Üzleti Afrikában nem olyan, mint amit lát más országokban, a légkör van földrengés. Bár nagyon sokat lehet eredményt befektetés Afrikában, minden megváltozik, több tényezőnek köszönhetően. Lehet, hogy összegyűjtésének keresetek ma, de holnap, ez nem ugyanaz többé. Tényezők beszélünk az éghajlat, a természeti katasztrófák, a törzsi háborúk és így tovább. Törzsi háborúk, bár ez már sikerült, hadd csak nyitva a lehetőségeket, hogy vannak olyan esetek kapcsolatos bujkálnak, esetek, hogy tönkreteheti a vállalat. Szervezeti stratégiai tervezés a legjobb védekezés, hogy a vállalkozó használhatja, hogy segítse ezt. Ez valami, ami szükséges minden afrikai üzleti aspiráns.

Szervezeti stratégiai tervezés nagyon fontos az afrikai vállalkozások számára. Miért? Egyszerűen azért, mert Afrikában nem igazán ismert, mint a hub sok befektető. A kontinens még a fejlesztési folyamatban. Bár a lehetőségek már lefoglalták a több, mint Kína, a kockázatok még mindig ott van. A másik dolog, hogy évek múlásával, Afrika egyre csatatéren sok befektető. A verseny egyre szorosabb. Playing van egyedül, mint harci elvesztik a csatát. Ön shorthanded és tehetetlen. De tanácsadás üzleti szakemberek, akkor valahogy létrehozni egy jó játék.

Meghatározásával az üzleti stratégiáját, irányát és a döntéshozatal, van módja, hogy bírja a kihívásokat, előfordulhat a kampány során a te dolgod. Stratégiai tervezés történik a jövőbeni nyereség. Figyelembe véve a politikai, gazdasági, környezeti, társadalmi és gazdasági tényezők, az egyik jön ki a legjobb válaszokat kontinensre kiterjedő visszaesést. Bár nem lehet tudni, mi lesz a piac a következő években, de legalább megmondja, mit tegyen, ha vagy, miközben a piac, amelynek következetes műszakban. Ez pont, hogy hová menjen, vagy hogy mit kell tenni. A szó maga, a stratégiai tervezés, ez egy jól tanulmányozott előkészítése. Ez alkalmazandó minden olyan üzleti környezetben a világon. De amikor beszélünk Afrikában, minden más, mind a lehetőségeket és kihívásokat.
Helyzetelemzés is része a szervezeti stratégiai tervezés . A terv menne fel a belső minden üzleti helyzetek, meghatározó ok-okozati a forgatókönyv. Ez ad neked egy on-time válasz, ami megakadályozza Önt a szerzés által hátrahagyott a versenytárs. Ez az elemzés érinti tényezők, mint megrendelő, a verseny, a technológia, a beszállítói piacok, a munkaerő-piaci, gazdasági és szabályozási környezet.

Ahhoz, hogy egy jó hely az afrikai üzleti piac, hogy szükség van egy megfelelő üzleti tervet. Nem lehet feltételezni, hogy a piacon a fekete kontinens olyan, mint a szokásos, hogy az lenne a legabszurdabb azonban, hogy egy befektető valaha is gondolni. Üzleti lehetőségek vannak ott, és akkor biztosan szükség elérésükhöz szükséges stratégia.

Írta Audrina Majella

Miért stratégiai tervek nem

Sok oka van annak, miért stratégiai tervek nem, különösen:

• Ha a cég nem érti az ügyfél.
• Az indíték mögött vevő vásárolni.
• Az igazi potenciális termék.
• A nem megfelelő vagy nem megfelelő piackutatás
• Elmulasztása megjósolni környezeti reakció
• Reakció és tervek a versenytársak.
• Versenyképes márkák.
• Árháború.
• Will kormányzati beavatkozásra?
• A túlzott becslés erőforrás kompetencia.
• Tud-e a személyzet, a felszerelés, és folyamatok kezelni az új stratégia.
• Elmulasztása, hogy új munkavállalói és vezetői képességek.
• Elmulasztása összehangolása.
• Jelentéstétel és ellenőrzés kapcsolat nem megfelelő.
• Szervezeti struktúra nem elég rugalmas.
• Nem kapja meg a felső vezetés elkötelezettsége.
• Ha nem kap menedzsment részt a kezdetektől fogva.
• Nem kapja meg kellő vállalati erőforrásokat elérni feladat.
• Nem kapja munkavállalói elkötelezettség.
• Hiánya jól magyarázza az új stratégiát alkalmazott.
• Hiánya az adott ösztönzést a munkavállalók, hogy átfogja az új stratégia
• Alatti becsült idő követelményeknek.
• Nem kritikus út elemzés történik.
• Ha nem tartja be a terv.
• Nem végig, miután a kezdeti tervezés.
• Nincs követési a haladás ellen tervet.
• Nem következményei felett.
• Elmulasztása a változások kezelése.
• Nem megfelelő ismerete a belső ellenállás megváltozik.
• Elképzelések hiánya miatt a kapcsolatok közötti folyamatok, a technológia és szervezés.
• Kommunikációs akadályok.
• Hiánya az információk megosztását az érdekeltek közötti.
• Kizárása az érdekeltek és a küldöttek.

