תוכנית אסטרטגית ותוכנית מכירות מכניס תוכנית השיווק שלך לפעולה הוא סוס עבודה יישום של תוכנית עסקית. מאמר זה על תהליך התכנון האסטרטגי ומכירות מחולק עשרה סעיפים, אשר מוצגים סדר מסוים בניין לחסום.

בעיות אפשריות ויעדים החברה: ראשית לזהות בעיות פוטנציאליות בדרגת שלך בפעילות החברה שלך. עם הבעיות שלך מזוהה מדורגת החשיבות והחומרה, אתם יכולים לפתח מטרות החברה כדי למזער ולנהל את האזורים הבעייתיים שזוהו, תוך הדגשת נקודות החוזק של החברה שלך.

ניתוח סיכונים: כאשר הן בעיות עלול להתרחש? מה ניתן לעשות כדי להקטין את הסיכונים הפוטנציאליים בעיות? איך תוכלו להתמודד עם בעיות אלה? ניתוח סיכונים מסתכל איך אתה יכול להפוך בעיות להזדמנויות, אשר parlays לתוך בסעיף הבא.

אסטרטגיית החברה, טקטיקות אסטרטגיים תוכניות: ראשית לפתח את האסטרטגיה שלך, אז את הטקטיקה האסטרטגית הנוגעים ואז התוכניות האסטרטגיות וכתוצאה מכך. האסטרטגיה היא להתמקד מורכב גורמים מרכזיים המבדילים החברה שלך צפויים ביותר לתרום את ההצלחה שלך. חשוב אסטרטגיות החברה שלך משלימים אחד את השני אז אתה לא שולח את העסק שלך לכיוונים נפרדים. הטקטיקה האסטרטגית משמשים ליישם אסטרטגיות להתייחס אסטרטגיה ספציפית. תוכניות אסטרטגיות הן פעילויות עסקיות ספציפיות אשר יש תאריכים בטון, האחריות להקצות תקציבים המפותח. התוכניות מתייחסות טקטיקות ספציפיות של אסטרטגיה מסוימת.

אסטרטגיית מכירות: פיתוח אסטרטגיית המכירות כפי שהוא מתייחס במפורש אסטרטגיית השיווק. קבעו את שיטות מכירה שונות ערוצים. קביעת תהליך המכירות שלך ואת המטרות.

תוכנית מכירות: תוכנית מכירות כתובות כיצד אסטרטגיית המכירות שלך תיושם. היית צריך מערכות במקום למדוד את יישום האסטרטגיה לתמוך במאמצי המכירות שלך.

בריתות אסטרטגיות ומיזמים משותפים: הגדר בריתות ושותפויות אבן הראשה שלך. פיתוח ושיווק שיתופית והזדמנויות פיתוח. זיהוי כל הסיכונים.

רולינג הפעלה בסיס תקציב: תקציב ההפעלה הוא מנגנון תכנון ובקרה אשר מסייע לך לפתח את תחזית המכירות. זה צריך להיות על בסיס מתגלגל, החוצה מחפש שנה אחת, ואת תבנית על בסיס חודשי. חשוב תקציב התפעול שלך משקפת את היעדים האסטרטגיים שלך התכנון.

תחזית מכירות: בהתבסס על אסטרטגיית המכירות שלך ותוכניות, בהתחשב בתקציב התפעול שלך, לפתח 04:57 מוקרן תחזית המכירות לשנה. תחזית זו מכירות ישמשו כדי לפתח רווח מפורט שלך והפסד של התוכנית העסקית שלך. חשוב מאוד לתאם כיצד תחזית המכירות שלך מתייחסת ניתוח השוק שלך, פלחי שוק, אסטרטגיית השיווק ואת אסטרטגיית המכירות.

לוח אבן דרך: ספק המטרות שלך בעתיד החברה, אבני דרך אסטרטגיות המקביל, יחד עם השיווק והמכירות בהשקה התוכנית.

מנגנוני הבקרה: אילו מנגנונים לבקרה של מיומנות כל משאב קריטי והם זמינים לך? האם בעלות ישירה הכרחי המשאבים והכישורים או שהם יכולים להיות במיקור חוץ ובאיזה חיסכון בעלויות? אלה הן רק כמה מן השאלות לכתובת כאשר זיהוי מנגנוני בקרה על משאבים התוכנית האסטרטגית שלכם.

תכנון אסטרטגי הוא כזה חלק חשוב בניהול עסק מצליח, אני מאוד ממליץ שמירה יועץ עסקי מנוסה, הבטחת התוכנית האסטרטגית שלך מפותח בצורה יעילה, והחשוב ביותר, מיושם ביעילות בכל פעולות החברה שלך. אחרי התוכנית האסטרטגית שלך מיושמת, יועץ עסקי מנוסה יכול גם לעזור לך להבטיח אסטרטגיה נשאר על המסלול, מגיע מטרותיה מותאם לפי הצורך עקב שינויים בשוק ואירועים בלתי צפויים בעייתי.

