוכי טווח. במודל זה, אפשר לצפות להשיג מטרות לטווח קצר די בקלות: הם עומדים רק מעט מעל יד אחת. בקצה השני, מטרות לטווח ארוך נראה קשה מאוד, כמעט בלתי אפשרי להשיג. בז'רגון וניהול אסטרטגי לפעמים מתייחס "מטרות גדולות נועז שעירים" (BHAGs) בהקשר זה. שימוש מטרה אחת כמו קרש קפיצה לשלב הבא כרוך רצף המטרה. אדם או קבוצה מתחילה ידי השגת קל לטווח קצר מטרות, אז צעדים עד לטווח בינוני, ולאחר מכן את המטרות לטווח ארוך. רצף מטרה ליצור "מדרגות המטרה". בסביבה ארגונית, הארגון יכול לתאם מטרות, כך שהם לא מתנגשים אחד עם השני. מטרות בחלק אחד של הארגון צריך רשת compatibly עם אלה של חלקים אחרים של הארגון.

מקור: ויקיפדיה כולל מרובים

אם אנחנו (Technology Solutions ביצועים) היו ייעוץ איתך היום, מסתכל התוכנית האסטרטגית שלך, היינו מדגישים three בונה חשוב לשפר באופן דרמטי את היכולת של התוכנית האסטרטגית שלך כדי לספק תוצאות עסקיות. הם לוקחים ממנה להיות תוכנית, משהו שאתה יכול לשים לתוך המקום ולבצע ... כל השנה. בוא נלך על מה אנו מדגישים:

1. התוכנית האסטרטגית הינה על "חייב להיות" צמיחה - שום דבר אחר השורה התחתונה, כל היעדים האסטרטגיים שלך צריכה להיות על צמיחה למשל,:. המכירות גדל, גדלה היעילות של אנשים, גדלה יעילות פנימי. הצמיחה היא מה שאנחנו אחרי, לא הצהרות משימה, לא פילוסופיה ארגונית, לא הצהרות פוליטיקלי קורקט (לבטח כל קבוצה יש פריט השורה בתוכנית האסטרטגית) - רק צמיחה. ולא סתם צמיחה. לא רק יפה אל יש צמיחה, "לא יהיה נחמד / טוב / אנחנו באמת צריכים" צמיחה - אתה רוצה לשמור על התוכנית האסטרטגית שלך רזה מאוד, כלומר, ולהגביל אותה רק בתחומים של צמיחה כי כוח הרצון העסק קדימה. הייה לחשוב במונחים של הזדמנויות נתון החוזק שלך ואת הנוף בשוק כי הם חובה עבור הצמיחה של העסק.
2. מלבד מעקב אחר תשואות פיננסיות במסגרת התוכנית האסטרטגית שלכם, כל המטרה צריכה להיות תוכנית, כפי שהוא מיוצג יוזמות. כל nitiative אני תומכת יעד צמיחה יש לעמוד בשני מבחנים. אם היעדים האסטרטגיים שלך ויוזמות לא לקשר מטרות ופרויקטים הפעילות העסקית שלך, הם יהיו בדרך כלל להיות תחת תמיכה בתהליך יום אל יום העבודה צריך לעשות את לא להיות בתוכנית האסטרטגית שלך. זוהי הגדרת העבודה שלנו יישור. אבל מה עם המבחנים האלה? 1. המבחן הראשון אנו משתמשים כאשר מסתכלים יוזמות היא - "האם הם מייצגים את תוכנית משכנעת להשגת היעד האסטרטגי?" הם צריכים לייצג מאמינים, מסוגלים, רצף testable, להשגת היעד האסטרטגי תוך מזעור הסיכון של זמן אבוד, הזדמנויות שהוחמצו ושימוש לא נכון של משאבים. יוזמות לייצג את תוכנית המשחק שלך. כמה טוב אתה רוצה את התוכנית שלך להיות? 2. המבחן השני הוא היוזמה אומצה על ידי השאלה הבאה: "זה (יוזמה) נדרש באמת כדי להגיע אל היעד האסטרטגי?" אם היוזמה אינה קריטית להשגת היעד האסטרטגי שלך, לא לשמור את זה בתוכנית שלך. שמור על האור התוכנית שלך ממוקד, אתה רוצה לשאת הכונן הזה דרך החוצה את השנה. קורבן סחר או תיאורים מקיף, ממוקד הספחים המשפט לעניין.

