Un piano strategico e il piano di vendita mette il piano di marketing in azione ed è il cavallo da tiro realizzazione di un business plan. In questo articolo sul processo di pianificazione strategica e di vendita è suddiviso in dieci sezioni, che sono presentate in un particolare, building-block ordine.

Potenziali problemi e degli obiettivi aziendali: in primo luogo identificare e classificare i vostri potenziali problemi nella vostra attività aziendale. Con i vostri problemi identificati e classificati per importanza e gravità, è possibile sviluppare obiettivi aziendali per ridurre e gestire le aree problematiche individuate, sottolineando i punti di forza della vostra azienda.

Analisi di rischio: quando sono problemi che potrebbero verificarsi? Cosa si può fare per mitigare i potenziali rischi e problemi? Come pensate di affrontare questi problemi? L'analisi dei rischi esamina come è possibile trasformare i problemi in opportunità, che parlays nella sezione successiva.

Strategia aziendale, tattiche strategiche e programmi: prima sviluppare la vostra strategia, poi le tattiche relative strategiche e poi programmi che risultano strategici. La strategia è messa a fuoco e si compone di fattori chiave che contraddistinguono la vostra azienda e sono la maggior parte dovrebbero contribuire al vostro successo. E 'importante che le vostre strategie aziendali si completano a vicenda in modo da non sta inviando la vostra attività in direzioni separate. Tattiche strategiche sono utilizzati per attuare le strategie e si riferiscono a una specifica strategia. Programmi strategici sono attività specifiche che sono date precise, le responsabilità assegnate e budget sviluppati. Programmi riguardano le tattiche specifiche di una strategia specifica.

Strategia di vendita: sviluppare la strategia di vendita si riferisce specificamente alla strategia di marketing. Stabilire i metodi di vendita e canali diversi. Determinare il vostro processo di vendita e gli obiettivi.

Programma di vendita: il programma di vendita indirizzi come la vostra strategia di vendita sarà attuato. Si dovrebbe disporre di sistemi per misurare l'implementazione della strategia e per sostenere i vostri sforzi di vendita.

Le alleanze strategiche e joint venture: definisci la tua chiave di volta alleanze e partnership. Sviluppare marketing cooperativo e opportunità di sviluppo. Individuare eventuali rischi.

Bilancio di esercizio al rotolamento Base: Il bilancio di funzionamento è un meccanismo di pianificazione e controllo che aiuta a sviluppare le previsioni di vendita. Dovrebbe essere su una base mobile, verso l'esterno per un anno, e il formato su base mensile. E 'importante il vostro bilancio operativo riflette i vostri obiettivi di pianificazione strategica.

Previsioni di vendita: in base alla propria strategia di vendita e dei programmi, e considerando il tuo budget operativo, sviluppare una 3-5 previsione anno il fatturato. Questa previsione delle vendite sarà utilizzato per sviluppare il vostro profitto dettagliato e perdite del business plan. E 'molto importante mettere in relazione come la vostra previsione di vendita si riferisce alla tua analisi di mercato, i segmenti di mercato, strategie di marketing e strategia di vendita.

Tabella traguardo: fornire i vostri obiettivi aziendali futuri, le tappe e strategie corrispondenti, con il vostro programma di marketing e vendite di rollout.

Meccanismi di controllo: Quali sono i meccanismi per il controllo di ogni abilità critiche e delle risorse sono disponibili per voi? È proprietà diretta necessarie per le risorse e competenze o possono essere esternalizzate ea quale costo risparmi? Queste sono solo alcune delle domande da affrontare quando identificare i meccanismi di controllo per le risorse del piano strategico è.

La pianificazione strategica è una parte importante della gestione di un'impresa di successo, consiglio vivamente di mantenere un consulente esperto di business, assicurando il vostro piano strategico è effettivamente sviluppato e, soprattutto, effettivamente applicate in tutte le operazioni aziendali. Dopo il vostro piano strategico è attuata, un consulente esperto può anche aiutare a garantire la strategia rimane in pista, raggiunge i suoi obiettivi ed è regolato come necessario a causa di cambiamenti del mercato e imprevisti eventi problematici.