פרנק Goley עובד עבור ייעוץ עסקי ABC , מומחה בפיתוח ויישום תוכניות עסקיות, תוכניות שיווק ותוכניות אסטרטגיות.

סיבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל

ישנן סיבות רבות מדוע תוכניות אסטרטגיות להיכשל, במיוחד:

• כאשר החברה אינה מצליחה להבין את הלקוח.
• המניע מאחורי רכישת לקוח.
• הפוטנציאל האמיתי של המוצר.
• לקוי או שגוי שיווק מחקר
• כשלון לחזות התגובה הסביבה
• תגובת ותוכניות של המתחרים.
• מותגים תחרותי.
• מחיר המלחמות.
• הממשלה יתערב?
• הערכת יתר של יכולת משאבים.
• הצוות, ציוד ותהליכים יכולים להתמודד עם האסטרטגיה החדשה.
• אי לפתח עובד חדש ומיומנויות ניהול.
• אי תיאום.
• דיווח יחסים שליטה לא נאותה.
• מבנה ארגוני לא גמישה מספיק.
• כישלון להשיג מחויבות ההנהלה הבכירה.
• אי לקבל וניהול מעורב מההתחלה.
• כישלון להשיג משאבי החברה מספקת כדי להשיג את המשימה.
• כישלון להשיג מחויבות העובד.
• חוסר היטב הסביר האסטרטגיה החדשה לעובדים.
• העדר תמריצים שניתנו לעובדים לאמץ את האסטרטגיה החדשה
• תת הערכה של דרישות זמן.
• אין ניתוח הנתיב הקריטי לעשות.
• אי לבצע את התוכנית.
• אין דרך לעקוב אחרי התכנון הראשוני.
• אין מעקב אחר ההתקדמות נגד התוכנית.
• אין השלכות לעיל.
• אי כדי לנהל את השינוי.
• הבנה לקויה של ההתנגדות הפנימית לשינוי.
• היעדר חזון על היחסים בין הטכנולוגיה, תהליכים בארגון.
• מחסומי תקשורת.
• העדר שיתוף מידע בין בעלי עניין.
• הכללת נציגים של בעלי עניין.

מגבלות של ניהול אסטרטגי

למרות תחושת כיוון חשוב, זה יכול גם להרוג את היצירתיות, במיוחד אם היא נאכפת בקפידה. בעולם ברור ושנוי במחלוקת, הגמישות יכולה להיות חשובה יותר קשיחות של מצפן אסטרטגי. כאשר אסטרטגיה הופך הפנימו לתוך תרבות ארגונית, זה יכול להוביל קבוצה לחשוב. זה גם יכול לגרום לארגון להגדיר את עצמה יותר מדי צר. דוגמה לכך היא קוצר ראיה שיווקי.

תיאוריות רבות של ניהול אסטרטגי נוטים לעבור רק תקופות קצרות של פופולריות. סיכום של תיאוריות אלה ובכך בהכרח מפגין הטיה שאירים (עצמו על שטח של מחקר בתחום ניהול אסטרטגי). תיאוריות רבות נוטים גם להיות צר מדי התמקדות לבניית האסטרטגיה הארגונית מלא, או שיש מחסור כללי מדי פרטים מופשט מכדי להיות ישימה במצבים ספציפיים. פופוליזם או faddishness יכול להשפיע על מחזור החיים של תיאוריה מסוימת ניתן לראות יישום בנסיבות בלתי הולמת. ראה תיאוריות פילוסופיות עסקים וניהול פופולרי מבט ביקורתית יותר של תיאוריות ניהול.

בשנת 2000, גארי האמל היה הראשון להשתמש במונח התכנסות אסטרטגית להסביר את ההיקף המצומצם של אסטרטגיות בשימוש על ידי יריביו בנסיבות מביכות מאוד. הוא מוגזם מקוננת כי אסטרטגיות להתכנס , כי אלה מוצלחת יותר מיושמים בצורה עיוורת על ידי חברות כמו תבנית כך שהם אינם מבינים כי התהליך כרוך בתכנון אסטרטגי אסטרטגיה אישית עבור הפרטים של כל מצב.

