Üzleti Afrikában nem olyan, mint amit lát más országokban, a légkör van földrengés. Bár nagyon sokat lehet eredményt befektetés Afrikában, minden megváltozik, több tényezőnek köszönhetően. Lehet, hogy összegyűjtése eredmény ma, de holnap, ez nem ugyanaz többé. Tényezők beszélünk az éghajlat, a természeti katasztrófák, a törzsi háborúk és így tovább. Törzsi háborúk, bár ez már sikerült, hadd csak nyitva lehetőségeket, hogy vannak olyan esetek kapcsolatos bujkálnak, esetek, hogy tönkreteheti a vállalat. Szervezeti stratégiai tervezés a legjobb védekezés, hogy a vállalkozó használhatja, hogy segítse ezt. Ez valami, ami szükséges minden afrikai üzleti aspiráns.

Szervezeti stratégiai tervezés nagyon fontos az afrikai vállalkozások számára. Miért? Egyszerűen azért, mert Afrikában nem igazán ismert, mint a hub sok befektető. A kontinens még a fejlesztési folyamatban. Bár a lehetőségek már lefoglalták a több, mint Kína, a kockázatok még mindig ott van. A másik dolog, hogy évek múlásával, Afrika egyre csatatéren sok befektető. A verseny egyre szorosabb. Playing van egyedül, mint harc a vesztes csatát. Ön shorthanded és tehetetlen. De tanácsadás üzleti szakemberek, akkor valahogy létrehozni egy jó játék.

Meghatározásával az üzleti stratégiáját, irányát és a döntéshozatal, van módja, hogy bírja a kihívásokat, előfordulhat a kampány során a te dolgod. Stratégiai tervezés történik a jövőbeni nyereség. Figyelembe véve a politikai, gazdasági, környezeti, társadalmi és gazdasági tényezők, az egyik jön ki a legjobb válaszokat kontinensre kiterjedő visszaesést. Bár nem tudom, mi lenne a piac az elkövetkező években, de legalább megmondja, mit tegyen, ha vagy, miközben a piac, amelynek következetes műszakban. Ez pont, hogy hová megy vagy mit kell tenni. A szó maga, a stratégiai tervezés, ez egy jól tanulmányozott előkészítése. Ez alkalmazandó minden olyan üzleti környezetben a világon. De amikor beszélünk Afrikában, minden más, mind a lehetőségeket és kihívásokat.
Helyzetelemzés is része a szervezeti stratégiai tervezés . A terv menne fel a belső minden üzleti helyzetek, meghatározó ok-okozati a forgatókönyv. Ez ad neked egy on-time válasz, amely megakadályozza Önt a szerzés által hátrahagyott a versenytárs. Ez az elemzés érinti tényezők, mint ügyfél, verseny, technológia, szállító piacok, a munkaerő-piaci, gazdasági és szabályozási környezet.

Ahhoz, hogy egy jó hely az afrikai üzleti piac, hogy szükség van egy megfelelő üzleti tervet. Nem lehet feltételezni, hogy a piacon a fekete kontinens olyan, mint a szokásos, amely a leginkább abszurd azonban, hogy egy befektető valaha is gondolni. Üzleti lehetőségek vannak ott, és akkor biztosan szükség elérésükhöz szükséges stratégia.

Írta Audrina Majella

Miért stratégiai tervek nem

Sok oka van annak, miért stratégiai tervek nem, különösen:

• Ha a cég nem érti az ügyfél.
• Az indíték mögött ügyfél vásárolni.
• Az igazi potenciálját a terméket.
• A nem megfelelő vagy nem megfelelő piackutatás
• Ha nem előre környezeti reakció
• Reakció és tervek a versenytársak.
• Versenyképes márkák.
• Árháború.
• Will kormányzati beavatkozásra?
• A túlzott becslés erőforrás kompetencia.
• Tud-e a személyzet, a felszerelés, és folyamatok kezelésére az új stratégia.
• Elmulasztása, hogy új munkavállalói és vezetői képességek.
• Ha nem koordinálja.
• Jelentéstétel és ellenőrzés kapcsolat nem megfelelő.
• Szervezeti struktúra nem elég rugalmas.
• Nem kapja meg a felső vezetés elkötelezettsége.
• Ha nem kap menedzsment részt a kezdetektől fogva.
• Nem kapja meg kellő vállalati erőforrásokat elérni feladat.
• Nem kapja munkavállalói elkötelezettség.
• Hiánya is magyarázza az új stratégiát alkalmazott.
• Hiánya az adott ösztönzést, hogy a munkavállalók elfogadni ezt az új stratégiát
• Alatti becsült idő követelményeknek.
• Nem kritikus út elemzés történik.
• Ha nem követi a terv.
• Nem végig, miután a kezdeti tervezés.
• Nincs követési a haladás ellen tervet.
• Nem következményei felett.
• Nem kezelik megfelelően változik.
• A nem megfelelő megértése a belső ellenállás megváltozik.
• Elképzelések hiánya miatt a közötti kapcsolatok folyamatok, a technológia és szervezés.
• Kommunikációs akadályok.
• Hiánya az információk megosztását az érdekeltek közötti.
• Kizárása az érdekeltek és a küldöttek.

Korlátai stratégiai menedzsment

Bár egyfajta irány fontos, akkor is megöli a kreativitást, különösen, ha ez szigorú előírás. A bizonytalan és kétértelmű világban a rugalmasság sokkal fontosabb, mint a merev stratégiai iránytű. Ha a stratégia válik beépítik a vállalati kultúra, ez vezethet a csoport gondolkodni. Ez is okozhatja a szervezet határozza meg magát túlságosan szűken. Egy példa erre a marketing rövidlátás.

Sok elmélet a stratégiai menedzsment általában megy csak rövid időre a népszerűsége. Összefoglalója ezeket az elméleteket, így óhatatlanul mutat túlélési torzítást (önmagában kutatási terület a stratégiai menedzsment). Sok elmélet általában vagy túl szűk összpontosít, hogy építsenek egy teljes vállalati stratégiát, vagy túl általános, amelynek részleteit hiány és túl elvont, hogy alkalmazni kell bizonyos helyzetekre. Populizmus vagy faddishness hatással lehet egy adott elmélet életciklusa, és látni alkalmazása nem megfelelő körülmények között. Lásd az üzleti filozófia és népszerű menedzsment elméletek egy kritikusabb képet menedzsment elméletek.

2000-ben, Gary Hamel volt az első kifejezés használata stratégiai konvergencia megmagyarázni a korlátozott a stratégiák által használt riválisait nagyon kínos körülmények között. Ő eltúlzott a panaszos, hogy a stratégiák konvergálnak , Mert a sikeresebb is hajtják végre vakon cégek, mint a sablon, így nem értik, hogy a stratégiai folyamat tervezése egyéni stratégia sajátosságai minden helyzetben.

A szerzőről

Kaye Z. Marks egy lelkes író és követője a fejlesztések nyomtatott kiadványok vagy kiadvány nyomdai iparágban, amelyek segítségével a vállalkozások a marketing és reklám kampányok.

A stratégiai tervezés a szervezet folyamat meghatározó stratégia, vagy irányt, és döntéseket a pénztári állomány és az erőforrásokkal, hogy ez a stratégia, beleértve a tőke és a személyek. Különböző üzleti elemzési technikákat lehet használni a stratégiai tervezés, beleértve a SWOT analízis (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek), PEST analízis (Politikai, gazdasági, szociális és technológiai), STEER elemzés (társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezők), és EPISTEL (környezetvédelem, politikai, Informatikai, társadalmi, technológiai, gazdasági és jogi).

Stratégiai tervezés a formális szempont a szervezet jövőjét. Minden stratégiai tervezés foglalkozik legalább egyike a három kulcsfontosságú kérdést:

1. "Mit tegyünk?"
2. "Kinek csináljuk?"
3. "Hogyan excel?"

Az üzleti stratégiai tervezés, egyes szerzők kifejezés a harmadik kérdésre, "Hogyan tudjuk legyőzni, vagy elkerülni a verseny?". (Bradford és Duncan, 1. oldal). De ez a megközelítés inkább a versenytársak legyőzése, mint a kimagasló.

