Üzleti Afrikában nem olyan, mint amit lát más országokban, a légkör van földrengés. Bár nagyon sokat lehet eredményt befektetés Afrikában, minden megváltozik, több tényezőnek köszönhetően. Lehet, hogy összegyűjtése eredmény ma, de holnap, ez nem ugyanaz többé. Tényezők beszélünk az éghajlat, a természeti katasztrófák, a törzsi háborúk és így tovább. Törzsi háborúk, bár ez már sikerült, hadd csak nyitva lehetőségeket, hogy vannak olyan esetek kapcsolatos bujkálnak, esetek, hogy tönkreteheti a vállalat. Szervezeti stratégiai tervezés a legjobb védekezés, hogy a vállalkozó használhatja, hogy segítse ezt. Ez valami, ami szükséges minden afrikai üzleti aspiráns.

Szervezeti stratégiai tervezés nagyon fontos az afrikai vállalkozások számára. Miért? Egyszerűen azért, mert Afrikában nem igazán ismert, mint a hub sok befektető. A kontinens még a fejlesztési folyamatban. Bár a lehetőségek már lefoglalták a több, mint Kína, a kockázatok még mindig ott van. A másik dolog, hogy évek múlásával, Afrika egyre csatatéren sok befektető. A verseny egyre szorosabb. Playing van egyedül, mint harc a vesztes csatát. Ön shorthanded és tehetetlen. De tanácsadás üzleti szakemberek, akkor valahogy létrehozni egy jó játék.

Meghatározásával az üzleti stratégiáját, irányát és a döntéshozatal, van módja, hogy bírja a kihívásokat, előfordulhat a kampány során a te dolgod. Stratégiai tervezés történik a jövőbeni nyereség. Figyelembe véve a politikai, gazdasági, környezeti, társadalmi és gazdasági tényezők, az egyik jön ki a legjobb válaszokat kontinensre kiterjedő visszaesést. Bár nem tudom, mi lenne a piac az elkövetkező években, de legalább megmondja, mit tegyen, ha vagy, miközben a piac, amelynek következetes műszakban. Ez pont, hogy hová megy vagy mit kell tenni. A szó maga, a stratégiai tervezés, ez egy jól tanulmányozott előkészítése. Ez alkalmazandó minden olyan üzleti környezetben a világon. De amikor beszélünk Afrikában, minden más, mind a lehetőségeket és kihívásokat.
Helyzetelemzés is része a szervezeti stratégiai tervezés . A terv menne fel a belső minden üzleti helyzetek, meghatározó ok-okozati a forgatókönyv. Ez ad neked egy on-time válasz, amely megakadályozza Önt a szerzés által hátrahagyott a versenytárs. Ez az elemzés érinti tényezők, mint ügyfél, verseny, technológia, szállító piacok, a munkaerő-piaci, gazdasági és szabályozási környezet.

Ahhoz, hogy egy jó hely az afrikai üzleti piac, hogy szükség van egy megfelelő üzleti tervet. Nem lehet feltételezni, hogy a piacon a fekete kontinens olyan, mint a szokásos, amely a leginkább abszurd azonban, hogy egy befektető valaha is gondolni. Üzleti lehetőségek vannak ott, és akkor biztosan szükség elérésükhöz szükséges stratégia.

Írta Audrina Majella

Miért stratégiai tervek nem

Sok oka van annak, miért stratégiai tervek nem, különösen:

• Ha a cég nem érti az ügyfél.
• Az indíték mögött ügyfél vásárolni.
• Az igazi potenciálját a terméket.
• A nem megfelelő vagy nem megfelelő piackutatás
• Ha nem előre környezeti reakció
• Reakció és tervek a versenytársak.
• Versenyképes márkák.
• Árháború.
• Will kormányzati beavatkozásra?
• A túlzott becslés erőforrás kompetencia.
• Tud-e a személyzet, a felszerelés, és folyamatok kezelésére az új stratégia.
• Elmulasztása, hogy új munkavállalói és vezetői képességek.
• Ha nem koordinálja.
• Jelentéstétel és ellenőrzés kapcsolat nem megfelelő.
• Szervezeti struktúra nem elég rugalmas.
• Nem kapja meg a felső vezetés elkötelezettsége.
• Ha nem kap menedzsment részt a kezdetektől fogva.
• Nem kapja meg kellő vállalati erőforrásokat elérni feladat.
• Nem kapja munkavállalói elkötelezettség.
• Hiánya is magyarázza az új stratégiát alkalmazott.
• Hiánya az adott ösztönzést, hogy a munkavállalók elfogadni ezt az új stratégiát
• Alatti becsült idő követelményeknek.
• Nem kritikus út elemzés történik.
• Ha nem követi a terv.
• Nem végig, miután a kezdeti tervezés.
• Nincs követési a haladás ellen tervet.
• Nem következményei felett.
• Nem kezelik megfelelően változik.
• A nem megfelelő megértése a belső ellenállás megváltozik.
• Elképzelések hiánya miatt a közötti kapcsolatok folyamatok, a technológia és szervezés.
• Kommunikációs akadályok.
• Hiánya az információk megosztását az érdekeltek közötti.
• Kizárása az érdekeltek és a küldöttek.