אודות המחבר

קיי צ'מארקס הוא סופר חסיד נלהב של ההתפתחויות חוברות להדפיס או להדפיס חוברת תעשייה לעזור לעסקים בתחום השיווק שלהם מסעות פרסום.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של ארגון של הגדרת האסטרטגיה שלה, או כיוון, החלטות על הקצאת משאבים שלה להמשיך באסטרטגיה זו, כולל הון ואנשיה. שונים וטכניקות ניתוח עסקי ניתן להשתמש בתכנון אסטרטגי, לרבות ניתוח SWOT (יתרונות, חולשות, הזדמנויות ואיומים), ניתוח Pest (פוליטית, כלכלית, חברתית, טכנולוגית), לנווט ניתוח (חברתית תרבותית, טכנולוגית, כלכלית, אקולוגית וגורמי רגולציה), ו EPISTEL (סביבה, פוליטי, Informatic, חברתית, טכנולוגית, כלכלית משפטית).

תכנון אסטרטגי הוא השיקול רשמי כמובן העתיד של הארגון. כל תכנון אסטרטגי עוסק לפחות אחת מתוך שלוש שאלות מרכזיות:

1. "מה אנחנו עושים?"
2. "בשביל מי אנחנו עושים את זה?"
3. "איך אנחנו מצטיינים?"

בתכנון עסקי אסטרטגי, חלק מחברי הביטוי השאלה השלישית כמו "איך אנחנו יכולים לנצח או להימנע מתחרות". (ברדפורד ודאנקן, עמוד 1). אבל גישה זו היא יותר מאשר על הבסת המתחרים על מצטיינים.

בארגונים רבים, זו נתפסת כתהליך לקביעת שם הארגון עומד בשנה הבאה או - יותר בדרך כלל - 3 עד 5 שנים (לטווח ארוך), למרות שחלק להאריך את החזון שלהם עד 20 שנה.

על מנת לקבוע לאן הוא הולך, הארגון צריך לדעת בדיוק איפה הוא עומד, ולאחר מכן לקבוע היכן הוא רוצה ללכת ואיך זה יגיע לשם. המסמך שהתקבל נקרא "תוכנית אסטרטגית".

נכון גם כי תכנון אסטרטגי עשוי להיות כלי יעיל זוממים את הכיוון של החברה, עם זאת, תכנון אסטרטגי עצמו לא יכול לנבא בדיוק איך השוק יתפתח ומה בעיות יהיה השטח בימים הקרובים על מנת לתכנן את האסטרטגיה הארגונית שלך. לכן, חדשנות התעסקות אסטרטגי עם "התוכנית האסטרטגית" צריך להיות אסטרטגיה אבן הפינה לארגון כדי לשרוד את האקלים העסקי הסוער.

חזון הצהרות, הצהרות משימה וערכים
Vision : Defines the desired or intended future state of an organization or enterprise in terms of its fundamental objective and/or strategic direction. Vision is a long term view, sometimes describing how the organization would like the world in which it operates to be. For example a charity working with the poor might have a vision statement which read “A world without poverty”

Mission : Defines the fundamental purpose of an organization or an enterprise, succinctly describing why it exists and what it does to achieve its Vision.

It is sometimes used to set out a 'picture' of the organization in the future. A mission statement provides details of what is done and answers the question: “What do we do?” For example, the charity might provide “job training for the homeless and unemployed”

Values : Beliefs that are shared among the stakeholders of an organization. Values drive an organization's culture and priorities and provide a framework in which decisions are made. For example, “Knowledge and skills are the keys to success” or “give a man bread and feed him for a day, but teach him to farm and feed him for life”. These example values may set the priorities of self sufficiency over shelter.

Strategy : Strategy narrowly defined, means “the art of the general” (from Greek stratigos). A combination of the ends (goals) for which the firm is striving and the means (policies) by which it is seeking to get there.

Organizations sometimes summarize goals and objectives into a mission statement and/or a vision statement. Others begin with a vision and mission and use them to formulate goals and objectives.

While the existence of a shared mission is extremely useful, many strategy specialists question the requirement for a written mission statement. However, there are many models of strategic planning that start with mission statements, so it is useful to examine them here.

* A Mission statement tells you the fundamental purpose of the organization. It defines the customer and the critical processes. It informs you of the desired level of performance.

* A Vision statement outlines what the organization wants to be, or how it wants the world in which it operates to be. It concentrates on the future. It is a source of inspiration. It provides clear decision-making criteria.

An advantage of having a statement is that it creates value for those who get exposed to the statement, and those prospects are managers, employees and sometimes even customers. Statements create a sense of direction and opportunity. They both are an essential part of the strategy-making process.

Many people mistake the vision statement for the mission statement, and sometimes one is simply used as a longer term version of the other. The Vision should describe why it is important to achieve the Mission. A Vision statement defines the purpose or broader goal for being in existence or in the business and can remain the same for decades if crafted well. A Mission statement is more specific to what the enterprise can achieve itself. Vision should describe what will be achieved in the wider sphere if the organization and others are successful in achieving their individual missions.