Korlátai a stratégiai menedzsment

Bár egyfajta irányt a fontos, akkor is megöli a kreativitást, különösen, ha ez szigorú előírás. Egy bizonytalan és kétértelmű világban, a rugalmasság sokkal fontosabb, mint a merev stratégiai iránytű. Ha a stratégia lesz beépítik a vállalati kultúra, ez vezethet a csoport gondolkodni. Ez is okozhatja a szervezet határozza meg magát túlságosan szűken. Egy példa erre a marketing rövidlátás.

Sok elmélet a stratégiai menedzsment inkább megy csak rövid időre a népszerűsége. Összefoglalója ezeket az elméleteket, így óhatatlanul mutat túlélési torzítást (önmagában kutatási terület a stratégiai menedzsment). Sok elmélet általában sem túl szűk összpontosít, hogy építsenek egy teljes vállalati stratégia, vagy túl általános, amelynek részleteit hiány és túl elvont, hogy alkalmazni kell bizonyos helyzetekre. Populizmus vagy faddishness hatással lehet egy adott elmélet életciklusa, és látni alkalmazása nem megfelelő körülmények között. Lásd az üzleti filozófia és népszerű menedzsment elméletek egy kritikusabb képet menedzsment elméletek.

2000-ben, Gary Hamel volt az első, hogy használja a hosszú távú stratégiai konvergencia megmagyarázni a korlátozott a stratégiák által használt riválisait nagyon kínos körülmények között. Ő eltúlzott a panaszos, hogy a stratégiák konvergálnak , Mert a sikeresebb is hajtják végre vakon cégek, mint a sablon, így nem értik, hogy a stratégiai folyamat tervezése egyéni stratégia sajátosságai minden helyzetben.

A szerzőről

Kaye Z. Marks egy lelkes író és követője a fejleményeket nyomtatott kiadványok vagy kiadvány nyomdai iparágban, amelyek segítségével a vállalkozások a marketing és reklámkampányok.

A stratégiai tervezés a szervezet folyamat meghatározó stratégia, vagy irányt, és döntéshozatal a pénztári állomány és az erőforrásokkal, hogy ez a stratégia, beleértve a tőke és a személyek. Különböző üzleti elemzési technikákat lehet használni a stratégiai tervezés, beleértve a SWOT analízis (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek), PEST-elemzés (politikai, gazdasági, szociális és technológiai), STEER elemzés (társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezők), és EPISTEL (környezetvédelem, politikai, Informatikai, szociális, technológiai, gazdasági és jogi).

Stratégiai tervezés a formális szempont a szervezet jövőjét. Minden stratégiai tervezés foglalkozik legalább egyike a három kulcsfontosságú kérdést:

1. "Mit tegyünk?"
2. "Kinek csináljuk?"
3. "Hogyan excel?"

Az üzleti stratégiai tervezés, egyes szerzők kifejezés a harmadik kérdésre, "Hogyan tudjuk legyőzni, vagy elkerülni a verseny?". (Bradford és Duncan, 1. oldal). De ez a megközelítés inkább a versenytársak legyőzése, mint a kimagasló.

Sok szervezet, ez tekinthető a folyamat meghatározására, ha egy szervezet megy át a következő évre, vagy - jellemzően - 3 és 5 éves (hosszú távú), bár néhány kiterjeszteni a látás és 20 év.

Annak érdekében, hogy meghatározza, hogy hol tart, a szervezetnek szüksége van tudni, pontosan hol áll, majd határozzuk meg, ahol akar menni, és hogyan jutunk el oda. Az eredményül kapott dokumentum az úgynevezett "stratégiai terv".

Az is igaz, hogy a stratégiai tervezést is egy eszköz hatékonyan ábrázolja az irányt a vállalat, azonban a stratégiai tervezés önmagában nem előre megmondani, pontosan a piac fejlődik, és milyen problémákat fog felszínén az elkövetkező napokban, hogy a tervben a szervezeti stratégia. Ezért a stratégiai innováció és a bütykölés a "stratégiai terv" kell sarokköve stratégia egy szervezet, hogy túlélje a turbulens üzleti környezet.

Vision nyilatkozatok, Mission nyilatkozatok és értékek
Vision: Meghatározza a kívánt vagy tervezett jövőbeli állami szervezet vagy vállalat szempontjából alapvető cél és / vagy stratégiai irány. Vision egy hosszú távon, néha leírja a szervezet szeretné a világot, amelyben működik lenni. Például egy jótékonysági munka a szegények volna jövőkép nyilatkozat, amely olvasható: "A világ nem a szegénység"

Mission: Meghatározza az alapvető célja egy szervezet vagy vállalat, röviden írja le, hogy miért van és mit csinál, hogy elérje Vision.