Sok szervezet, ez tekinthető a folyamat meghatározására, ahol egy szervezet megy át a következő évre, vagy - jellemzően - 3 és 5 éves (hosszú távon), bár néhány kiterjeszteni elképzelés 20 éves.

Annak érdekében, hogy meghatározza, hogy hol tart, a szervezetnek szüksége van, hogy pontosan tudják, hol is áll, majd határozzuk meg, ahol akar menni, és hogyan jutunk el oda. Az eredményül kapott dokumentum az úgynevezett "stratégiai terv".

Az is igaz, hogy a stratégiai tervezést lehet egy eszköz hatékonyan ábrázolja az irányt a vállalat, azonban a stratégiai tervezés önmagában nem előre megmondani pontosan, hogy a piac fejlődik, és milyen kérdéseket fog felszínén az elkövetkező napokban annak érdekében, hogy tervezze meg a szervezeti stratégia. Ezért a stratégiai innovációs és bütyköl a "stratégiai terv" kell sarokköve stratégia egy szervezet, hogy túlélje a viharos üzleti környezet.

Vision nyilatkozatok, Mission nyilatkozatok és értékek
Vision: Meghatározza a kívánt vagy tervezett jövőbeli állami szervezet vagy vállalat szempontjából alapvető célja és / vagy stratégiai irány. Vision egy hosszú távon, néha leírja a szervezet szeretné a világot, amelyben működik lenni. Például egy jótékonysági munka a szegények talán egy látomást nyilatkozat, amely olvasható: "A világ nem a szegénység"

Mission: Meghatározza az alapvető célja egy szervezet vagy vállalat, röviden írja le, hogy miért van és mit csinál, hogy elérje Vision.

Néha használják, hogy készítsen egy "képet" a szervezet a jövőben. A küldetést részletesen, hogy mi történik, és megválaszolja a kérdést: "Mit tegyünk?" Például, a karitatív nyújthat "munkahelyi képzés a hajléktalanok és a munkanélküliek"

Értékek: Hiedelmek, amelyek közösen az érintettek a szervezet. Értékek meghajtó a szervezet kultúráját és prioritásait, és a kereteket, amelyek a döntéseket. Például: "A tudás és a készségek a siker kulcsa", vagy "hogy az ember kenyeret és megetetni a nap, de tanítani neki, hogy gazdaság és megetetni az élet". Ezek az értékek például prioritások meghatározása az önellátásra mint menedéket.

Stratégia: stratégiai szűken értelmezett, azt jelenti: "a művészet általános" (a görög stratigos). Kombinációja a vége (gól), amelyre a cég törekszik, és az eszközök (politika), amelyben arra törekszik, hogy oda.

A szervezetek néha össze célokat egy küldetést, és / vagy a látást nyilatkozatot. Mások kezdődik jövőkép és a küldetés, és használja őket, hogy fogalmazzon meg célokat.

Miközben létezik egy közös misszió rendkívül hasznos, sok stratégiát szakemberek kérdésre azt a követelményt, írásbeli küldetése. Vannak azonban olyan sok modell a stratégiai tervezés kezdődő küldetése nyilatkozatokat, így érdemes megvizsgálni őket itt.

* A Küldetésnyilatkozat megmutatja az alapvető célja a szervezet. Ez határozza meg az ügyfél és a kritikus folyamatokat. Arról tájékoztat, hogy a kívánt szintű teljesítményt.

* A Vision nyilatkozat ismerteti, milyen a szervezet akar lenni, vagy hogyan akarja a világot, amelyben működik lenni. Ez koncentrál a jövőben. Ez egy inspirációs forrás. Az egyértelmű döntési kritériumok.

Az előnye, nyilatkozat az, hogy értéket teremt azok számára, akik kap téve a nyilatkozatot, és a kilátások a vezetők, alkalmazottak és néha még az ügyfelek. Nyilatkozatok érzetét keltik az irány és lehetőség. Mindketten lényeges részét képezik a stratégia folyamatban.

Sokan tévedésből a látás nyilatkozat a misszió nyilatkozatát, és néha az ember egyszerűen használható hosszabb távú változata a másiknak. A Vision le kell írnia, hogy miért fontos, hogy elérjék a Mission. A Vision nyilatkozat meghatározza a célja, illetve tágabb cél, hogy létezik, vagy az üzleti, és ugyanazok maradnak évtizedekig, ha ügyes is. A Küldetés inkább jellemző, amit a vállalat érhet el magát. Vision le kell írnia, mit fog elérni a szélesebb területen, ha a szervezet és a többi sikeres megvalósítása egyéni küldetések.