Frank Goley lavora per Business Consulting ABC ed è un esperto nello sviluppo e nell'attuazione business plan, piani di marketing e piani strategici.

Ragioni per le quali i piani strategici falliscono

Ci sono molte ragioni per cui i piani strategici falliscono, in particolare:

• Quando l'azienda non riesce a capire il cliente.
• Il motivo di acquisto del cliente.
• Il reale potenziale del prodotto.
• Inadeguata o non corretta commercializzazione di ricerca
• L'incapacità di prevedere la reazione ambientale
• Reazione e piani dei concorrenti.
• Marche concorrenti.
• Prezzo guerre.
• Sarà il governo di intervenire?
• La sopravvalutazione delle competenze delle risorse.
• Può il personale, attrezzature e processi di gestire la nuova strategia.
• Incapacità di sviluppare nuovo dipendente e capacità di gestione.
• Il mancato coordinamento.
• Rapporti e relazioni di controllo non adeguato.
• Struttura organizzativa non sufficientemente flessibile.
• Mancato ottenimento impegno senior management.
• Il mancato per ottenere la gestione coinvolti fin dall'inizio.
• Mancato ottenimento di risorse aziendali sufficiente per compiere il compito assegnato.
• Mancato ottenimento dei suoi collaboratori.
• La mancanza di ben spiegata la nuova strategia per i dipendenti.
• Mancanza di incentivi a favore dei lavoratori di abbracciare la nuova strategia
• Sottovalutazione delle esigenze del tempo.
• Nessuna analisi del percorso critico fatto.
• La mancata osservanza del piano.
• Non seguire attraverso dopo pianificazione iniziale.
• Nessun inseguimento del progresso contro il piano.
• Conseguenze di cui sopra.
• Incapacità di gestire il cambiamento.
• Comprensione inadeguata della resistenza interna al cambiamento.
• Mancanza di visione sui rapporti tra i processi, tecnologia e organizzazione.
• Barriere di comunicazione.
• La mancanza di condivisione delle informazioni tra le parti interessate.
• L'esclusione delle parti interessate e dei delegati.

Limitazioni di gestione strategica

Anche se un senso di direzione è importante, può anche uccidere la creatività, soprattutto se viene applicata completamente. In un mondo incerto e ambiguo, la flessibilità può essere più importante di una rigidità del bussola strategica. Quando una strategia diventa interiorizzato in una cultura aziendale, può portare a pensare di gruppo. Si può anche causare una organizzazione per definire se stesso troppo restrittivo. Un esempio di questo è miopia di marketing.

Molte teorie della gestione strategica tendono a subire soltanto brevi periodi di popolarità. Una sintesi di queste teorie così inevitabilmente espone bias di sopravvivenza (di per sé un'area di ricerca nella gestione strategica). Molte teorie tendono o ad essere troppo stretto messa a fuoco per costruire una strategia aziendale completo, oppure troppo generale che abbia carenza di dettagli e troppo astratto per essere applicabili a situazioni specifiche. Populismo o faddishness può avere un impatto sul ciclo di vita di una particolare teoria e può vedere l'applicazione in circostanze inappropriate. Vedi le filosofie aziendali e teorie di gestione popolare per una visione più critica delle teorie di management.

Nel 2000, Gary Hamel è stato il primo ad utilizzare il termine convergenza strategica per spiegare la portata limitata delle strategie utilizzate dai rivali in circostanze molto imbarazzante. Ha esagerato nel lamentando che le strategie convergono , Perché quelle più successo sono applicate in modo cieco dalle imprese come un modello in modo da non capire che il processo strategico prevede la progettazione di una strategia su misura per le specifiche di ogni situazione.

CIRCA L'AUTORE

Kaye Z. Marks è uno scrittore appassionato e seguace degli sviluppi in stampa depliant o brochure stampa del settore che aiutano le aziende nelle loro campagne di marketing e pubblicità.