הערה: כל שאינם קריטיים יוזמות צריך להיות בסעיף התפעול שלך, לא שלך תוכנית אסטרטגית . אין למלא את תוכנית אסטרטגית עם מספר שכבות של יוזמות, רבים, אם לא ביותר, מהם צריך להיות מיוצג פרויקטים תחת יוזמות, עסקים מוצרים ושירותים שונים בתחום התפעול של העסק שלך כלי תוכנה לניהול אסטרטגי כמו ManagePro .

1. אם המטרה אינה נמדדת, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך אם לא מצא דרך משמעותית למדוד כל מטרה אסטרטגית ויוזמה תמיכה -. זה לא שייך בתוכנית שלך. אם אתה לא מעקב אותו דרך שלך ניקוד , לא לשמור את זה. סעיד בדרך אחרת, אם זה לא שווה את הזמן כדי למדוד ולעקוב אחר, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך. זה כל כך פשוט. או לא יעד אסטרטגי נמדד מעקב הוא אחד הטובים ביותר לניבוי מה אתם למעשה דרך לבצע השנה.

מסקנה: על מנת לבנות תוכנית אסטרטגית, כי באמת יכול להעצים את הארגון כולו, להתמקד בשלושה תחומים:

1. ודא כי תוכנית אסטרטגית ממוקדת רק על צמיחה

2. כל מטרה אסטרטגית צריכה להיות תוכנית פעולה של יוזמות

. 3 מה שווה כולל, לא שווה מדידה - באופן קבוע

מחבר הסדרה, ברים רודני, הוא מנכ"ל ביצועים פתרונות טכנולוגיים (PST). PST מפתחת מסייעת לארגונים לפרוס פתרונות תוכנה לניהול ביצועים, ומציג קווים מנחים אלה מבוססים על העבודה שלנו עם 1 , 000 של חברות כדי להבטיח את ההצלחה שלך במרדף אחר ניהול אסטרטגי וביצועים. פתרונות טכנולוגיים ביצועים נמצא באינטרנט בכתובת http://www.PerformanceSolutionsTech.com

מקור: ArticlesFactory.com

אודות המחבר

תוכנית אסטרטגית ותוכנית מכירות מכניס תוכנית השיווק שלך לפעולה הוא סוס עבודה יישום של תוכנית עסקית. מאמר זה על תהליך התכנון האסטרטגי ומכירות מחולק עשרה סעיפים, אשר מוצגים סדר מסוים בניין לחסום.

בעיות אפשריות ויעדים החברה: ראשית לזהות בעיות פוטנציאליות בדרגת שלך בפעילות החברה שלך. עם הבעיות שלך מזוהה מדורגת החשיבות והחומרה, אתם יכולים לפתח מטרות החברה כדי למזער ולנהל את האזורים הבעייתיים שזוהו, תוך הדגשת נקודות החוזק של החברה שלך.

ניתוח סיכונים: כאשר הן בעיות עלול להתרחש? מה ניתן לעשות כדי להקטין את הסיכונים הפוטנציאליים בעיות? איך תוכלו להתמודד עם בעיות אלה? ניתוח סיכונים מסתכל איך אתה יכול להפוך בעיות להזדמנויות, אשר parlays לתוך בסעיף הבא.

אסטרטגיית החברה, טקטיקות אסטרטגיים תוכניות: ראשית לפתח את האסטרטגיה שלך, אז את הטקטיקה האסטרטגית הנוגעים ואז התוכניות האסטרטגיות וכתוצאה מכך. האסטרטגיה היא להתמקד מורכב גורמים מרכזיים המבדילים החברה שלך צפויים ביותר לתרום את ההצלחה שלך. חשוב אסטרטגיות החברה שלך משלימים אחד את השני אז אתה לא שולח את העסק שלך לכיוונים נפרדים. הטקטיקה האסטרטגית משמשים ליישם אסטרטגיות להתייחס אסטרטגיה ספציפית. תוכניות אסטרטגיות הן פעילויות עסקיות ספציפיות אשר יש תאריכים בטון, האחריות להקצות תקציבים המפותח. התוכניות מתייחסות טקטיקות ספציפיות של אסטרטגיה מסוימת.