A mission statement can resemble a vision statement in a few companies, but that can be a grave mistake. It can confuse people. The mission statement can galvanize the people to achieve defined objectives, even if they are stretch objectives, provided it can be elucidated in SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound) terms. A mission statement provides a path to realize the vision in line with its values. These statements have a direct bearing on the bottom line and success of the organization.

Which comes first? The mission statement or the vision statement? That depends. If you have a new start up business, new program or plan to reengineer your current services, then the vision will guide the mission statement and the rest of the strategic plan. If you have an established business where the mission is established, then many times, the mission guides the vision statement and the rest of the strategic plan. Either way, you need to know your fundamental purpose – the mission, your current situation in terms of internal resources and capabilities (strengths and/or weaknesses) and external conditions (opportunities and/or threats), and where you want to go – the vision for the future. It's important that you keep the end or desired result in sight from the start.[citation needed] .

Features of an effective vision statement include:

* Clarity and lack of ambiguity
* Vivid and clear picture
* Description of a bright future
* Memorable and engaging wording
* Realistic aspirations
* Alignment with organizational values and culture

To become really effective, an organizational vision statement must (the theory states) become assimilated into the organization's culture. Leaders have the responsibility of communicating the vision regularly, creating narratives that illustrate the vision, acting as role-models by embodying the vision, creating short-term objectives compatible with the vision, and encouraging others to craft their own personal vision compatible with the organization's overall vision. In addition, mission statements need to be subjected to an internal assessment and an external assessment. The internal assessment should focus on how members inside the organization interpret their mission statement. The external assessment — which includes all of the businesses stakeholders — is valuable since it offers a different perspective. These discrepancies between these two assessments can give insight on the organization's mission statement effectiveness.

Another approach to defining Vision and Mission is to pose two questions. Firstly, “What aspirations does the organization have for the world in which it operates and has some influence over?”, and following on from this, “What can (and/or does) the organization do or contribute to fulfill those aspirations?”. The succinct answer to the first question provides the basis of the Vision Statement. The answer to the second question determines the Mission Statement.

Strategic planning outline
The preparatory phase of a business plan relies on planning. The first chapters of a business plan include Analysis of the Current Situation and Marketing Plan Strategy and Objectives.

Analysis of the current situation – past year

* ניתוח מגמות עסקים
* שוק ניתוח
* ניתוח תחרותי
* שוק פילוח
* שיווק, תמהיל
* ניתוח SWOT
* מיצוב - ניתוח תפיסות
* מקורות מידע

תוכנית שיווק אסטרטגית & מטרות - בשנה הבאה

* שיווק אסטרטגיה
* רצוי פילוח שוק
* רצוי לערבב שיווק
* גורר מבוססי יעדי כתוצאה של SWOT
* מיקום & פערים תפיסתיים
* תחזית מכירות שנתית

לדברי Arieu, "יש עקביות אסטרטגי כאשר הפעולות של ארגון עולים בקנה אחד עם הציפיות של ההנהלה, ואלה בתורם עם השוק ואת ההקשר" (SK שרמן בניהול משאבי אנוש: גישה אסטרטגית לתעסוקה)

מתודולוגיות
ישנן גישות רבות על תכנון אסטרטגי, אך בדרך כלל תהליך בן שלושה שלבים ניתן להשתמש:

המצב * - להעריך את המצב הנוכחי ואיך זה קרה.
* יעד - להגדיר מטרות ו / או מטרות (המכונה לעתים מצב אידיאלי)
* נתיב - מפת מסלול אפשרי מטרות / יעדים

גישה חלופית אחת נקראת Draw-See-תחשוב

* צייר - מהו הדימוי האידיאלי או את המדינה בסוף הרצוי?
* ראה - מה המצב היום? מהו הפער בין האידיאל ולמה?
* חשוב - מה פעולות מסוימות יש לנקוט כדי לסגור את הפער בין המצב היום לבין המצב האידיאלי?
* תוכנית - מה המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות?

אלטרנטיבה לגישה צייר-See-תחשוב נקרא See-תחשוב, צייר

* ראה - מה המצב היום?
* חשוב - להגדיר יעדים / מטרות
* צייר - מפת מסלול להשגת מטרות / יעדים

במונחים אחרים תכנון אסטרטגי יכול להיות כדלקמן:

* חזון - הגדרת החזון להגדיר הצהרת הכוונות עם היררכיה של מטרות ויעדים
* SWOT - ניתוח שנערך על פי המטרות הרצויות
* נסחו - נסחו פעולות ותהליכים שיש לנקוט כדי להשיג את המטרות הללו
* יישום - יישום על התהליכים הסכימה
* בקרה - מעקב ולקבל משוב תהליכים מיושמים לשלוט באופן מלא על הפעולה

מצבית ניתוח
בעת פיתוח אסטרטגיות, ניתוח של הארגון וסביבתו כפי שהוא כרגע, ואיך זה עלול להתפתח בעתיד, חשוב. הניתוח צריך להתבצע ברמה פנימית, כמו גם רמת חיצוניים לזהות את כל ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית, כמו גם את נקודות החוזק והחולשה של הארגונים.