La pianificazione strategica è un processo di un'organizzazione di definire la sua strategia, o direzione, e prendere decisioni sulla allocazione delle sue risorse per perseguire questa strategia, compresi i suoi capitali e persone. Varie tecniche di analisi di business può essere utilizzato nella pianificazione strategica, tra cui analisi SWOT (punti di forza, debolezze, opportunità e minacce), analisi PEST (politici, economici, sociali e tecnologici), STEER analisi (socio-culturale, tecnologico, economico, ecologico , e fattori di regolamentazione), e EPISTEL (ambiente, politica, informatica, sociale, tecnologico, economico e legale).

La pianificazione strategica è la considerazione formale del futuro corso di un'organizzazione. Tutta la pianificazione strategica si occupa di almeno una delle tre domande chiave:

1. "Che cosa facciamo?"
2. «Per chi lo facciamo?"
3. "Come facciamo a eccellere?"

Nella pianificazione strategica del business, alcuni autori frase la terza domanda: "Come possiamo battere o evitare la concorrenza?". (Bradford e Duncan, pagina 1). Ma questo approccio è più sconfiggere concorrenti di circa eccellere.

In molte organizzazioni, questo è visto come un processo per determinare dove una organizzazione sta andando per il prossimo anno o - più tipicamente - 3 a 5 anni (a lungo termine), anche se alcuni estendere la loro visione a 20 anni.

Al fine di determinare dove sta andando, l'organizzazione ha bisogno di sapere esattamente dove si trova, quindi determinare dove vuole andare e come sarà arrivarci. Il documento risultante è chiamato il "piano strategico".

E 'anche vero che la pianificazione strategica può essere uno strumento di efficace tracciare la direzione di una società, tuttavia, la pianificazione strategica per sé non può predire esattamente come il mercato si evolverà e quali problemi emergeranno nei prossimi giorni per pianificare la strategia organizzativa. Pertanto, l'innovazione strategica e armeggiare con il 'piano strategico' essere una strategia fondamentale per un'organizzazione di sopravvivere al clima turbolento di business.

Dichiarazioni di visione, dichiarazioni di missione e valori
Vision: definisce lo stato desiderato o previsto il futuro di una organizzazione o impresa in termini di obiettivo fondamentale e / o direzione strategica. Vision è una visione a lungo termine, a volte descrive come l'organizzazione vorrebbe il mondo in cui opera per essere. Per esempio, un ente di beneficenza di lavoro con i poveri potrebbe avere una dichiarazione della visione che diceva "Un mondo senza povertà"

Missione: definisce lo scopo fondamentale di un'organizzazione o di un'impresa, descrivendo brevemente perché esiste e cosa fa per raggiungere i suoi Vision.

A volte è usato per definire un 'immagine' l'organizzazione in futuro. Una dichiarazione d'intenti fornisce i dettagli di ciò che è fatto e risponde alla domanda: "Cosa facciamo" Ad esempio, la carità potrebbe fornire "formazione al lavoro per i senza tetto e disoccupati"

Valori: Le credenze che sono condivisi tra le parti interessate di un'organizzazione. Valori guidare la cultura di un'organizzazione e le priorità e fornire un quadro in cui vengono prese le decisioni. Ad esempio, "Conoscenze e competenze sono le chiavi del successo" o "dare un pane l'uomo e dargli da mangiare per un giorno, ma insegnargli a coltivare e dargli da mangiare per tutta la vita". Questi valori possono ad esempio impostare la priorità di autosufficienza nel rifugio.

Strategia: Strategia stretto, significa "l'arte del generale" (dal greco stratigos). Una combinazione di estremità (obiettivi) per i quali l'impresa si sforza e dei mezzi (politiche) con cui sta cercando di arrivarci.

Spesso le organizzazioni si riassumono gli obiettivi e gli obiettivi in ​​una dichiarazione di missione e / o una dichiarazione della visione. Altri iniziare con una visione e la missione e li usa per formulare gli obiettivi e gli obiettivi.