Ez néha, hogy készítsen egy "képet" a szervezet a jövőben. A küldetést részletesen, hogy mi történik, és megválaszolja a kérdést: "Mit tegyünk?" Például, a karitatív nyújthat "munkahelyi képzés a hajléktalanok és a munkanélküliek"

Értékek: Hiedelmek, amelyek közösen az érintettek a szervezet. Értékek meghajtó a szervezet kultúráját és prioritásait, és a kereteket, amelyek a döntéseket. Például: "A tudás és a készségek a siker kulcsa", vagy "ad az ember kenyeret és megetetni a nap, de tanítani neki, hogy gazdaság és megetetni az élet". Ezek az értékek például prioritások meghatározása az önellátásra mint menedéket.

Stratégia: stratégiai szűken értelmezett, azt jelenti: "a művészet általános" (görög stratigos). Kombinációja a vége (gól), amelyre a cég törekszik, és az eszközök (politika), amelyben arra törekszik, hogy oda.

A szervezetek néha össze célokat egy küldetést, és / vagy jövőkép nyilatkozatot. Mások kezdődik jövőkép és a küldetés, és használja őket megfogalmazni célokat.

Miközben létezik egy közös misszió rendkívül hasznos, sok stratégiát szakemberek kérdésre azt a követelményt, hogy készítsen küldetése. Vannak azonban olyan sok modell a stratégiai tervezés kezdődő küldetése kimutatásokat, ezért érdemes megvizsgálni őket itt.

* A Küldetésnyilatkozat megmondja, hogy az alapvető célja a szervezet. Ez határozza meg az ügyfél és a kritikus folyamatokat. Arról tájékoztat, hogy a kívánt szintű teljesítményt.

* A Vision nyilatkozat ismerteti, milyen a szervezet akar lenni, vagy hogyan akarja a világot, amelyben működik lenni. Ez koncentrál a jövőben. Ez egy inspirációs forrás. Az egyértelmű döntési kritériumok.

Egy előnye, nyilatkozat az, hogy értéket teremt azok számára, akik kap téve a nyilatkozatot, és a kilátások a vezetők, alkalmazottak és néha még az ügyfelek. Nyilatkozatok érzetét keltik az irány és lehetőség. Mindketten lényeges részét képezik a stratégia folyamatban.

Sokan tévedésből a látás nyilatkozatot a küldetési nyilatkozat, és néha az ember egyszerűen használható hosszabb távú változatát a másik. A Vision le kell írnia, hogy miért fontos, hogy elérjék a Mission. A Vision nyilatkozata meghatározza a célja, illetve tágabb cél, hogy létezik, vagy az üzleti, és ugyanazok maradnak évtizedekig, ha ügyes is. A Küldetés inkább jellemző, amit a vállalkozás képes elérni magát. Vision le kell írnia, mit fog elérni a szélesebb területen, ha a szervezet és mások sikeresen elérte, hogy az egyes küldetések.

A küldetése is hasonlít egy látomás nyilatkozatot néhány cég, de lehet súlyos tévedés. Ez összezavarni az embereket. A küldetése is lendületet az emberek elérésére meghatározott célokat, akkor is, ha szakaszon célok, feltéve, hogy lehet tisztázni a SMART (specifikus, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött) feltételeket. A küldetése ad utat a felvázolt jövőkép megvalósítása összhangban értékeit. Ezek a kijelentések közvetlen hatással az alsó sorban, és sikerét a szervezet.

Melyik van előbb? A misszió nyilatkozat vagy a látás nyilatkozatot? Ez attól függ. Ha az új induló vállalkozások, az új programot vagy tervezi, hogy újrakonstruálhatják a jelenlegi szolgáltatásokat, akkor a látás vezeti a küldetést, és a többi stratégiai terv. Ha van egy kialakult üzleti, ahol a misszió létre, akkor sokszor a misszió irányítja a jövőkép nyilatkozat és a többi stratégiai terv. Akárhogy is, amit tudnod kell az alapvető cél - a misszió, a jelenlegi helyzet szempontjából belső erőforrások és képességek (erősségek és / vagy a gyengeségek) és a külső feltételek (helyzetű és / vagy fenyegetés), és ahol akarsz menni - a jövőképe. Fontos, hogy ne a végén, vagy a kívánt eredményt a látvány a kezdetektől fogva. [Idézettségi szükséges].

Jellemzők hatékony látás nyilatkozata tartalmazza:

* Clarity és nem a bizonytalanság
* Élénk és tiszta kép
* Leírása fényes jövő
* Emlékezetes és vonzó megfogalmazást
* Realistic törekvések
* Igazodás szervezeti értékek és a kultúra

Ahhoz, hogy igazán hatékony, a szervezeti jövőkép nyilatkozatot kell (az elmélet) lett beolvadtak a szervezet kultúrája. A vezetők felelőssége a kommunikáció a látás rendszeresen, ami narratívák, hogy bemutassa a látást, meghatalmazotti szerep-modelleket megtestesíti a vízió, ami a rövid távú célok kompatibilis a látást, és másokat is ösztönözzenek kézműves saját személyes jövőkép kompatibilis a szervezet átfogó jövőkép. Ezen kívül feladata nyilatkozatot kell alávetni belső vizsgálat és külső értékelését. A belső vizsgálat kellene összpontosítania, hogy tagjai a szervezeten belül értelmezni a küldetése. A külső értékelés - amely magában foglalja az összes üzleti szereplők - értékes, mivel az általa kínált más perspektívából. Ezek az eltérések a két értékelés adhat betekintést a szervezet küldetése eredményességét.