אסטרטגיית מכירות: פיתוח אסטרטגיית המכירות כפי שהוא מתייחס במפורש אסטרטגיית השיווק. קבעו את שיטות מכירה שונות ערוצים. קביעת תהליך המכירות שלך ואת המטרות.

תוכנית מכירות: תוכנית מכירות כתובות כיצד אסטרטגיית המכירות שלך תיושם. היית צריך מערכות במקום למדוד את יישום האסטרטגיה לתמוך במאמצי המכירות שלך.

בריתות אסטרטגיות ומיזמים משותפים: הגדר בריתות ושותפויות אבן הראשה שלך. פיתוח ושיווק שיתופית והזדמנויות פיתוח. זיהוי כל הסיכונים.

רולינג הפעלה בסיס תקציב: תקציב ההפעלה הוא מנגנון תכנון ובקרה אשר מסייע לך לפתח את תחזית המכירות. זה צריך להיות על בסיס מתגלגל, החוצה מחפש שנה אחת, ואת תבנית על בסיס חודשי. חשוב תקציב התפעול שלך משקפת את היעדים האסטרטגיים שלך התכנון.

תחזית מכירות: בהתבסס על אסטרטגיית המכירות שלך ותוכניות, בהתחשב בתקציב התפעול שלך, לפתח 04:57 מוקרן תחזית המכירות לשנה. תחזית זו מכירות ישמשו כדי לפתח רווח מפורט שלך והפסד של התוכנית העסקית שלך. חשוב מאוד לתאם כיצד תחזית המכירות שלך מתייחסת ניתוח השוק שלך, פלחי שוק, אסטרטגיית השיווק ואת אסטרטגיית המכירות.

לוח אבן דרך: ספק המטרות שלך בעתיד החברה, אבני דרך אסטרטגיות המקביל, יחד עם השיווק והמכירות בהשקה התוכנית.

מנגנוני הבקרה: אילו מנגנונים לבקרה של מיומנות כל משאב קריטי והם זמינים לך? האם בעלות ישירה הכרחי המשאבים והכישורים או שהם יכולים להיות במיקור חוץ ובאיזה חיסכון בעלויות? אלה הן רק כמה מן השאלות לכתובת כאשר זיהוי מנגנוני בקרה על משאבים התוכנית האסטרטגית שלכם.

תכנון אסטרטגי הוא כזה חלק חשוב בניהול עסק מצליח, אני מאוד ממליץ שמירה יועץ עסקי מנוסה, הבטחת התוכנית האסטרטגית שלך מפותח בצורה יעילה, והחשוב ביותר, מיושם ביעילות בכל פעולות החברה שלך. אחרי התוכנית האסטרטגית שלך מיושמת, יועץ עסקי מנוסה יכול גם לעזור לך להבטיח אסטרטגיה נשאר על המסלול, מגיע מטרותיה מותאם לפי הצורך עקב שינויים בשוק ואירועים בלתי צפויים בעייתי.

פרנק Goley עובד עבור ייעוץ עסקי ABC , מומחה בפיתוח ויישום תוכניות עסקיות, תוכניות שיווק ותוכניות אסטרטגיות.

עבור עסקים תכנון אסטרטגי הוא מושג, קבוצה הנפש תהליך. הוא מביט במורד הדרך על מה מעבר לעיקול. כשכולם סביב המקום שלך הוא התמקדות מה שמגיע תוכלו להכיר כל אותו הזמן לנצל אותה.

כפי שהדברים מופיעים באופק כל אחד מכם יהיה לשאול את השאלה, מה שחשוב על זה מנקודות מבט שונות שלך. תוכל לבטא את האלמנטים החשובים של אפשרויות בעתיד הנראה לעין, כך שתוכל להתמקד כל האפשרויות כל הצעה. מטרת העסק היא, אחרי הכל, כדי לעזור לכל אחד מכם להפוך את החלומות שלך התגשם.

תכנון אסטרטגי שומר אותך ממוקד את האפשרויות עכשיו לראות בצורה ברורה יותר, כך שתוכל לקבל החלטות באופן קולקטיבי כי לטובת החברה וכל האנשים המעורבים.

במאמר זה אתאר בקצרה את חמשת המרכיבים העיקריים של תוכנית עסקית אסטרטגית. זה כבר הניסיון שלי כי כאשר שלושת האלמנטים האלה משולבים לתוך פשוטה פשוט לעשות את זה בעצמך תהליך חברה שלך יהיה להשיג את מטרותיה. זה לא מדע טילים, אלא אם כן אתה בונה טילים, והם יפעלו עבור חברות של כמה אנשים כמו אחד אנשים רבים ככל שיש לך על הלוח החברה שלך.