Mentre l'esistenza di una missione condivisa è estremamente utile, molti specialisti di strategia in discussione la necessità di una dichiarazione d'intenti scritta. Tuttavia, ci sono molti modelli di pianificazione strategica che iniziano con dichiarazioni di missione, per cui è utile esaminare in questa sede.

* Una dichiarazione d'intenti si dice lo scopo fondamentale dell'organizzazione. Definisce il cliente ed i processi critici. Si informa del livello desiderato di prestazioni.

* Una dichiarazione Vision delinea ciò che l'organizzazione vuole essere, o come si vuole che il mondo in cui opera per essere. Si concentra sul futuro. Si tratta di una fonte di ispirazione. Esso fornisce chiari criteri decisionali.

Un vantaggio di avere una dichiarazione è che crea valore per coloro che di conoscere le dichiarazioni, e quelle prospettive sono manager, impiegati e qualche volta anche i clienti. Dichiarazioni creare un senso di direzione e di opportunità. Entrambi sono una parte essenziale della strategia di processo.

Molte persone sbaglio la dichiarazione di visione per la missione, e talvolta si è usato semplicemente come una versione a più lungo termine degli altri. La visione dovrebbe descrivere perché è importante per ottenere la missione. Una dichiarazione Vision definisce lo scopo o l'obiettivo più ampio per essere esistenti o nel settore e può rimanere lo stesso per decenni se ben realizzato. Una dichiarazione d'intenti è più specifico a ciò che l'impresa possa raggiungere. Visione dovrebbe descrivere quello che sarà realizzato nella sfera più ampia se l'organizzazione e gli altri riescono a raggiungere le loro missioni individuali.

Una dichiarazione d'intenti può assomigliare ad una dichiarazione della visione in alcune aziende, ma che può essere un grave errore. Si può confondere la gente. La dichiarazione di missione può galvanizzare la gente per raggiungere gli obiettivi definiti, anche se sono obiettivi tratto, a condizione che può essere chiarito SMART (specifici, misurabili, realizzabili, pertinenti e Time-bound) termini. Una dichiarazione d'intenti prevede un percorso per realizzare la visione in linea con i suoi valori. Queste dichiarazioni hanno un impatto diretto sulla linea di fondo e il successo dell'organizzazione.

Quale viene prima? La dichiarazione di missione o la dichiarazione di visione? Dipende. Se si dispone di un nuovo inizio up aziendale, nuovo programma o piano di riprogettare i servizi attuali, allora la visione guiderà la missione e il resto del piano strategico. Se si dispone di un business in cui è stabilito stabilito la missione, poi molte volte, la missione guide la dichiarazione di visione e il resto del piano strategico. In entrambi i casi, è necessario sapere il vostro scopo fondamentale - la missione, la vostra situazione attuale in termini di risorse interne e capacità (punti di forza e / o di debolezza) e le condizioni esterne (opportunità e / o minacce), e dove si vuole andare - il visione per il futuro. E 'importante che si tiene alla fine o risultato desiderato in vista fin dall'inizio. [Citazione necessaria].

Caratteristiche di una dichiarazione della visione efficace sono:

* La chiarezza e la mancanza di ambiguità
* Quadro vivido e chiaro
* Descrizione di un futuro luminoso
* Formulazione memorabile e coinvolgente
* Aspirazioni realistiche
* L'allineamento con i valori e la cultura organizzativa

Per diventare veramente efficace, una dichiarazione di visione organizzativa deve (gli stati teoria) essere assimilato nella cultura dell'organizzazione. I leader hanno la responsabilità di comunicare la visione regolarmente, creando racconti che illustrano la visione, agendo come modelli da incarnare la visione, la creazione di obiettivi compatibili con la visione a breve termine, e incoraggiando gli altri per mestiere la propria visione personale compatibile con l'organizzazione di visione d'insieme. Inoltre, dichiarazioni di missione devono essere oggetto di una valutazione interna e valutazione esterna. La valutazione interna dovrebbe concentrarsi su come i membri all'interno dell'organizzazione interpretare le loro dichiarazione di missione. La valutazione esterna - che include tutte le parti interessate le aziende - è preziosa in quanto offre una prospettiva diversa. Queste differenze tra queste due valutazioni possono dare visione sulla efficacia della missione dell'organizzazione dichiarazione.