Egy másik megközelítés meghatározása Jövőkép és küldetés jelent két kérdésre. Először is, "Mit tesz a szervezet törekvéseit is a világ, amelyben tevékenykedik, és némi befolyással?", És a következőket ebből a "Mit tud (és / vagy nem) a szervezet nem vagy hozzájárulnak, hogy megfelelnek ezeknek törekvéseit?" . A rövid válasz az első kérdésre az alapja a Vision Statement. A válasz a második kérdésre határozza meg a Küldetés.

Stratégiai tervezés vázlata
Az előkészítő szakasz egy üzleti tervet alapul tervezés. Az első fejezet az üzleti terv tartalmazza elemzése a jelenlegi helyzet és a Marketing Terv stratégia és célok.

Elemzés a jelenlegi helyzet - múlt évben

* Üzleti folyamatok elemzése
* Piacelemzés
* Versenyképes elemzés
* A piaci szegmentáció
* Marketing-mix
* SWOT-elemzés
* Helymeghatározás - elemzése felfogás
* Információforrások

Marketing terv stratégiai célkitűzései és - jövőre

* Marketing stratégia
* A kívánt piaci szegmentáció
* A kívánt marketing-mix
* Sízés alapú célok eredményeként a SWOT
* Pozíció és észlelési hiányosságok
* Éves értékesítési előrejelzés

Szerint Arieu, "van stratégiai összhang, amikor a tevékenységek egy szervezet megfelel az elvárásainak kezelése, ezek pedig nem a piac és a háttér" (SK Sharman az emberi erőforrás menedzsment: Stratégiai megközelítés a foglalkoztatás)

Módszerek
Sok megközelítés stratégiai tervezés, de jellemzően három lépésben lehet alkalmazni:

* Helyzet - értékeli a jelenlegi helyzetet és hogyan jött létre.
* Target - meghatározza a célokat és / vagy célokat (néha ideális állapot)
* Path - térkép egy lehetséges út a célokat / célkitűzéseket

Egy másik megközelítés az úgynevezett Draw-See-Think

* Draw - mi az ideális kép vagy a kívánt végállapot?
* See - ami a mai helyzetet? Mi a különbség az ideális és miért?
* Gondolj - milyen konkrét intézkedéseket kell tenni, hogy lezárja a szakadékot a mai helyzet és az ideális állapot?
* Terv - milyen forrásokra van szükség, hogy végre a tevékenységeket?

Egy másik a Draw-See-Think megközelítést nevezik See-Think-Draw

* See - ami a mai helyzetet?
* Gondolj - meghatározza a célokat / célkitűzéseket
* Draw - térkép útvonal megvalósításához célokat / célkitűzéseket

Más szóval a stratégiai tervezés a következők lehetnek:

* Vision - Adjuk meg a látás, és állítsa be egy nyilatkozatot a hierarchia a célok és célkitűzések
* SWOT - elemzés szerint végzett a kívánt célok
* Fogalmazza - megfogalmazása tevékenységek és folyamatok elérésére tett e célok
* Végre - végrehajtása egyeztetett folyamatok
* Control - Monitor és kap visszajelzést végrehajtott folyamatok teljes körű működését vezérlik

Helyzetelemzés
Amikor a fejlesztési stratégiáját, és elemzése a szervezet és környezete, mivel abban a pillanatban, és hogyan lehet fejleszteni a jövőben, fontos. Az elemzést kell végrehajtani a belső szinten, valamint egy külső szinten azonosítani az összes lehetőségek és veszélyek a külső környezet, valamint az erősségek és gyengeségek a szervezet.

Számos tényező, hogy értékelje a külső helyzet elemzése:

1. Markets (ügyfelek)
2. Verseny
3. Technológia
4. Szállító piacok
5. Munkaerőpiacok
6. A gazdaság
7. A szabályozási környezet

Nem ritka, hogy megtalálja mind a hét ezeknek a tényezőknek, amelyek kritikus fontosságúak. Az is ritka, hogy megtalálja, hogy az első két - a piacok és a verseny - nem kritikus fontosságú. (Bradford "külső helyzet - Mi a Tekintsük")

Elemzés a külső környezet általában összpontosít az ügyfél. Menedzsment kell látnoki megfogalmazásában ügyfél stratégia, és kell erre gondolok piaci környezet műszakban, hogy ezek hatással lehetnek ügyfelek készletek, és hogy az ügyfél meghatározza azok, a vállalat kívánja szolgálni.