שלך תכנון אסטרטגי צוות:
התכנון האסטרטגי חוברות עבודה, ספרי לימוד ו 'כיצד לבצע כל הספרים לדון את החשיבות של צוות התכנון האסטרטגי - המשמעות להיות כי החברה חייבת להיות גדולה מספיק שיש מנהיגים בכל הרמות שיכולים להיות חלק מצוות התכנון האסטרטגי. למרבה הצער זה מבטל כ 75% מכלל החברות הקיום.

אם זה כולל לא פחד כמו שאני עומד להראות לך איך אתה יכול להגיע אל האנשים הטובים ביותר, אנשים עם נקודות מבט שונות, אשר קלט יעזור לך ליצור אסטרטגיה מאוזנת. בנוסף האנשים האלה מוצלח יעזור לכם לפתח ולתחזק אסטרטגיה זו ישימה לאורך זמן. ומכיוון שהם לא הולכים להיות טעינה עבור קלט שלהם תוכל להרשות לעצמם צוות פעיל בתכנון האסטרטגי לנצח.

אני ממליץ לך ליצור קשר עם חברי העמותה הסחר של תעשיית שלך, בעלי עסקים שתוצאותיהם הוכחו לאורך זמן שדעותיהם אתה בוטח. הכוח ידועה של דינמיקה קבוצתית מציע כי אתה להגביל את הגודל של קבוצת תכנון אסטרטגי שלך 6-8 אנשים, כולל עצמך.

כל אחד מכם צריך להיות גם ממוקם מחוץ לאזורים המסורתיים של זה שיווק. אם כמה שאתה מתקרב לגיל הפרישה עם ניסיון רב, אחרים בעיצומה של הקריירה שלהם גדל החברות שלהם וכמה שהם יורשיו של עסקים מצליחים בענף שלך יהיה לך טווח חשוב הגיוון. מי בסביבה כבר זמן מה יכול לראות דברים באים כי הם בלתי נראים אלה רק מתחיל ולהיפך.

תהליך תכנון אסטרטגי:
תכנון אסטרטגי התהליך צריך להיות פשוט, רק שלוש שאלות להתמקד, כך תוכלו לשמור אותם בחלק העליון של הראש. באופן טבעי ישנם מספר רכיבים של שלושת השאלות שיהפכו לטבע שני כתהליך של נעה לאורך הדיון.

מה אתה הולך למכור בעתיד וכיצד? כל חבר בצוות התכנון האסטרטגי שלך יציעו רעיונות שונים על סמך מה עובד עליהם עכשיו, מה הם חשבו כבר על העתיד ועל נקודת המבט שלהם (כגון מתמצא האינטרנט שלהם או חוסר זהה).

מי הם לקוחות היעד שלכם ולמה? כל בעל עסק מצליח מתמקד נתח השוק שלהם בתוך השוק המסורתי שלהם. עם פרספקטיבות שונות תוכל להרחיב את אזור השיווק המסורתיים להתמקד בהגדלת חלקה של כל לקוח. חברי צוות התכנון האסטרטגי שלך יהיה לפתוח את הראש כדי טקטיקות הם משתמשים כדי למכור יותר מוצרים מסוג זה או אחר על הלקוחות הקיימים הליבה.

איך אתה יכול להבדיל בין החברה שלך לעומת המתחרים שלכם? זה בדרך כלל אמצעי הפסקת קווי רווחית כבר לא כי אתה עדיין נושאת בגלל שאתה תמיד נשאו אותם. פירוש הדבר יכול להיות התמקדות מוצרים ושירותים פחות היכן הספציפי שלך יכולות להצטיין . וגם זה בטח ישפיע מציגה מוצרים ושירותים חדשים המומלץ על ידי צוות תכנון אסטרטגי שלך מבוסס על חוויותיהם ופרספקטיבות.

ברגע שאתה והצוות שלך יש שלוש שאלות אלה בחזית - מוקדמות הופכים אוטומטיים. מה זה חשוב? מה זה עכשיו? מה בדיוק אתה רוצה שזה יהיה? ומה ניתן להשיג בצומת של המטרות שלך ואת המשאבים שלכם?