Un altro approccio per la definizione di visione e la missione è quella di porre due domande. In primo luogo, "Che aspirazioni ha l'organizzazione ha per il mondo in cui opera e ha una certa influenza sul?", E in linea con questo, "Che cosa si può (e / o fa) l'organizzazione fare o contribuire a soddisfare tali aspirazioni?" . La risposta sintetica alla prima domanda è la base della dichiarazione Vision. La risposta alla seconda domanda determina la Mission Statement.

Pianificazione linee strategiche
La fase preparatoria di un piano industriale si basa sulla pianificazione. I primi capitoli di un piano di business comprendono l'analisi della situazione attuale e il piano strategico di marketing e obiettivi.

Analisi della situazione attuale - anno

* Attività di analisi delle tendenze
* Analisi di mercato
* Analisi competitiva
* Segmentazione del mercato
* Marketing-mix
* Analisi SWOT
* Posizionamento - analizzare le percezioni
* Fonti di informazione

Piano strategico di marketing e obiettivi - l'anno prossimo

* Strategia di mercato
* La segmentazione del mercato desiderata
* Desiderato di marketing-mix
* RIMORCHI basato obiettivi come risultato della SWOT
* Posizione e lacune percettivo
* Previsioni di vendita annuale

Secondo Arieu, "la coerenza strategica quando le azioni di un'organizzazione sono coerenti con le aspettative del management, e questi a loro volta sono con il mercato e il contesto" (SK Sharman in Gestione delle Risorse Umane: un approccio strategico per l'occupazione)

Metodologie
Ci sono molti approcci alla pianificazione strategica, ma di solito un processo in tre fasi può essere utilizzato:

Situazione * - valutare la situazione attuale e come avvenne.
* Obiettivo - definire obiettivi e / o obiettivi (a volte chiamato stato ideale)
* Percorso - mappa un percorso possibile per le finalità / obiettivi

Un approccio alternativo è chiamato Draw-See-Think

* Draw - qual è l'immagine ideale o lo stato finale desiderato?
* Vedere - qual è la situazione odierna? Qual è il gap da ideali e perché?
* Think - quali azioni specifiche devono essere adottate per colmare il divario tra la situazione attuale e lo stato ideale?
* Piano - quali risorse sono necessarie per eseguire le attività?

Un'alternativa al Draw-See-Think approccio è chiamato See-Think-Draw

* Vedere - qual è la situazione odierna?
* Think - definire gli obiettivi / obiettivi
* Disegnare - mappa un percorso per il raggiungimento degli obiettivi / obiettivi

In altri termini di pianificazione strategica può essere il seguente:

* Vision - Definire la visione e insieme una dichiarazione d'intenti con la gerarchia di scopi e obiettivi
* SWOT - analisi condotta secondo gli obiettivi desiderati
* Formulare - Formulare delle azioni e dei processi da adottare per raggiungere questi obiettivi
* Implementazione - Attuazione del concordato processi
* Controllo - Monitorare e ottenere un feedback dai processi in atto per controllare completamente l'operazione

Analisi della situazione
Durante lo sviluppo di strategie, l'analisi dell'organizzazione e il suo ambiente in quanto è in questo momento e come si possono sviluppare in futuro, è importante. L'analisi deve essere eseguita a livello interno nonché un livello esterno, per identificare tutte le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno così come i punti di forza e di debolezza delle organizzazioni.

Ci sono diversi fattori da valutare nella analisi della situazione esterna:

1. Mercati (clienti)
2. Concorrenza
3. Tecnologia
4. Fornitore mercati
5. Mercati del lavoro
6. L'economia
7. Il contesto normativo

E 'raro trovare tutte e sette di questi fattori che hanno importanza critica. E 'anche raro trovare che i primi due - mercati e della concorrenza - non sono di importanza critica. (Bradford "Situazione esterna - Che cosa da considerare")

Analisi del contesto esterno si concentra in genere sul cliente. Gestione dovrebbe essere visionario nel formulare la strategia del cliente, e dovrebbero farlo pensando a turni contesto di mercato, come questi potrebbero avere un impatto set di clienti, e se tali cliente imposta sono quelli della società desidera servire.