Elemzés a versenyképes környezet is végeztek, sokszor alapuló keret által javasolt Michael Porter.

Célok, célkitűzések és célok
A stratégiai tervezés egy nagyon fontos üzleti tevékenység. Ugyancsak fontos az olyan területeken, mint az oktatás. Ez rendkívül elterjedt, informálisan és formálisan. Stratégiai tervezés és döntési folyamatok végén a célokat és ütemtervet módon lehet elérni őket.

Az egyik legfontosabb célok kidolgozása során a stratégiai terv kidolgozása is oly módon, hogy könnyen lefordítható cselekvési tervek. A legtöbb stratégiai tervek címet magas szintű kezdeményezések, és több mint átfogó célokat, de nem kap csuklós (lefordítva) a napról-napra projektek és feladatok, amelyekre szükség lesz, hogy elérjék a terv. Terminológia és szóhasználat, valamint a szinten egy terv van írva, egyaránt példa egyszerű módja, hogy nem a fordítás a stratégiai terv oly módon, hogy van értelme, és a futtatható másoknak. Gyakran előfordul, hogy tervei vannak töltve fogalmi, amelyek nem köti be napról-napra valóságot a személyzet várhatóan a terv végrehajtásához.

A következő kifejezéseket használták a stratégiai tervezés: kívánt cél állítja, tervek, politikák, célok, célkitűzések, stratégiák, taktikák és fellépéseket. Fogalommeghatározások változik, az átfedéseket, és nem lehet elérni a világosság. A leggyakoribb ezek a fogalmak konkrét, időhöz kötött nyilatkozatot a tervezett jövőbeni eredmények és az általános és folyamatos nyilatkozatot a tervezett jövőbeni eredmények, amelyek a legtöbb modell utalnak, mint akár célok vagy célkitűzések (néha egymás szinonimájaként).

Az egyik modell szervező célok használ hierarchiák. A fent felsorolt ​​tételek lehet megszervezni hierarchia eszközök és véget ér, és az alábbiak szerint számozva: Top Rank célkitűzés (TRO), a második helyezés célja, Harmadik helyezés célja, stb-től minden rangot, a cél egy alacsonyabb rangú választ arra a kérdésre "Hogyan?", és a cél egy magasabb rangú választ arra a kérdésre: "Miért?" A kivétel a Top Rank célkitűzés (TRO): nincs válasz a "Miért?" kérdésre. Így a TRO határozzák meg.

Az emberek általában több célja egy időben. "Cél egyezőségét" utal, hogy mennyire jól célok össze egymással. E cél A megjelenő kompatibilis cél B? Vajon illik alkot egy egységes stratégia? "Cél hierarchia" áll a fészkelő egy vagy több cél, a más cél (ok).

Az egyik megközelítés azt ajánlja, mivel a rövid távú célok, a középtávú célok, és a hosszú távú célokat. Ebben a modellben az egyik számíthat arra, hogy elérje a rövid távú célok elég könnyen: ők állnak csak valamivel több mint az ember elérni. A másik véglet, a hosszú távú célok jelennek meg nagyon nehéz, szinte lehetetlen elérni. Stratégiai menedzsment zsargon sokszor hivatkozik a "Big Hairy Merész célok" (BHAGs) ebben az összefüggésben. Használata egy cél, mint egy ugródeszka a következő magában cél sorrendje. Egy személy vagy csoport indul elérése könnyen, rövid távú célokat, majd fokozza a középtávú, majd a hosszú távú célokat. Cél szekvenálás létrehozhat egy "cél lépcső". A szervezeti környezetben, a szervezet koordinálja célokat, hogy azok nem ütköznek egymással. A célok egy része a szervezet háló Kompatibilis azokkal más részein a szervezetben.

Forrás: Több beleértve a Wikipedia

Ha (Performance Solutions Technology) voltak tanácsadás veled ma, és nézte a Stratégiai Terv, mi lenne, hangsúlyozva, három fontos konstrukció, amely drámai módon javítani képes a stratégiai terv szállít az üzleti eredményeket. Vesznek ki, hogy egy tervet, hogy valamit is tenni a helyére, és végre ... egész évben. Menjünk át, amit hangsúlyozni:

1. A Stratégiai Terv az a "kell" a növekedés - semmi más. lényeg, az összes stratégiai célokat kell a növekedés, például: növekvő eladások, növekvő emberek hatékonyságát, növekvő belső hatékonyság. A növekedés, amit mi után, nem küldetés nyilatkozatot, nem a szervezeti filozófia, nem politikailag korrekt nyilatkozatok (biztosítani minden csoportnak van egy sor a Stratégiai Terv) - csak a növekedés. És nem akármilyen növekedés. Nem csak szép-to-már növekedést "nem lenne jó / jó / mi kéne" növekedés - meg kívánja tartani a stratégiai terv nagyon sovány és az átlagos, és korlátozzák azt csak a terület a növekedés, amely táplálja a üzleti előre. Legyen gondolkodás szempontjából a lehetőségeket az adott erősségeit és a piac táj, amely kötelező a növekedés az üzletet.
2. Eltekintve követő pénzügyi megtérülés részét képezi a stratégiai terv, minden célt, hogy egy tervet, képviseletében a kezdeményezéseket. Minden i nitiative támogatja a növekedési célt állni két vizsgálat. Ha a stratégiai célok és kezdeményezések nem linket célok és projektek az üzleti tevékenység, akkor jellemzően alatt támogatott a napról-napra munkafolyamatot és kéne 't kell a stratégiai terv. Ez a mi dolgozik meghatározása összehangolás. De mi van azokkal, teszteket? 1. Az első teszt használunk, ha ránézünk kezdeményezések - "Ne képviselik impozáns terv megvalósítása a stratégiai célt?" Azt kell képviselnie hiszem, tudja, tesztelhető, sorrendben a stratégiai cél elérésének, míg a minimális kockázatot az elvesztegetett időt, kihagyott lehetőségek és helytelen használata az erőforrások. Kezdeményezések jelentik a játék tervet. Milyen jó, hogy azt szeretné terv? 2. A második kezdeményezés teszt felkarolta, a következő kérdést: "Ez (kezdeményezés) tényleg eléréséhez szükséges stratégiai cél?" Ha a kezdeményezés nem fontos, hogy eljusson a stratégiai cél, ne tartsa a tervet. Tartsa a terv világos és fókuszált, azt szeretnénk, hogy készítsen és vezessen ez a kimenet az év folyamán. Áldozat vagy kereskedelmi kimerítő leírások célzott, ütős mondat csonkok.

Megjegyzés: A nem kritikus kezdeményezéseket kell a műveletek részben nem a stratégiai terv . Ne töltse fel a stratégiai terv több réteg kezdeményezések, sokan, ha nem a legtöbb közülük képviseltetnie kell magát a projektek a különböző üzleti, termék-és szolgáltatási kezdeményezések műveletek területén az üzleti egy stratégiai menedzsment szoftver eszköz, mint a ManagePro .

1. Ha a cél nem mérhető, nem tartozik a stratégiai terv. Ha még nem jött ki értelmes módon mérni az egyes stratégiai cél, és támogató kezdeményezés - nem tartozik a tervet. Ha nem követi nyomon, hogy segítségével a scorecard , ne tartsa. Más szóval, ha ez nem éri meg az időt mérni és nyomon követni, hogy nem tartozik a stratégiai terv. Ez ennyire egyszerű. Függetlenül attól, hogy a stratégiai cél mérhető és nyomon követhető az egyik legjobb előrejelzésére, amit ténylegesen végrehajtja az év.

Következtetés: A konstrukció egy stratégiai tervet, amely valóban képessé az egész szervezet három területre összpontosítanak:

1. Győződjön meg róla, hogy a stratégiai terv középpontjában csak a növekedés

2. Minden stratégiai célja az, hogy egy cselekvési terv kezdeményezések

3. Bármi ér, beleértve érdemes mérés - rendszeresen

A szerző ebben a sorozatban, Rodney Brim, a vezérigazgatója Performance Solutions Technology (PST). PST fejleszti és segíti szervezetek telepítése teljesítmény-menedzsment szoftver megoldásokkal, és bemutatja ezek az iránymutatások alapján a munkánkat, 1 , 000 a vállalatok, hogy segítsen biztosítani a sikert a törekvés a stratégiai és a teljesítmény-menedzsment. Performance Solutions technológia megtalálható a weben a http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Forrás: ArticlesFactory.com

A szerzőről

A stratégiai terv és értékesítési terv helyezi a marketing tervet megvalósítsuk, és a végrehajtási munka ló egy üzleti terv. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. Ez a lenézett az úttestre, mi körül a kanyarban. Amikor mindenki körül helyet összpontosít, mi jön akkor mindannyian elismerjük, hogy időben kihasználni azt.

A dolgok jelennek meg a horizonton minden akkor kéri a kérdést, mi a fontos, hogy erről az Ön különböző szempontokból. Ön képes lesz arra, hogy megfogalmazzuk a legfontosabb elemei a közeljövőben lehetőség, így az összes elsősorban a lehetőségeket minden ajánlatot. A cél az üzlet után is, hogy segítsen minden csinál álmai valóra.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

Ebben a rövid cikkben fogom leírni az öt fő eleme az üzleti stratégiai terv. Azt a tapasztalatom, hogy amikor ez a három elem együttes egy egyszerű egyszerű csináld magad folyamat a cég fogja elérni céljait. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
A stratégiai tervezés munkafüzeteket, tankönyveket, és hogyan, a könyvek minden megvitassák a fontos a stratégiai tervezés csapata - a vonzata az, hogy a vállalat meg kell elég nagy, hogy vannak olyan vezetők minden szinten, akik részévé válik a stratégiai tervezés csapatot. Sajnos, hogy megszünteti a mintegy 75%-a az összes vállalat létezését.