A küldetése is hasonló elképzelés nyilatkozatot néhány cég, de lehet egy súlyos tévedés. Ez összezavarni az embereket. A küldetése is lendületet az emberek eléréséhez meghatározott célkitűzések, akkor is, ha stretch célok, feltéve, hogy lehet tisztázni a SMART (specifikus, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött) feltételeket. A küldetése biztosít utat a felvázolt jövőkép megvalósítása összhangban értékeit. Ezek a kijelentések közvetlen hatással az alsó sorban, és sikere a szervezet.

Melyik van előbb? A misszió nyilatkozat vagy a látás nyilatkozatot? Attól függ. Ha van egy új induló vállalkozások, az új program vagy terv újrakonstruálhatják a jelenlegi szolgáltatásokat, akkor a látás vezeti a küldetést, és a többi stratégiai terv. Ha van egy kialakult üzleti, ahol a misszió létre, akkor sokszor a misszió irányítja a jövőkép nyilatkozat és a többi stratégiai terv. Akárhogy is, amit tudnod kell az alapvető cél - a misszió, a jelenlegi helyzet szempontjából a belső erőforrások és képességek (erősségek és / vagy gyenge) és a külső feltételek (helyzetű és / vagy fenyegetés), és hová szeretnénk menni - a jövőképe. Fontos, hogy ne a végén, vagy a kívánt eredményt a látvány a kezdetektől fogva. [Idézettségi szükséges].

Jellemzők hatékony jövőkép nyilatkozat tartalmazza:

* Clarity és nem a bizonytalanság
* Élénk és tiszta kép
* Leírása fényes jövő
* Emlékezetes és vonzó megfogalmazást
* Reális törekvései
* Összehangolása a szervezeti értékek és kultúra

Ahhoz, hogy igazán hatékony, szervezeti jövőkép nyilatkozatot kell (az elmélet) lett beolvadtak a szervezet kultúráját. A vezetők felelőssége a kommunikáció a látomás rendszeresen, ami narratívák, hogy bemutassa a látást, meghatalmazotti szerep-modelleket megtestesíti a vízió, ami a rövid távú célok kompatibilis a látást, és másokat is ösztönözzenek kézműves saját személyes jövőkép kompatibilis a szervezet átfogó jövőkép. Ezen kívül feladata nyilatkozatot kell alávetni belső vizsgálat és külső értékelését. A belső vizsgálat kellene összpontosítania, hogy tagjai a szervezeten belül értelmezni a küldetése. A külső értékelés - amely magában foglalja az összes üzleti érdekeltek - értékes, mivel az általa kínált más perspektívából. Ezek az eltérések a két értékelést adhat betekintést a szervezet küldetése eredményességét.

Egy másik megközelítés meghatározása Jövőkép és küldetés jelent két kérdésre. Először is, "Mit tesz a szervezet törekvéseit is a világ, amelyben működik, és bizonyos befolyással?", És a következőket erről: "Mit tud (és / vagy nem) a szervezet nem vagy hozzájárulnak, hogy megfelelnek ezeknek törekvéseit?" . A rövid válasz az első kérdésre az alapja a Vision Statement. A válasz a második kérdésre határozza meg a Küldetés.

Stratégiai tervezés vázlata
Az előkészítő szakasz egy üzleti tervet alapul tervezés. Az első fejezet az üzleti terv tartalmazza elemzése a jelenlegi helyzet és a Marketing Terv Stratégia és célkitűzések.