Analisi dell'ambiente competitivo è anche esibito molte volte sulla base del quadro proposto da Michael Porter.

Obiettivi, finalità e obiettivi
La pianificazione strategica è un'attività economica molto importante. E 'anche importante nelle aree del settore pubblico come l'istruzione. È praticata largamente informale e formale. Pianificazione strategica e processi di decisione dovrebbe terminare con obiettivi e una tabella di marcia di modi per raggiungerli.

Uno degli obiettivi principali nella redazione di un piano strategico è quello di sviluppare in modo che sia facilmente traducibile in piani d'azione. La maggior parte dei piani strategici indirizzo iniziative di alto livello e onnicomprensiva obiettivi, ma non farti articolato (tradotto) in giorno per giorno i progetti e le attività che saranno necessari per raggiungere il piano. Terminologiche o scelta delle parole, così come il livello è scritto un piano, sono entrambi esempi di semplici modi per fallire a tradurre il vostro piano strategico in un modo che ha senso ed è eseguibile con gli altri. Spesso, i piani sono pieni di termini concettuali che non legare in giorno per giorno la realtà per il personale è tenuto ad attuare il piano.

I seguenti termini sono stati utilizzati nella pianificazione strategica: gli stati finale desiderato, i piani, le politiche, le finalità, gli obiettivi, strategie, tattiche e azioni. Definizioni variano, si sovrappongono e non riescono ad ottenere chiarezza. Il più comune di questi concetti sono specifici, dichiarazioni di tempo legato destinati risultati futuri e generale e le dichiarazioni continuo destinati risultati futuri, che la maggior parte dei modelli di riferimento sia come obiettivi o obiettivi (a volte in modo intercambiabile).

Un modello di organizzazione utilizza obiettivi gerarchie. Gli elementi sopra elencati possono essere organizzati in una gerarchia tra mezzi e fini e numerati come segue: Obiettivo Top Rank (TRO), Obiettivo secondo posto, Obiettivo terzo posto, ecc Da qualsiasi rango, l'obiettivo in un grado inferiore risposte alla domanda "Come?" e l'obiettivo in un rango superiore risposte alla domanda "Perché?" L'eccezione è l'obiettivo Top Rank (TRO): non c'è una risposta al "Perché?" questione. È così che la TRO è definito.

Le persone in genere hanno obiettivi diversi, allo stesso tempo. "Congruenza Goal" si riferisce al modo in cui gli obiettivi si combinano tra di loro. Un obiettivo non appaiono compatibili con l'obiettivo B? Non si incastrano a formare una strategia unitaria? "Gerarchia Goal" è costituito dalla nidificazione di uno o più obiettivi all'interno di un altro obiettivo (s).

Un approccio raccomanda di avere obiettivi a breve termine, obiettivi di medio termine, e obiettivi a lungo termine. In questo modello, ci si può aspettare di raggiungere obiettivi a breve termine abbastanza facilmente: stanno solo leggermente superiore a portata di mano. All'altro estremo, obiettivi a lungo termine appaiono molto difficile, quasi impossibile da raggiungere. Gergo gestione strategica a volte si riferisce a "Big Obiettivi Pelosa Audacious" (BHAGs) in questo contesto. L'utilizzo di un obiettivo come un trampolino di lancio per i prossimi comporta sequenziamento obiettivo. Una persona o un gruppo inizia raggiungendo il facile obiettivi a breve termine, passi poi al medio termine, poi a obiettivi a lungo termine. Sequenziamento obiettivo può creare una "scala obiettivo". In un contesto organizzativo, l'organizzazione può coordinare gli obiettivi in ​​modo che non entrino in conflitto tra loro. Gli obiettivi di una parte della organizzazione dovrebbe mesh compatibilmente con quelle di altre parti dell'organizzazione.