מחויבות לפעולה:
עם קלט המתמשך מפני אסטרטגי בקבוצה שלך עמיתים התכנון תוכל בקלות רבה יותר הזדמנויות יעד אסטרטגי סביבכם. הזדמנויות כי היה ממשיך להיות בלתי נראית לך ללא קלט נחשב טוב שלהם. פעולות אלה, כשלעצמם לעזור לך לבחור את היכולות הללו חשוב לצמיחה עתידית שלך ולשפר את היכולות שלך לביצוע רובם.

כפי שאתה ושאר חברי האסטרטגית של הקבוצה שלך עמיתים תכנון לשים התוכניות שלך על נייר ולשמור אותם מול זה תוכלו לפתח סביבה עבור הרף לסקור ולשנות הצהרות המתפתחת שלך המשימה.

הרף לבטא את המטרות שלך לעתיד כפי שהם מעודן ללא הרף על ידי אסטרטגית הקבוצה שלך עמיתים תכנון תמשיך לשלבים הבאים חשוב תמיד בתצוגה. נקיטת פעולה עצמך או האצלת אותו אל יחידים או קבוצות בתוך הארגון שלך שיש להם את הכוח, הסמכות, ואחריות להשלמת שלהם היא כל כך עומדת כיום בין היכן נמצאים הדברים היום שבו אתה רוצה שהם יהיו בעתיד.

אם אתה מעוניין ברצינות בעתיד של הארגון שלך תגלה כי באמת אין דרך טובה יותר ליצור ולנהל את תהליך התכנון האסטרטגי .

אודות המחבר

הצעד הבא שלך צריך להיות ללחוץ למטה לקחת חמש דקות לסקור דו"ח שפורסם לאחרונה שלי המכיל הוראות המלא ל שלך האם זאת בעצמך תהליך תכנון אסטרטגי ב http://www.DIYStrategicPlanning.com מאמר מאת ווין Messick, המו"ל של http : / / www.iBizResources.com

תכנון אסטרטגי , כפי שהוחל Six Sigma, מרמז כי הציור למטה של תכנון מפורט ושיטתי של תחומי חששות שיש להן השלכות מרחיקות לכת טקטי בשלב בחירת הפרויקט. מטרת התכנון האסטרטגי היא הניבו החלטות יסוד ופעולות מוצלח מדריך ששת יישום סיגמא.

סקירה כללית של אסטרטגי Six Sigma

מנכ"לים רבים ספקנים לגבי התוצאה של Six Sigma, למרות ההוצאה השנתית ענק. מרכיב קריטי המסייע לשלב את החזון של המנהיג עם תפקודו של הארגון תכנות האסטרטגי הנגזר "מיפוי פריסת האסטרטגיה". זה אומר לייצר כיוון חדש לחלוטין עבור הארגון. ספקנות לגבי החזון של בניית העתיד מתחיל לצבור תאוצה עם החיבור של החזון לתוכניות פעולה כאשר הוא מספק תוצאות מוחשיות. Six Sigma לוקח תכנון אסטרטגי למישור חשיבה שונה על ידי מתן הבטחה זו.

הצלחה מתחיל בתכנון

לא לשכוח כי את הבסיס להצלחה הוא תכנון נכון והולם. התכנון הוא אמירה מורכבת של ראייה על ידי מנהיג של החברה. הדבר נכון הן עבור תאגידים גדולים יותר ויותר חברות הזנק. הליבה של הפיכת החזון הארגוני לתוך רווחי מוחשי על ידי עובדים יש צעדים רבים כדי להתגבר על מכשולים בדרך להשגת. הישגים יהיה צורך לתרגם את שביעות רצון הלקוחות עבור Six Sigma כדי להצליח.

שיתוף של חזון

החזון אשר מתחיל המסע שלה עם ההנהלה הבכירה צריכה להיות משותפת לכל בעלי העניין. זה יכול להיות קשה להוכיח לעובדים כי מעשיהם להתייחס לתגובות הלקוחות ישירות. אחר החוליה החסרה כי צריך להיות מחובר הוא הלקוח עצמו. הדגש של Six Sigma על הפקטורינג ללקוחות & ומרתק אותם בהגדרת הצרכים. פריסת העובדים באופן פעיל מתחבר הצרכים הללו קטוע. כלים רבי עוצמה של סיגמא להדגיש ששת מפשט את הזיקה בין המרכיבים, פעילויות מפתח, אסטרטגיות ולבסוף את החזון, סלילת הדרך לשיתוף חלקה של רעיונות. המתודולוגיה של Six Sigma מתקשר חזון החברה ביעילות לכל הנוגעים בדבר בשפה המובנת על ידי כל אחד מהם.