ישנם מספר גורמים כדי להעריך את המצב בניתוח חיצוני:

1. שוקי (לקוחות)
2. תחרות
3. טכנולוגיה
4. הספק בשווקים
5. העבודה בשווקים
6. הכלכלה
7. הסביבה הרגולטורית

זה נדיר למצוא את כל שבעה גורמים אלה שיש חשיבות קריטית. זה גם נדיר למצוא כי שני הראשונים - שווקים לתחרות - אינם בעלי חשיבות קריטית. (ברדפורד "המצב חיצוניים - מה לשקול")

ניתוח של הסביבה החיצונית בדרך כלל מתמקד הלקוח. ניהול צריך חזון בגיבוש אסטרטגיה של הלקוח, ויש לעשות זאת על ידי חשיבה על הסביבה משמרות בשוק, כיצד אלה יכולים להשפיע קובע הלקוח, ואם הלקוח קובע אלה הם אלה שהחברה רוצה לשרת.

ניתוח הסביבה התחרותית מבוצע גם, פעמים רבות על בסיס המסגרת המוצעת על ידי מייקל פורטר.

יעדים, מטרות ויעדים
תכנון אסטרטגי הוא פעילות עסקית מאוד חשוב. חשוב גם בתחומי המגזר הציבורי כמו חינוך. הוא מתורגל נרחב רשמי ורשמי. תכנון אסטרטגי תהליכי ההחלטה צריכה להסתיים עם מטרות מפת דרכים של דרכים כדי להשיג אותם.

אחת ממטרות הליבה כאשר ניסוח תוכנית אסטרטגית היא לפתח את זה בצורה כי הוא לתרגום בקלות לתוך תוכניות פעולה. רוב תוכניות אסטרטגיות כתובת יוזמות ברמה גבוהה יותר ממבנה של מטרות, אבל לא מקבל ביטוי (מתורגם) לתוך יום יומית פרויקטים ומשימות שידרשו כדי להשיג את התוכנית. טרמינולוגיה או בחירה המילה, כמו גם את רמת תוכנית כתובה, הן דוגמאות של דרכים קלות להיכשל בתרגום התוכנית האסטרטגית שלך באופן הגיוני והוא הפעלה לאחרים. לעתים קרובות, תוכניות מלאים מבחינת רעיונית אשר לא לקשור את יום יומית במציאות לצוות צפוי לבצע את התוכנית.

המונחים הבאים שימשו תכנון אסטרטגי: מדינות סוף הרצוי, תוכניות, מדיניות, מטרות, יעדים, אסטרטגיות, טקטיקות ופעולות. הגדרות שונות, חפיפה ולא מצליחים להשיג בהירות. הסוג הנפוץ ביותר של מושגים אלה הן ספציפיות, הצהרות הזמן הנכנס על תוצאות עתידיות מיועד כללית והצהרות המתמשכת של תוצאות עתידיות המיועד, אשר ברוב הדגמים מכנים גם מטרות או יעדים (לעיתים לסירוגין).

אחת המטרות של המודל בארגון משתמש היררכיות. הפריטים המפורטים לעיל עשויים להיות מאורגן בהיררכיה של אמצעי ומסתיים וממוספרת כדלקמן: המטרה דרגה למעלה (טרו), המטרה דרגה שנית, המטרה דרגה שלישית, וכו 'מ בדרגת מקום, המטרה מדורגות נמוך יותר תשובות לשאלה "איך?" ואת המטרה תשובות דרגה גבוהה לשאלה "למה?" יוצא מן הכלל הוא המטרה דרגה למעלה (טרו): אין תשובה על השאלה "למה?". כך טרו מוגדר.

אנשים בדרך כלל יש מספר מטרות בעת ובעונה אחת. "המטרה congruency" מתייחס כמה מטרות לשלב אחד עם השני. האם המטרה להופיע תואם B המטרה? האם הם משתלבים יחד כדי ליצור אסטרטגיה אחידה? "היררכיה המטרה" מורכב קינון אחד או יותר מטרות בתוך מטרה אחרת (ים).