Fonte: multipli comprese Wikipedia

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. E 'così semplice. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Fonte: ArticlesFactory.com

CIRCA L'AUTORE

Per le aziende la pianificazione strategica è un concetto, un insieme mente e un processo. Si sta cercando la strada a ciò che è dietro la curva. Quando tutti intorno al vostro posto si sta concentrando su ciò che sta venendo voi tutti la riconoscono in tempo per approfittarne.

Come le cose appaiono all'orizzonte ognuno di voi sarà la domanda, ciò che è importante a tale proposito dal punti di vista diversi. Sarete in grado di articolare gli elementi importanti della prevedibile possibilità future in modo da poter tutte incentrate sulle possibilità ogni offerta. L'obiettivo del lavoro è, dopo tutto, per aiutare ciascuno di voi i vostri sogni in realtà.

La pianificazione strategica vi mantiene concentrati sulle opzioni che ora vedere più chiaramente, in modo da poter fare scelte che collettivamente beneficio l'azienda e tutte le persone coinvolte.

In questo breve articolo mi limiterò a descrivere i cinque elementi chiave di un business plan strategico. E 'stata la mia esperienza che quando questi tre elementi sono combinati in un semplice semplice fai da te elaborare la tua azienda raggiungere i propri obiettivi. Questa non è scienza missilistica, a meno che non si sta costruendo razzi, e lavorerà per le imprese di persone da un minimo di uno e numero di persone che hai a bordo della vostra azienda.

Il tuo Pianificazione strategica squadra:
Le cartelle di lavoro di pianificazione strategica, libri di testo, e come-a tutti i libri di discutere l'importanza del team di pianificazione strategica - l'implicazione è che la società deve essere abbastanza grande che ci sono i leader ad ogni livello, che può diventare parte del gruppo di pianificazione strategica. Purtroppo che elimina circa il 75% di tutte le società esistenti.

Se questo non si comprende come la paura che sto per mostrare come si può raggiungere al meglio possibile le persone, gli individui con prospettive diverse il cui ingresso vi aiuterà a creare una strategia equilibrata. Inoltre queste persone di successo vi aiuterà a sviluppare e mantenere questa strategia realizzabile nel lungo periodo. E dal momento che non saranno di ricarica per il loro contributo si sarà in grado di permettersi un team attivo di pianificazione strategica per sempre.

Mi consiglia di collegare con i membri della associazione di categoria del vostro settore, gli imprenditori i cui risultati sono stati dimostrati nel tempo e le cui opinioni si fida. La potenza ben nota delle dinamiche di gruppo suggerisce di limitare le dimensioni del gruppo di pianificazione strategica per 6-8 persone incluso l'utente.

Ognuno di voi deve essere situato al di fuori degli altri ambiti di marketing tradizionali. Se alcuni di voi sono prossimo alla pensione con una vasta esperienza, altri in mezzo a loro carriera in crescita le loro aziende e alcuni che sono successori nelle aziende di successo nel proprio settore si avrà una serie importante di diversità. Coloro che sono in giro un po 'può vedere le cose in arrivo che sono invisibili a quelli appena agli inizi e viceversa.

Il processo di pianificazione strategica:
La pianificazione strategica processo dovrebbe essere semplice, solo tre domande su cui concentrarsi, in modo che li terrà in cima alla vostra mente. Naturalmente ci sono più componenti di queste tre domande che diventerà una seconda natura come il processo di discussione si sposta lungo.

Che cosa hai intenzione di vendere in futuro e come? Ogni membro del team di pianificazione strategica offrirà idee diverse sulla base di ciò che funziona per loro ora, ciò che hanno già preso in considerazione per il futuro e il loro punto di vista (come i loro esperti di Internet o la mancanza della stessa).

Chi sono i vostri clienti target e perché? Ogni imprenditore di successo si concentra sulla loro quota di mercato all'interno del proprio mercato tradizionale. Con diversi punti di vista si sarà in grado di ampliare quella zona tradizionale di marketing e concentrarsi su come aumentare la vostra quota di ogni cliente. Membri del team di pianificazione strategica si aprirà la tua mente a tattiche che stanno usando per vendere più prodotti di un tipo o l'altro per i vostri clienti nucleo esistente.