Critical Mass

יש גם סכנה של מנהיגים להעמיס על ידי עניינים טריוויאליים של יום אל יום הפעילות ופרטים רבים. שני הכלים של Six Sigma (מדדים), דרישות המבדל מפתח, לבוא לעזרתו. שני מדדים אלו מדגישים את החשיבות או הרלוונטיות של נתונים מסוימים לדחוף למצוינות בנושא כי אלה. התוצאה הסופית היא לסייע למנהיגים לדמיין את החשיבות האסטרטגית של פעילויות היגוי ברורה, דברים טריוויאליים ארציים.

פריסה של Six Sigma לא יכול להיות מנותקים תכנון אסטרטגי ופעילויות כספי, או. אם ההחלטה ליישם Six Sigma היא תוצאה של תכנון אסטרטגי, זה אומר ההנהגה זיהה את הצורך retooling מלאה של הארגון, לא משנה באיזה שלב הוא נמצא

אודות המחבר:
טוני Jacowski הוא אנליסט איכות עבור כתב העת MBA. ששת Aveta הפתרון של סיגמא באינטרנט מציעה באינטרנט six הכשרה סיגמא וכיתות הסמכה רזה Six Sigma, חגורות שחורות, חגורות ירוק, חגורות צהוב.

כדי להיות שם למעלה עם ההוגים האסטרטגיים הטובים ביותר, אתה צריך להשתמש בצידי הימני והשמאלי של המוח שלך, מיומנות אשר לוקח בפועל, כמו גם אמון. לאחר ההיגיון הצדדים יצירתיים skillset שלך הם בעלי ערך עצום.

הנה כמה מיומנויות הטובים ביותר הוגים אסטרטגיים צריך, ולהשתמש בכל יום.

יש להם חזון

הם גדול בבית החשיבה הן עם מטרה אסטרטגית, כמו גם יצירת תהליך Visioning. יש להם שני כלים ערכת שלהם הם משתמשים הן משלימות זו את זו. צורה זו של חשיבה תומכת לראות את העתיד, יוצר דרך חשיבה מתפתחת אסטרטגיה ממוקדת ורחבה עדיין.

זמן ביצוע

בשנת עסוק עסקים וארגונים, בין אם הם קטנים או גדולים, מה שהופך הזמן הוא חיוני. בחלק העליון של הוגים משחק מפתח אסטרטגי שלהם לקחת פסק זמן. אולי נסיגה (נקודות מקסימום!), אולי יום במבואה של בית מלון, אולי אחר הצהריים אי שם / בכל מקום, עם גיליון ריק וכובע לחשוב על. מה שעובד עבור אותם - אבל הם עושים את זה.

האם לא חפוז

הרמז הוא בתיאור, חשיבה אסטרטגית היא לא על היום, מחר או בשבוע הבא. בשיתוף פעולה הדוק עם מחזיק חזון ברור לעתיד עסקים, שני אלה יוצרים את המחר של העתיד. אבל לא מחר! זהו בעיצוב, משדל, כוונון עבור איכות עסקי ביצועים בשנים הבאות. מעריכים הגדול לקחת את הזמן כדי לכוונן, לתקן ומהנדס עתידיים איכות!

לספוג שימו לב

הם מודעים באמת. בכל עסק, יש רמזים, לרוב סמויים, פנימיים וחיצוניים, כדי לסייע בכיוון מדריך בעתיד לממש הזדמנויות. הוגים אסטרטגיים הגדול לקחת את כל זה, כך שהם להפריש זמן לחשוב, יש להם הסיפון מלא במידע כדי להנחות אותם. לפעמים, זה רגע "אהה" בחופשה, כאשר הם רואים משהו מהדהד, זה יכול להיות בבוקר לצאת בארץ, זה יכול להיות מישהו אומר את מה שהם מגישים להם קפה. יצירת קישורים, רופף עם זאת, היא מה שעושה את העבודה כל כך טוב.