Elemzés a jelenlegi helyzet - múlt évben

* Üzleti folyamatok elemzése
* Piaci elemzés
* Versenyképes elemzés
* A piaci szegmentáció
* Marketing-mix
* SWOT-elemzés
* Helymeghatározás - elemzése felfogás
* Információforrások

Marketing terv stratégiai célkitűzései és - jövőre

* Marketing stratégia
* A kívánt piaci szegmentáció
* A kívánt marketing-mix
* Sízés alapú célok eredményeként a SWOT
* Pozíció és észlelési hiányosságok
* Éves értékesítési előrejelzés

Szerint Arieu, "van stratégiai összhangot, amikor a tevékenységek egy szervezet megfelel az elvárásainak kezelése, ezek pedig nem a piac és a háttér" (SK Sharman a Human Resource Management: Stratégiai megközelítés a foglalkoztatás)

Módszerek
Sok megközelítés stratégiai tervezés, de jellemzően három lépésben lehet alkalmazni:

* Helyzet - értékeli a jelenlegi helyzetet és hogyan jött létre.
* Target - meghatározza a célokat és / vagy célokat (néha ideális állapot)
* Path - térkép egy lehetséges út a célokat / célkitűzéseket

Egy másik megközelítés az úgynevezett Draw-See-Think

* Draw - mi az ideális kép vagy a kívánt cél állam?
* Lásd - ami a mai helyzetet? Mi a különbség az ideális és miért?
* Gondolj - milyen konkrét intézkedéseket kell tenni, hogy lezárja a szakadékot a mai helyzet és az ideális állapot?
* Terv - milyen források végrehajtásához szükséges tevékenységek?

Egy alternatíva a Draw-See-Think megközelítést nevezik See-Think-Draw

* Lásd - ami a mai helyzetet?
* Gondolj - meghatározza a célokat / célkitűzéseket
* Draw - térkép útvonal eléréséhez célokat / célkitűzéseket

Más szempontból stratégiai tervezés a következők lehetnek:

* Vision - Adjuk meg a látás, és állítsa be egy nyilatkozatot a hierarchia a célok és célkitűzések
* SWOT - elemzés szerint a kitűzött célok
* Fogalmazza - megfogalmazása tevékenységek és folyamatok elérésére tett e célok
* Végre - végrehajtása egyeztetett folyamatok
* Control - Monitor és kap visszajelzést végrehajtott folyamatok teljes körű ellenőrzést a műveletet

Helyzetelemzés
Amikor a fejlesztési stratégiáját, és elemzése a szervezet és környezete, mivel a pillanatban, és hogyan lehet fejleszteni a jövőben, fontos. Az elemzést kell végrehajtani a belső szinten, valamint egy külső szinten azonosítani az összes lehetőségeket és veszélyeket a külső környezet, valamint az erősségek és gyengeségek a szervezet.

Számos tényező, hogy értékelje a külső helyzetelemzés:

1. Markets (ügyfelek)
2. Verseny
3. Technológia
4. Beszállítói piacok
5. Munkaerőpiacok
6. A gazdaság
7. A szabályozási környezet

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Forrás: Több beleértve a Wikipedia

Ha (Performance Solutions Technology) voltak tanácsadás veled ma, és nézte a stratégiai terv, mi lenne, hangsúlyozva, három fontos konstrukció, amely drámai módon javítani képes a stratégiai terv szállít az üzleti eredményeket. Vesznek ki, hogy egy tervet, hogy valamit is életbe léptettek, és végre ... egész évben. Menjünk át, amit hangsúlyozni:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Ez ennyire egyszerű. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Forrás: ArticlesFactory.com

A szerzőről

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Cég Stratégia, Taktika és stratégiai programok: Először fejleszteni a stratégiát, akkor a vonatkozó stratégiai taktika, majd a kapott stratégiai programok. Stratégia középpontjában áll, és a legfontosabb tényező, amely megkülönbözteti a vállalat és a legnagyobb várhatóan hozzájárul a sikerhez. Fontos, hogy a vállalati stratégiák kiegészítik egymást, így nem küld az üzleti külön irányban. Stratégiai taktikát használják hajtsanak végre stratégiákat, valamint azokra a konkrét stratégiát. Stratégiai programok konkrét üzleti tevékenységekre, ami már konkrét dátumokat, kijelölt felelősségek és kidolgozott költségvetést. Programok kapcsolatos konkrét taktika egy adott stratégiát.

Értékesítési stratégia: Fejleszteni kell az értékesítési stratégia, mert konkrétan kapcsolódik a marketing stratégia. Létrehozása a különböző eladási módszereket és csatornákat. Határozza meg az értékesítési folyamat és a célokat.