Come si fa a distinguere la vostra azienda contro i vostri concorrenti? Questo significa che spesso eliminando le linee più redditizie che si sta ancora portando, perché hai sempre portato. Può significa concentrarsi su un minor numero di prodotti e servizi, dove la vostra capacità specifiche eccellere . E la maggior parte sicuramente vorrà dire l'introduzione di nuovi prodotti e servizi consigliato dal team di pianificazione strategica in base alle loro esperienze e prospettive.

Una volta che voi e il vostro team hanno queste tre domande in prima linea - le qualificazioni diventano automatici. Che cosa è importante? Che ora è? Resto, cosa vuoi che sia? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Chi l'Autore

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Circa l'autore:
Tony Jacowski è un analista di qualità per The Journal MBA. Aveta Solution Six Sigma online offerte online sei sigma formazione e corsi di certificazione per Lean Six Sigma, cinture nere, cinture verdi, gialle e cinture.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Pianificazione per il cambiamento deve essere sempre presente preoccupazione di ogni dirigente. Allo stesso tempo, se gli eventi non accadono come previsto, una post mortem deve essere effettuata in modo da non ripetere gli stessi errori di progettazione.

Citazione famosa generale Dwight D. Eisenhower, "Pianificazione è nulla e la pianificazione è tutto" è stata una risposta ai suoi colleghi cinici, che credevano che, perché i piani non sopravvivere primo contatto con il nemico, la pianificazione è stata una perdita di tempo. Nel mondo aziendale, molto spesso, la pianificazione strategica si butta dalla finestra a causa del montaggio pressioni a breve termine per eseguire e fornire la linea di fondo.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. Non è che il post mortem non è importante, ma le aziende devono sempre piano ad avere successo e minimizzare le occasioni di fare post-mortem su progetti falliti. Società di progettazione più efficienti di quelle non-pianificazione quelli.

Crisi e cambiamenti inaspettati non sono più una rara parte casuale o anormale della nostra vita. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . Anche se non tutte le crisi possono essere previste o addirittura impedito, tutti possono essere gestite se pianificare strategicamente e tatticamente per ciò che è umanamente possibile. L'impatto della crisi possono essere minimizzati se si ha una conoscenza approfondita delle basi di pianificazione e gestione delle crisi.

Tattico è di breve termine, mentre la pianificazione strategica è considerato lungo termine. Piano strategico guarda le forze per l'ambiente esterno e le risposte ad essi. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Avendo post-implementazione di analisi o post-mortem è anche critico. Proprio come un post-mortem rivela la causa della morte, un post-mortem aziendale può essere estremamente rivelatrice. Si impara dai propri errori passati e ottenere tutte le risposte. Funziona proprio come una esperienza resurrezione, che vi permetterà di avere una nuova prospettiva di vita o seconda possibilità. In termini fisici, è la riflessione. Senza questo, gli stessi errori possono essere fatte tutto da capo e le lezioni apprese in precedenza verrà a rifiuti. È per questo che c'è un detto che la storia si ripete. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Imperi e dinastie caduta e ascesa a causa della mancanza di riflessione e di commettere gli errori stessi che li introdusse in energia, in primo luogo.

Post-mortem lavoro è noioso e monotono soprattutto quando è preceduta dal successo travolgente. Ma è anche da riflettere su vostri successi che si possa evitare le insidie ​​dei fallimenti in futuro. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Anche il caos ha i suoi modelli. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. Questo perché il mondo di oggi è altamente competitivo e non si può avere una seconda possibilità. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. I margini di errore sono molto sottili, come le risorse sono scarse. Questo amplifica l'importanza del post-mortem per ridurre al minimo ripetere gli errori

Il dottor Mike Teng (DBA, MBA, BEng) è l'autore di best-seller, "Turnaround aziendale: Infermieri una società Sick ritorno alla salute." Egli è conosciuto come "il CEO Turnaround in Asia" dai media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.