סקירה לעתים קרובות

ההוגים אסטרטגי הטובה ביותר לבדוק את החשיבה שלהם יאומת. האם זה יעבוד, נגד עולם של שינוי קבוע, עקבי עדיין תנודתי לפעמים? פעילות זו היא מטרה נעה, כדי לבנות הבנה טובה יותר, תצלומים, אמות וכן ספירת מלאי קבוע כל שימושי מאוד כדי לאשר את איכות החשיבה - ו נספג skillset עבור ועתידם הארגונים שלהם.

ללמוד מהניסיון

במשך הזמן, עם אלה להשתמש חוויותיהם, קטנים וגדולים, לחשוב טוב יותר על סוגיות אסטרטגיות. זה הופך את השימוש שלהם הפעם באמת יעיל ואפקטיבי במיוחד. יש ללמוד קיצורי דרך בתהליך אולי פורמלית יותר תכנון אסטרטגי ניסיון הוא בונוס ענק, הוסיף ערך.

השתמש צוות

על ידי ניצול יותר מאשר רק המוח שלהם (אם כי זה חיוני עבור חלק מתהליך!), אלה גדולה על חשיבה אסטרטגית איתו רעיונות אחרים במקום העבודה ולעודד קלט שלהם מעל ומעבר מסירתם של עבודה ביום. הפתגם הישן כי 1 +1 = 3 בקלט של חשיבה תקף עצומה. ועוד 5 אנשים לתרום תרומה משמעותית הרבה יותר מ 2 - וכן הלאה!

ריאליזם חוקי (קצת!)

אמנם הם יוצרים רעיונות מאוד בגלוי, הוגים אסטרטגי מפתח יש תחושה של ריאליזם ויושר על מה הוא בר השגה בטווח הארוך יותר. זה לא להחזיק אותם בחזרה, זה יותר כדי לספק הצלחה. הם underpromise ו overdeliver, בעוד גם להבטיח כי יום העסקים היום של הארגון - ה 'עכשיו' - מוגשת כראוי מדי. זה מה שמקבל את העסק שילם היום, תוך בניית העתיד של מחר.

האם ציוני דרך Clear

על ידי יצירת בדיקות החשיבה שלהם, כדי לסקור את ההתקדמות, יש להם את ההזדמנות כדי לצבוט. יש להם יכולת מולדת לזהות את פיתולי הנדרשים. מסע 5000 קילומטר על ידי מטוס סילון מגיע אל היעד רק על ידי בודק כמובן והתאמות קבוע ועקבי.

הם לא Judgemental

בגלל תוואי לעתיד מוצלח לא מוקף לשפוט שלהם, או אחרים, כפי שהם חושבים יצירתי - כלומר עבור אחר - טוב יותר זרימת רעיונות. המוחות פתח מעודדים פרט נבדק מאוחר יותר. חשיבה אפק פתח הצרכים האמיתיים בדיקות ואיזונים - אבל אחרי הפתיחות עורר את רוחב היריעה של רעיונות דמיון רק חופש כזה יכול לספק.

בכל הארגונים המצליחים ביותר בשנים ובעשורים, שם את מבחן הזמן הוכיח אותם העסקים מצוינים הם, של סוני קוקה קולה, נוקיה ו טויוטה העולם הזה לחשוב קדימה ולעודד חשיבה אסטרטגית גדולה לפחות אי שם העסק שלהם תוכניות.

בעולם חתך בגרון היום בונוס של השנה ואת הדיבידנד, עסקים גדולים יש נטייה להסתכל לטווח הקצר ולנהל ביעילות היטב. עתיד בר קיימא צריך יותר, לא משנה מה גודל העסק שלך הוא.

תכנון אומר לך מה הולך לקרות, שלאחר המוות אומר לך מה שקרה גם תכנון שלאחר המוות הם כלי ניהול חיוני הדרוש כדי להשיג חברות מטרות, כמו גם למנוע הישנות של אותן טעויות. תכנון לשינוי חייב להיות הדאגה התמידית של כל מנהל. במקביל, אם האירועים אינם קורים כמתוכנן, הוא פוסט מורטם להתנהל כדי לא לחזור על שגיאות תכנון זהה.