גישה אחת ממליצה שיש מטרות לטווח קצר, לטווח בינוני מטרות, יעדים ארוכי טווח. במודל זה, אפשר לצפות להשיג מטרות לטווח קצר די בקלות: הם עומדים רק מעט מעל יד אחת. בקצה השני, מטרות לטווח ארוך נראה קשה מאוד, כמעט בלתי אפשרי להשיג. בז'רגון וניהול אסטרטגי לפעמים מתייחס "מטרות גדולות נועז שעירים" (BHAGs) בהקשר זה. שימוש מטרה אחת כמו קרש קפיצה לשלב הבא כרוך רצף המטרה. אדם או קבוצה מתחילה ידי השגת קל לטווח קצר מטרות, אז צעדים עד לטווח בינוני, ולאחר מכן את המטרות לטווח ארוך. רצף מטרה ליצור "מדרגות המטרה". בסביבה ארגונית, הארגון יכול לתאם מטרות, כך שהם לא מתנגשים אחד עם השני. מטרות בחלק אחד של הארגון צריך רשת compatibly עם אלה של חלקים אחרים של הארגון.

מקור: ויקיפדיה כולל מרובים

אם אנחנו (Technology Solutions ביצועים) היו ייעוץ איתך היום, מסתכל התוכנית האסטרטגית שלך, היינו מדגישים three בונה חשוב לשפר באופן דרמטי את היכולת של התוכנית האסטרטגית שלך כדי לספק תוצאות עסקיות. הם לוקחים ממנה להיות תוכנית, משהו שאתה יכול לשים לתוך המקום ולבצע ... כל השנה. בוא נלך על מה אנו מדגישים:

1. התוכנית האסטרטגית הינה על "חייב להיות" צמיחה - שום דבר אחר השורה התחתונה, כל היעדים האסטרטגיים שלך צריכה להיות על צמיחה למשל,:. המכירות גדל, גדלה היעילות של אנשים, גדלה יעילות פנימי. הצמיחה היא מה שאנחנו אחרי, לא הצהרות משימה, לא פילוסופיה ארגונית, לא הצהרות פוליטיקלי קורקט (לבטח כל קבוצה יש פריט השורה בתוכנית האסטרטגית) - רק צמיחה. ולא סתם צמיחה. לא רק יפה אל יש צמיחה, "לא יהיה נחמד / טוב / אנחנו באמת צריכים" צמיחה - אתה רוצה לשמור על התוכנית האסטרטגית שלך רזה מאוד, כלומר, ולהגביל אותה רק בתחומים של צמיחה כי כוח הרצון העסק קדימה. הייה לחשוב במונחים של הזדמנויות נתון החוזק שלך ואת הנוף בשוק כי הם חובה עבור הצמיחה של העסק.
2. מלבד מעקב אחר תשואות פיננסיות במסגרת התוכנית האסטרטגית שלכם, כל המטרה צריכה להיות תוכנית, כפי שהוא מיוצג יוזמות. כל nitiative אני תומכת יעד צמיחה יש לעמוד בשני מבחנים. אם היעדים האסטרטגיים שלך ויוזמות לא לקשר מטרות ופרויקטים הפעילות העסקית שלך, הם יהיו בדרך כלל להיות תחת תמיכה בתהליך יום אל יום העבודה צריך לעשות את לא להיות בתוכנית האסטרטגית שלך. זוהי הגדרת העבודה שלנו יישור. אבל מה עם המבחנים האלה? 1. המבחן הראשון אנו משתמשים כאשר מסתכלים יוזמות היא - "האם הם מייצגים את תוכנית משכנעת להשגת היעד האסטרטגי?" הם צריכים לייצג מאמינים, מסוגלים, רצף testable, להשגת היעד האסטרטגי תוך מזעור הסיכון של זמן אבוד, הזדמנויות שהוחמצו ושימוש לא נכון של משאבים. יוזמות לייצג את תוכנית המשחק שלך. כמה טוב אתה רוצה את התוכנית שלך להיות? 2. המבחן השני הוא היוזמה אומצה על ידי השאלה הבאה: "זה (יוזמה) נדרש באמת כדי להגיע אל היעד האסטרטגי?" אם היוזמה אינה קריטית להשגת היעד האסטרטגי שלך, לא לשמור את זה בתוכנית שלך. שמור על האור התוכנית שלך ממוקד, אתה רוצה לשאת הכונן הזה דרך החוצה את השנה. קורבן סחר או תיאורים מקיף, ממוקד הספחים המשפט לעניין.

הערה: כל שאינם קריטיים יוזמות צריך להיות בסעיף התפעול שלך, לא שלך תוכנית אסטרטגית . אין למלא את תוכנית אסטרטגית עם מספר שכבות של יוזמות, רבים, אם לא ביותר, מהם צריך להיות מיוצג פרויקטים תחת יוזמות, עסקים מוצרים ושירותים שונים בתחום התפעול של העסק שלך כלי תוכנה לניהול אסטרטגי כמו ManagePro .