Ha ez magában foglalja a nem a félelem, mint én arról, hogy mutassa meg, hogyan lehet érhetünk el a legjobb embereket lehető egyének különböző szempontokból, amelyek beviteli segít létrehozni egy kiegyensúlyozott stratégia. Ráadásul ezek a sikeres emberek segítenek fejleszteni és fenntartani a működőképes stratégia hosszú távú. És mivel nem lesz töltés azok input lesz képes megfizetni az aktív stratégiai tervezés csapata örökre.

Azt javasoljuk, hogy kapcsolatba tagjai a iparág szakmai szövetség, üzlettulajdonosok melynek eredményeit mutatták ki az idő múlásával, és akinek véleményét megbízunk. A jól ismert erő a csoportdinamika azt sugallja, hogy korlátozzák a méret a stratégiai tervezés csoport 6-8 fő, beleértve magát.

Minden akkor is kívül kell elhelyezni egymás hagyományos marketing területeken. Ha néhányan nemsokára nyugdíjba hatalmas tapasztalattal, mások közepette karrierjük növekvő a vállalatok és néhány, akik utódai sikeres vállalkozások ebben az iparágban akkor fontos tartománya a sokféleség. Azok, akik már körül egy ideig láthatja a dolgokat jön, hogy láthatatlanok azok csak most kezdik el, és fordítva.

A stratégiai tervezés folyamata:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Természetesen van több összetevője a három kérdésre, hogy lesz második természet, mint a folyamat vita mozog.

Mit fogsz eladni a jövőben, és hogyan? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Kik a cél az ügyfelek és miért? Minden sikeres vállalkozás tulajdonosa összpontosít a piaci részesedésük belül a hagyományos piacon. A különböző perspektívák lesz képes bővíteni, hogy a hagyományos marketing területen, és összpontosítás növeli a részesedését az egyes ügyfelek. Tagjai a stratégiai tervezőcsoport megnyílik a fejedben, hogy taktika az általuk használt eladni több terméket egy ilyen vagy olyan, hogy a meglévő központi ügyfelek számára.

Hogyan lehet megkülönböztetni a cég vs a versenytársak? Ez gyakran azt jelenti, megszüntetve vonalak már nem kifizetődő, hogy még mindig könyv, mert mindig hajtják őket. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . És ez a legtöbb bizony azt jelenti, hogy új termékeket és szolgáltatásokat ajánlott a stratégiai tervezőcsoport alapján tapasztalatok és perspektívák.

Ha Ön és csapata a három kérdés az élvonalban - a selejtezők automatikussá vált. Mi a fontos? Mi van most? Pontosan mit akarsz, hogy legyen? És mi lehet elérni a kereszteződésekben a saját céljait, és a forrásokat?

Kötelezettségvállalás Action:
A folyamatos bemenet a stratégiai tervezés szakértői csoport képes lesz arra, hogy könnyebben célt stratégiai lehetőségeket körül van. Esélyek, amely továbbra is láthatatlan Önnek anélkül, hogy átgondolt bemenet. Ezek az intézkedések, és a maga segít kiválasztani ezeket a képességeket fontos a jövőbeli növekedés és növeli a kapacitást azért, hogy a legtöbbjük.

Ahogy a többi tagját a stratégiai tervezés szakértői csoport tegye a tervek papírra, és tartsa őket egymás előtt lesz olyan környezet a folyamatos felülvizsgálatára és módosítására a fejlődő küldetés nyilatkozatot.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. A cselekvés magad, vagy átruházó, hogy az egyének vagy csoportok a szervezeten belül, akik a hatalom, hatóság, és az elszámoltathatóság és teljesítésük az egész, hogy most áll között, ahol a dolgok ma és hol szeretné, hogy ezeket a jövőben.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

A szerzőről

A következő lépés az, hogy kattintson az alábbi vesz öt percig, hogy vizsgálja felül a nemrégiben kiadott jelentés, amely tartalmazza a teljes utasítást a Do-It-Yourself stratégiai tervezési folyamat http://www.DIYStrategicPlanning.com cikk Wayne Messick kiadója, http : / / www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

A szerzőről:
Tony Jacowski egy minőségi elemzője Az MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

Ahhoz, hogy ott a legjobb stratégiai gondolkodó, ki kell használni a bal és jobb oldalán az agyad, olyan készség, amely veszi gyakorlat, valamint a bizalom. Miután a logikai és kreatív oldalát a Skillset szempontjából óriási érték.

Itt van néhány készség, hogy a legjobb stratégiai gondolkodók is, és használja minden nap.

Nekik van egy Vision

Nagyon jó mindkét gondolkodás stratégiai célú, valamint létre jövőkép folyamat. Mindkettő eszközöket a készlet és az általuk használt egyaránt kiegészítik egymást. Ez a fajta gondolkodás támogató és látta, hogy a jövőben létre a gondolkodás és a változó stratégia középpontjában, mégis széles.