Sales Program: Az értékesítési program foglalkozik, hogyan értékesítési stratégia valósul meg. El kellett volna rendszerekkel kell mérni a stratégia végrehajtása és támogatása az értékesítési erőfeszítéseket.

Stratégiai szövetségek és közös vállalatok: Adja meg alappillére szövetségek és partnerségek. Fejleszteni kooperatív marketing és fejlesztési lehetőségek. Azonosítására rejlő kockázatokat.

Gördülő üzemi Költségvetés: A működési költségvetés tervezési és ellenőrzési mechanizmust, amely segít fejleszteni az értékesítési előrejelzését. Meg kell gördülő alapon, kifelé tekintő egy évre, és a formátum havonta. Fontos, hogy a működési költségvetés tükrözi a stratégiai tervezés céljait.

Sales Forecast: alapozva, az értékesítési stratégia és programok, valamint figyelembe véve a működési költségvetés, dolgozzon ki egy 3-5 évre tervezett értékesítési előrejelzés. Ez az értékesítési előrejelzés fejlesztésére kell fordítani a részletes eredménykimutatás az üzleti terv. Nagyon fontos összefüggést, hogy az értékesítési előrejelzés kapcsolódik a piaci elemzés, piaci szegmensek, marketing stratégia és az értékesítési stratégia.

Mérföldkő táblázat: Adja meg a jövőbeni vállalati célok, mérföldkövek és a megfelelő stratégiákat, valamint a marketing-és értékesítési programok elterjesztését.

Ellenőrzési mechanizmusok: Milyen ellenőrzési mechanizmusok minden kritikus készség és erőforrás áll rendelkezésre az Ön számára? Közvetlen tulajdonosi szükséges a források és képességek, vagy azok kihelyezett és milyen költségmegtakarítást eredményez? Ez csak néhány azon kérdések címet azonosítása ellenőrzési mechanizmusai, a stratégiai terv forrásai.

A stratégiai tervezés olyan fontos része a futás egy sikeres üzlet, ajánlom megtartása tapasztalt üzleti tanácsadó, biztosítva a stratégiai terv gyakorlatilag kidolgozott, és ami a legfontosabb, hatékonyan hajtsák végre az egész vállalati működés. Miután a stratégiai terv megvalósítása, egy tapasztalt üzleti tanácsadó is segít biztosítani a stratégia marad a pályán, eléri a céljait, és módosítani szükséges, mivel a piaci változásokra és előre nem látható problémás eseményeket.

Frank Goley működik ABC Business Consulting és szakértő kidolgozása és végrehajtása az üzleti tervek, marketing tervek és a stratégiai terveket.

A vállalkozások stratégiai tervezés fogalmát, a szemléletváltásra, és egy folyamat. Ez a lenézett az úttestre, mi körül a kanyarban. Amikor mindenki körül a hely összpontosít, mi jön akkor mindannyian elismerjük azt időben kihasználni azt.

A dolgok jelennek meg a horizonton minden akkor kéri a kérdést, mi a fontos, hogy erről az Ön különböző szempontokból. Ön képes lesz arra, hogy megfogalmazzuk fontos eleme a közeljövőben lehetőség, így az összes elsősorban a lehetőségek minden ajánlatot. A cél az üzlet végül is, hogy segítsen minden csinál álmai valóra.

Stratégiai tervezés tart középpontjában a lehetőségek most látni tisztábban, így együttesen olyan döntéseket, hogy előnyös a vállalat és az összes részt vevő személyek.

Ebben a rövid cikkben fogom leírni az öt legfontosabb eleme az üzleti stratégiai terv. Azt a tapasztalatom, hogy amikor ez a három elem együttes egy egyszerű egyszerű csináld magad folyamat a cég fogja elérni céljait. Ez nem nagy tudomány, ha nem építenek rakéták, és működni fog a vállalatok, mint néhány ember egy és minél több ember van a fedélzeten a cég.

A stratégiai tervezés csapat:
A stratégiai tervezés munkafüzeteket, tankönyveket, és a how-to könyvek minden megvitassák, mennyire fontos a stratégiai tervezés csapat - a vonzata az, hogy a cég meg kell elég nagy, hogy vannak olyan vezetők minden szinten, akik részévé válik a stratégiai tervezés csapat. Sajnos, hogy megszünteti a mintegy 75%-át a vállalat létezését.