1. אם המטרה אינה נמדדת, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך אם לא מצא דרך משמעותית למדוד כל מטרה אסטרטגית ויוזמה תמיכה -. זה לא שייך בתוכנית שלך. אם אתה לא מעקב אותו דרך שלך ניקוד , לא לשמור את זה. סעיד בדרך אחרת, אם זה לא שווה את הזמן כדי למדוד ולעקוב אחר, זה לא שייך בתוכנית האסטרטגית שלך. זה כל כך פשוט. או לא יעד אסטרטגי נמדד מעקב הוא אחד הטובים ביותר לניבוי מה אתם למעשה דרך לבצע השנה.

מסקנה: על מנת לבנות תוכנית אסטרטגית, כי באמת יכול להעצים את הארגון כולו, להתמקד בשלושה תחומים:

1. ודא כי תוכנית אסטרטגית ממוקדת רק על צמיחה

2. כל מטרה אסטרטגית צריכה להיות תוכנית פעולה של יוזמות

. 3 מה שווה כולל, לא שווה מדידה - באופן קבוע

מחבר הסדרה, ברים רודני, הוא מנכ"ל ביצועים פתרונות טכנולוגיים (PST). PST מפתחת מסייעת לארגונים לפרוס פתרונות תוכנה לניהול ביצועים, ומציג קווים מנחים אלה מבוססים על העבודה שלנו עם 1 , 000 של חברות כדי להבטיח את ההצלחה שלך במרדף אחר ניהול אסטרטגי וביצועים. פתרונות טכנולוגיים ביצועים נמצא באינטרנט בכתובת http://www.PerformanceSolutionsTech.com

מקור: ArticlesFactory.com

אודות המחבר

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

תכנון אסטרטגי שומר אותך ממוקד את האפשרויות עכשיו לראות בצורה ברורה יותר, כך שתוכל לקבל החלטות באופן קולקטיבי כי לטובת החברה וכל האנשים המעורבים.

במאמר זה אתאר בקצרה את חמשת המרכיבים העיקריים של תוכנית עסקית אסטרטגית. זה כבר הניסיון שלי כי כאשר שלושת האלמנטים האלה משולבים לתוך פשוטה פשוט לעשות את זה בעצמך תהליך חברה שלך יהיה להשיג את מטרותיה. זה לא מדע טילים, אלא אם כן אתה בונה טילים, והם יפעלו עבור חברות של כמה אנשים כמו אחד אנשים רבים ככל שיש לך על הלוח החברה שלך.

שלך תכנון אסטרטגי צוות:
התכנון האסטרטגי חוברות עבודה, ספרי לימוד ו 'כיצד לבצע כל הספרים לדון את החשיבות של צוות התכנון האסטרטגי - המשמעות להיות כי החברה חייבת להיות גדולה מספיק שיש מנהיגים בכל הרמות שיכולים להיות חלק מצוות התכנון האסטרטגי. למרבה הצער זה מבטל כ 75% מכלל החברות הקיום.

אם זה כולל לא פחד כמו שאני עומד להראות לך איך אתה יכול להגיע אל האנשים הטובים ביותר, אנשים עם נקודות מבט שונות, אשר קלט יעזור לך ליצור אסטרטגיה מאוזנת. בנוסף האנשים האלה מוצלח יעזור לכם לפתח ולתחזק אסטרטגיה זו ישימה לאורך זמן. ומכיוון שהם לא הולכים להיות טעינה עבור קלט שלהם תוכל להרשות לעצמם צוות פעיל בתכנון האסטרטגי לנצח.

אני ממליץ לך ליצור קשר עם חברי העמותה הסחר של תעשיית שלך, בעלי עסקים שתוצאותיהם הוכחו לאורך זמן שדעותיהם אתה בוטח. הכוח ידועה של דינמיקה קבוצתית מציע כי אתה להגביל את הגודל של קבוצת תכנון אסטרטגי שלך 6-8 אנשים, כולל עצמך.

כל אחד מכם צריך להיות גם ממוקם מחוץ לאזורים המסורתיים של זה שיווק. אם כמה שאתה מתקרב לגיל הפרישה עם ניסיון רב, אחרים בעיצומה של הקריירה שלהם גדל החברות שלהם וכמה שהם יורשיו של עסקים מצליחים בענף שלך יהיה לך טווח חשוב הגיוון. מי בסביבה כבר זמן מה יכול לראות דברים באים כי הם בלתי נראים אלה רק מתחיל ולהיפך.