Korlátai stratégiai menedzsment

Bár egyfajta irány fontos, akkor is megöli a kreativitást, különösen, ha ez szigorú előírás. A bizonytalan és kétértelmű világban a rugalmasság sokkal fontosabb, mint a merev stratégiai iránytű. Ha a stratégia válik beépítik a vállalati kultúra, ez vezethet a csoport gondolkodni. Ez is okozhatja a szervezet határozza meg magát túlságosan szűken. Egy példa erre a marketing rövidlátás.

Sok elmélet a stratégiai menedzsment általában megy csak rövid időre a népszerűsége. Összefoglalója ezeket az elméleteket, így óhatatlanul mutat túlélési torzítást (önmagában kutatási terület a stratégiai menedzsment). Sok elmélet általában vagy túl szűk összpontosít, hogy építsenek egy teljes vállalati stratégiát, vagy túl általános, amelynek részleteit hiány és túl elvont, hogy alkalmazni kell bizonyos helyzetekre. Populizmus vagy faddishness hatással lehet egy adott elmélet életciklusa, és látni alkalmazása nem megfelelő körülmények között. Lásd az üzleti filozófia és népszerű menedzsment elméletek egy kritikusabb képet menedzsment elméletek.

2000-ben, Gary Hamel volt az első kifejezés használata stratégiai konvergencia megmagyarázni a korlátozott a stratégiák által használt riválisait nagyon kínos körülmények között. Ő eltúlzott a panaszos, hogy a stratégiák konvergálnak , Mert a sikeresebb is hajtják végre vakon cégek, mint a sablon, így nem értik, hogy a stratégiai folyamat tervezése egyéni stratégia sajátosságai minden helyzetben.

A szerzőről

Kaye Z. Marks egy lelkes író és követője a fejlesztések nyomtatott kiadványok vagy kiadvány nyomdai iparágban, amelyek segítségével a vállalkozások a marketing és reklám kampányok.

A stratégiai tervezés a szervezet folyamat meghatározó stratégia, vagy irányt, és döntéseket a pénztári állomány és az erőforrásokkal, hogy ez a stratégia, beleértve a tőke és a személyek. Különböző üzleti elemzési technikákat lehet használni a stratégiai tervezés, beleértve a SWOT analízis (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek), PEST analízis (Politikai, gazdasági, szociális és technológiai), STEER elemzés (társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezők), és EPISTEL (környezetvédelem, politikai, Informatikai, társadalmi, technológiai, gazdasági és jogi).

Stratégiai tervezés a formális szempont a szervezet jövőjét. Minden stratégiai tervezés foglalkozik legalább egyike a három kulcsfontosságú kérdést:

1. "Mit tegyünk?"
2. "Kinek csináljuk?"
3. "Hogyan excel?"

Az üzleti stratégiai tervezés, egyes szerzők kifejezés a harmadik kérdésre, "Hogyan tudjuk legyőzni, vagy elkerülni a verseny?". (Bradford és Duncan, 1. oldal). De ez a megközelítés inkább a versenytársak legyőzése, mint a kimagasló.

Sok szervezet, ez tekinthető a folyamat meghatározására, ahol egy szervezet megy át a következő évre, vagy - jellemzően - 3 és 5 éves (hosszú távon), bár néhány kiterjeszteni elképzelés 20 éves.

Annak érdekében, hogy meghatározza, hogy hol tart, a szervezetnek szüksége van, hogy pontosan tudják, hol is áll, majd határozzuk meg, ahol akar menni, és hogyan jutunk el oda. Az eredményül kapott dokumentum az úgynevezett "stratégiai terv".

Az is igaz, hogy a stratégiai tervezést lehet egy eszköz hatékonyan ábrázolja az irányt a vállalat, azonban a stratégiai tervezés önmagában nem előre megmondani pontosan, hogy a piac fejlődik, és milyen kérdéseket fog felszínén az elkövetkező napokban annak érdekében, hogy tervezze meg a szervezeti stratégia. Ezért a stratégiai innovációs és bütyköl a "stratégiai terv" kell sarokköve stratégia egy szervezet, hogy túlélje a viharos üzleti környezet.