Legyen idő

Egy forgalmas vállalkozások és szervezetek, legyenek azok kis-vagy nagy, így az idő létfontosságú. A tetején a játék legfontosabb stratégiai gondolkodók időbe telik el. Talán egy visszavonulás (maximális pontszámot ér!), Talán egy nap egy szálloda előcsarnokában, talán egy délutáni valahol / bárhol, egy üres lap és egy gondolkodó kalap. Whatever Works nekik - de csinálni.

Are Not Hasty

A nyom van a leírás, a stratégiai gondolkodás nem arról szól, ma, holnap vagy jövő héten. A szoros együttműködésben gazdaság világos jövőkép az üzleti jövőben ez a két létrehozni holnapok a jövőben. De nem holnap! Ez kialakítása, hízelgő, tuning a minőségi üzleti teljesítményt a következő években. Nagy exponensek időt vesz igénybe, hogy finomhangolásához, felülvizsgálja és mérnök minőségi határidős!

Elnyelik és értesítés

Ők igazán tisztában. Az üzleti, vannak jelek, gyakran finom, belső és külső, és így segítse a jövőbeni irányát és észre lehetőségeket. Nagy stratégiai gondolkodók hogy mindezt úgy, hogy azok félre idő gondolkodni, hogy van egy teljes pakli információk irányítani őket. Néha ez egy "aha" pillanat a nyaralás, ha betartják amit rezonál, lehet, hogy egy reggel kisétál az ország lehet, amit valaki mond, mert tálaljuk kávét. Készítése kapcsolatok azonban törékenynek, ez teszi ezt a munkát olyan jól.

Review Gyakran

A legjobb stratégiai gondolkodók ellenőrizze, hogy a gondolkodás nem érvényesítette. Vajon fog dolgozni, szemben a világ a rendszeres, következetes és mégis néha ingadozó változás? Ez a tevékenység egy mozgó célpont, így egy jobb megértése, pillanatképek, referenciaértékeket és rendszeres helyzetfelmérést mind nagyon hasznos megerősíteni a minősége a gondolkodás - és szívódik fel a Skillset számára és szervezeteik jövőben.

Tanulj tapasztalat

Idővel ezek a népi használják fel tapasztalataikat, kis és nagy, gondolkodni jobb stratégiai kérdésekre. Ez teszi, hogy ezzel időt igazán hatékony és különösen hatékonynak bizonyult. Vannak tanult rövid vágások a talán formalizált stratégiai tervezés folyamatát és a tapasztalat egy hatalmas, értékes hozzáadott bónusz.

Használjon Team

Felhasználva több, mint a saját agyi (bár ez elengedhetetlen része a folyamatnak!), Ezek nagy a stratégiai gondolkodás ugrál ötleteket ki másokat a munkahelyen, és ösztönözzék input felett és azon túl a szállítási nap munka. A régi mondás, hogy 1 +1 = 3 bemenete gondolkodás rendkívül érvényes. És 5 ember, hogy egy sokkal jelentősebb hozzájárulást, mint a 2 - és így tovább!

Realizmus szabályai (A Little!)

Annak ellenére, hogy hozzon létre ötleteket nagyon nyíltan, stratégiai gondolkodók egyfajta realizmus és őszinteség, hogy mit is elérhető hosszabb távon. Ez nem tart vissza, annál inkább, hogy adja ki siker. Ezek underpromise és overdeliver is, ugyanakkor biztosítja, hogy a napi üzleti tevékenység a szervezet - a "most" - szolgálják megfelelően is. Ez az, amit kap az üzleti fizetett ma, miközben a jövő építése a jövő.

Világos Mérföldkövek

Azáltal, hogy ellenőrzéseket saját gondolkodás, az előrehaladás nyomon követésére, hogy a lehetőséget, hogy csípés. Ezek veleszületett képessége, hogy a helyszínen fordulat szükséges. A 5000 mérföldes utazás egy sugárhajtású repülőgép eléri a célt csak a rendszeres és következetes ellenőrzés során és kiigazítások.

Biztos nem Judgemental

Mivel az út a sikeres jövő nem határolja ítélve az, vagy mások, gondolkodás kapnak kreatív - vagyis más - jobb ötletek áramlását. Nyitott elmék arra ösztönzik, és a részleteket később tesztelt. Nyitott gondolkodású gondolkodás igényeinek valós fékek és ellensúlyok - de miután a nyitottság ösztönözte a szélessége kreatív ötletek csak olyan szabadságot nyújthat.

A legsikeresebb szervezetek az évek és évtizedek, amikor az idő próbáját rámutattak arra a kiváló üzleti ők, a Sony, a Coca Colas, Nokias és Toyotas a világ gondolkodunk és ösztönzik nagy stratégiai gondolkodás, legalább valahol üzleti terveket.

A vágott torkát mai világban az idei bónuszok és osztalék, nagy üzlet van egy olyan tendencia, hogy vizsgálja meg a rövid távú és kezelni, hogy hatékonyan és jól. A fenntartható jövő többre van szüksége, bármilyen méretű üzleti is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com