תהליך תכנון אסטרטגי:
תכנון אסטרטגי התהליך צריך להיות פשוט, רק שלוש שאלות להתמקד, כך תוכלו לשמור אותם בחלק העליון של הראש. באופן טבעי ישנם מספר רכיבים של שלושת השאלות שיהפכו לטבע שני כתהליך של נעה לאורך הדיון.

מה אתה הולך למכור בעתיד וכיצד? כל חבר בצוות התכנון האסטרטגי שלך יציעו רעיונות שונים על סמך מה עובד עליהם עכשיו, מה הם חשבו כבר על העתיד ועל נקודת המבט שלהם (כגון מתמצא האינטרנט שלהם או חוסר זהה).

מי הם לקוחות היעד שלכם ולמה? כל בעל עסק מצליח מתמקד נתח השוק שלהם בתוך השוק המסורתי שלהם. עם פרספקטיבות שונות תוכל להרחיב את אזור השיווק המסורתיים להתמקד בהגדלת חלקה של כל לקוח. חברי צוות התכנון האסטרטגי שלך יהיה לפתוח את הראש כדי טקטיקות הם משתמשים כדי למכור יותר מוצרים מסוג זה או אחר על הלקוחות הקיימים הליבה.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

אודות המחבר

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

תכנון אסטרטגי , כפי שהוחל Six Sigma, מרמז כי הציור למטה של תכנון מפורט ושיטתי של תחומי חששות שיש להן השלכות מרחיקות לכת טקטי בשלב בחירת הפרויקט. מטרת התכנון האסטרטגי היא הניבו החלטות יסוד ופעולות מוצלח מדריך ששת יישום סיגמא.

סקירה כללית של אסטרטגי Six Sigma

מנכ"לים רבים ספקנים לגבי התוצאה של Six Sigma, למרות ההוצאה השנתית ענק. מרכיב קריטי המסייע לשלב את החזון של המנהיג עם תפקודו של הארגון תכנות האסטרטגי הנגזר "מיפוי פריסת האסטרטגיה". זה אומר לייצר כיוון חדש לחלוטין עבור הארגון. ספקנות לגבי החזון של בניית העתיד מתחיל לצבור תאוצה עם החיבור של החזון לתוכניות פעולה כאשר הוא מספק תוצאות מוחשיות. Six Sigma לוקח תכנון אסטרטגי למישור חשיבה שונה על ידי מתן הבטחה זו.

הצלחה מתחיל בתכנון

לא לשכוח כי את הבסיס להצלחה הוא תכנון נכון והולם. התכנון הוא אמירה מורכבת של ראייה על ידי מנהיג של החברה. הדבר נכון הן עבור תאגידים גדולים יותר ויותר חברות הזנק. הליבה של הפיכת החזון הארגוני לתוך רווחי מוחשי על ידי עובדים יש צעדים רבים כדי להתגבר על מכשולים בדרך להשגת. הישגים יהיה צורך לתרגם את שביעות רצון הלקוחות עבור Six Sigma כדי להצליח.

שיתוף של חזון

החזון אשר מתחיל המסע שלה עם ההנהלה הבכירה צריכה להיות משותפת לכל בעלי העניין. זה יכול להיות קשה להוכיח לעובדים כי מעשיהם להתייחס לתגובות הלקוחות ישירות. אחר החוליה החסרה כי צריך להיות מחובר הוא הלקוח עצמו. הדגש של Six Sigma על הפקטורינג ללקוחות & ומרתק אותם בהגדרת הצרכים. פריסת העובדים באופן פעיל מתחבר הצרכים הללו קטוע. כלים רבי עוצמה של סיגמא להדגיש ששת מפשט את הזיקה בין המרכיבים, פעילויות מפתח, אסטרטגיות ולבסוף את החזון, סלילת הדרך לשיתוף חלקה של רעיונות. המתודולוגיה של Six Sigma מתקשר חזון החברה ביעילות לכל הנוגעים בדבר בשפה המובנת על ידי כל אחד מהם.

Critical Mass

יש גם סכנה של מנהיגים להעמיס על ידי עניינים טריוויאליים של יום אל יום הפעילות ופרטים רבים. שני הכלים של Six Sigma (מדדים), דרישות המבדל מפתח, לבוא לעזרתו. שני מדדים אלו מדגישים את החשיבות או הרלוונטיות של נתונים מסוימים לדחוף למצוינות בנושא כי אלה. התוצאה הסופית היא לסייע למנהיגים לדמיין את החשיבות האסטרטגית של פעילויות היגוי ברורה, דברים טריוויאליים ארציים.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

אודות המחבר:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

כיום, אחד השביתה אתה היסטוריה. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.