Ha ez magában foglalja a nem a félelem, mint én arról, hogy mutassa meg, hogyan lehet érhetünk el a legjobb embereket lehető egyének különböző szempontokból, amelynek bemeneti segít létrehozni a kiegyensúlyozott stratégiát. Ráadásul ezek a sikeres emberek segítenek fejleszteni és fenntartani ezt a működőképes stratégia hosszú távú. És mivel nem lesz töltés azok input lesz képes megfizetni az aktív stratégiai tervezés csapat örökké.

Azt javasoljuk, hogy kapcsolatba tagjai a iparág szakmai szövetség, üzlettulajdonosok, akiknek eredményei bebizonyították, az idő múlásával, és akinek véleményét megbízunk. A jól ismert erő a csoport dinamika arra utal, hogy korlátozzák a méret a stratégiai tervezés csoport 6-8 fő, beleértve magát.

Mindegyik akkor is kívül kell elhelyezni egymás hagyományos marketing területeken. Ha néhányan nemsokára nyugdíjba hatalmas tapasztalattal, mások közepette karrierjük növekvő a vállalatok és néhány, akik utódai sikeres vállalkozások ebben az iparágban akkor fontos tartománya a sokféleség. Azok, akik már körül egy ideig láthatja a dolgokat jön, hogy láthatatlanok azok csak most kezdik el, és fordítva.

A stratégiai tervezés folyamata:
A stratégiai tervezés folyamata legyen egyszerű, csak három kérdést kell összpontosítani, így fogja őket a tetején az elméd. Természetesen van több összetevője a három kérdésre, hogy lesz második természet, mint a folyamat vita mozog.

Mit fogsz eladni a jövőben, és hogyan? Minden tagja a stratégiai tervezés csapat kínálnak a különböző ötletek alapján, amit dolgozik nekik most, amit már úgy a jövőben, és a perspektíva (mint például az internetes értő vagy nem azonos).

Kik a cél az ügyfelek és miért? Minden sikeres vállalkozás tulajdonosa összpontosít a piaci részesedésük belül a hagyományos piacon. A különböző perspektívák lesz képes bővíteni, hogy a hagyományos marketing területen, és összpontosítson növeli a részesedését az egyes ügyfelek. Tagjai a stratégiai tervezés csapat nyitott az elméd, hogy taktikát általuk használt eladni több terméket egy ilyen vagy olyan, hogy a meglévő központi ügyfelek számára.

Hogyan lehet megkülönböztetni a cég vs a versenytársak? Ez gyakran azt jelenti, megszüntetve vonalak már nem kifizetődő, hogy te is hordozó, mert mindig vitték őket. Ez azt jelentheti, összpontosítva kevesebb termékekre és szolgáltatásokra, ahol a speciális képességek excel . És ez a legtöbb bizony azt jelenti, hogy új termékeket és szolgáltatásokat ajánlott a stratégiai tervezés csapata alapján tapasztalatok és perspektívák.

Ha Ön és csapata a három kérdés az élvonalban - a selejtezők automatikussá vált. Mi a fontos? Mi van most? Pontosan mit akarsz, hogy legyen? És mi lehet elérni a kereszteződésekben a saját céljait, és a forrásokat?

Kötelezettségvállalás Action:
A folyamatos bemenet a stratégiai tervezés szakértői csoport akkor képes lesz arra, hogy könnyebben célt stratégiai lehetőségeket körül van. Esélyek, hogy folytatta volna a láthatatlan Önnek nélkül is figyelembe bemenet. Ezek az intézkedések, és a maga segít kiválasztani ezeket a képességeket fontos a jövőbeli növekedés és növeli a kapacitást azért, hogy a legtöbbjük.

Ahogy a többi tagjának a stratégiai tervezés szakértői csoportot fel a tervek papíron és tartsa őket egymás előtt lesz olyan környezet a folyamatos felülvizsgálatára és módosítására a fejlődő küldetés nyilatkozatot.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

A szerzőről

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

A szerzőről:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com