הציטוט המפורסם של הגנרל דווייט ד 'אייזנהאואר, "תכנון ותכנון דבר הוא הכל" היתה תגובה צינית הקולגות שלו, שהאמינו, כי מעולם לא מתכננת לשרוד המגע הראשון עם האויב, בתכנון היה בזבוז זמן. בעולם העסקי, לעתים קרובות למדי, תכנון אסטרטגי מושלך מהחלון בגלל הרכבה לטווח קצר הלחצים לבצע ולספק את השורה התחתונה.

מי שלא מתכנן הם בסופו של דבר התכנון שלאחר המוות. זה לא כי הנתיחה שלאחר המוות לא חשוב אבל חברות תמיד צריך לתכנן להצליח לצמצם את הזדמנויות לעשות שלאחר המוות על פרויקטים נכשלו. חברות תכנון להכות אותם ללא תכנון אלה.

משברים ושינויים בלתי צפויים הם כבר לא חלק נדיר, מקרי או לא תקינה של חיינו. הם בנויים במארג מאוד של החברה המודרנית תאגידים . אמנם לא כל משבר ניתן לצפות מראש או למנוע אפילו, כולם יכולים להיות מנוהלים אם תוכנית אסטרטגית טקטית עבור מה אפשרי מבחינה אנושית. ההשפעות של משברים ניתן למזער אם יש הבנה מעמיקה של יסודות של תכנון וניהול משברים.

טקטי הוא מתכנן לטווח קצר ואילו אסטרטגי נחשב לטווח ארוך. תוכנית אסטרטגית מסתכל על כוחות הסביבה החיצונית והתגובות להם. תכנון טקטי בדרך כלל מכסה שנה אחת והוא קרש קפיצה של התוכנית האסטרטגית, אשר בדרך כלל מכסה שלוש עד חמש שנים.

לאחר שלאחר ביצוע ניתוח שלאחר המוות או גם קריטי. כשם שלאחר המוות חושף את סיבת המוות, שלאחר המוות של החברה ניתן לחשוף ביותר. אתה לומד מטעויות העבר שלך ולקבל את כל משוב. זה הרבה פונקציות כמו חוויה תחיית המתים, מה שמאפשר לך יש לחיים חדשים או הזדמנות שנייה. בטווח הפיזי הוא השתקפות. בלי זה, את אותן טעויות יכול להיעשות בכל רחבי שוב לקחים מוקדם יבוא פסולת. זו הסיבה מדוע יש לומר כי ההיסטוריה חוזרת על עצמה. שתי מלחמות העולם נלחמו בתוך טווח קצר של פחות מ 30 שנים. אימפריות שושלות ליפול עליה בגלל חוסר של השתקפות בביצוע אותן טעויות מאוד כי הכניסה אותם לשלטון מלכתחילה.

פוסט מורטם עבודה משעממת ומשעמם במיוחד כאשר הוא קדמו הצלחה מהממת. אבל זה גם משקף על ההצלחות שלך, כי אחד יכול להימנע ממלכודות של כשלים בעתיד. מנהלים טובים תמיד לברר מה השתבש לא כל כך הרבה לחלק האשמה, אבל כדי להבטיח את אותן בעיות לא לפני השטח שוב. זו הסיבה מדוע חברות מסוימות לנהל ראיונות לצאת עם הצוות היוצא כדי לברר אם קיימות בעיות יותר מאשר לפגוש את העין. גם בכאוס יש דפוסים שלה. הנתיחה שלאחר המוות הוא תהליך כדי לברר את דפוסי דברים השתבשו כל כך הטעויות האלה לא יחזור על עצמו בעתיד. ב, שביתות בעבר שלוש אתה החוצה.

כיום, אחד השביתה אתה היסטוריה. הסיבה לכך היא כי בעולם של היום הוא תחרותי מאוד, ייתכן שלא תהיה לך הזדמנות שנייה. באמצעות טעות טעות אחת, או טעות אסטרטגית, המתחרים שלך יכולים לגנוב משם שלך ללקוחות במהירות רבה. שולי שלך עבור שגיאות דק מאוד כמו המשאבים מוגבלים. זה מגביר את חשיבותה של הנתיחה שלאחר המוות כדי למזער לחזור על טעויות

ד"ר מייק טנג (DBA, MBA, BEng) הוא מחבר הספר הנמכר ביותר, "חברות אספקה: סיעוד חברה חולה חזרה הבריאות." הוא ידוע בתור "מנכ"ל אספקה ​​באסיה" על ידי התקשורת.
http://corporateturnaroundexpert.com