Vision nyilatkozatok, Mission nyilatkozatok és értékek
Vision: Meghatározza a kívánt vagy tervezett jövőbeli állami szervezet vagy vállalat szempontjából alapvető célja és / vagy stratégiai irány. Vision egy hosszú távon, néha leírja a szervezet szeretné a világot, amelyben működik lenni. Például egy jótékonysági munka a szegények talán egy látomást nyilatkozat, amely olvasható: "A világ nem a szegénység"

Mission: Meghatározza az alapvető célja egy szervezet vagy vállalat, röviden írja le, hogy miért van és mit csinál, hogy elérje Vision.

Néha használják, hogy készítsen egy "képet" a szervezet a jövőben. A küldetést részletesen, hogy mi történik, és megválaszolja a kérdést: "Mit tegyünk?" Például, a karitatív nyújthat "munkahelyi képzés a hajléktalanok és a munkanélküliek"

Értékek: Hiedelmek, amelyek közösen az érintettek a szervezet. Értékek meghajtó a szervezet kultúráját és prioritásait, és a kereteket, amelyek a döntéseket. Például: "A tudás és a készségek a siker kulcsa", vagy "hogy az ember kenyeret és megetetni a nap, de tanítani neki, hogy gazdaság és megetetni az élet". Ezek az értékek például prioritások meghatározása az önellátásra mint menedéket.

Stratégia: stratégiai szűken értelmezett, azt jelenti: "a művészet általános" (a görög stratigos). Kombinációja a vége (gól), amelyre a cég törekszik, és az eszközök (politika), amelyben arra törekszik, hogy oda.

A szervezetek néha össze célokat egy küldetést, és / vagy a látást nyilatkozatot. Mások kezdődik jövőkép és a küldetés, és használja őket, hogy fogalmazzon meg célokat.

Miközben létezik egy közös misszió rendkívül hasznos, sok stratégiát szakemberek kérdésre azt a követelményt, írásbeli küldetése. Vannak azonban olyan sok modell a stratégiai tervezés kezdődő küldetése nyilatkozatokat, így érdemes megvizsgálni őket itt.

* A Küldetésnyilatkozat megmutatja az alapvető célja a szervezet. Ez határozza meg az ügyfél és a kritikus folyamatokat. Arról tájékoztat, hogy a kívánt szintű teljesítményt.

* A Vision nyilatkozat ismerteti, milyen a szervezet akar lenni, vagy hogyan akarja a világot, amelyben működik lenni. Ez koncentrál a jövőben. Ez egy inspirációs forrás. Az egyértelmű döntési kritériumok.

Az előnye, nyilatkozat az, hogy értéket teremt azok számára, akik kap téve a nyilatkozatot, és a kilátások a vezetők, alkalmazottak és néha még az ügyfelek. Nyilatkozatok érzetét keltik az irány és lehetőség. Mindketten lényeges részét képezik a stratégia folyamatban.

Sokan tévedésből a látás nyilatkozat a misszió nyilatkozatát, és néha az ember egyszerűen használható hosszabb távú változata a másiknak. A Vision le kell írnia, hogy miért fontos, hogy elérjék a Mission. A Vision nyilatkozat meghatározza a célja, illetve tágabb cél, hogy létezik, vagy az üzleti, és ugyanazok maradnak évtizedekig, ha ügyes is. A Küldetés inkább jellemző, amit a vállalat érhet el magát. Vision le kell írnia, mit fog elérni a szélesebb területen, ha a szervezet és a többi sikeres megvalósítása egyéni küldetések.

A küldetése is hasonló elképzelés nyilatkozatot néhány cég, de lehet egy súlyos tévedés. Ez összezavarni az embereket. A küldetése is lendületet az emberek eléréséhez meghatározott célkitűzések, akkor is, ha stretch célok, feltéve, hogy lehet tisztázni a SMART (specifikus, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött) feltételeket. A küldetése biztosít utat a felvázolt jövőkép megvalósítása összhangban értékeit. Ezek a kijelentések közvetlen hatással az alsó sorban, és sikere a szervezet.

Melyik van előbb? A misszió nyilatkozat vagy a látás nyilatkozatot? Attól függ. Ha van egy új induló vállalkozások, az új program vagy terv újrakonstruálhatják a jelenlegi szolgáltatásokat, akkor a látás vezeti a küldetést, és a többi stratégiai terv. Ha van egy kialakult üzleti, ahol a misszió létre, akkor sokszor a misszió irányítja a jövőkép nyilatkozat és a többi stratégiai terv. Akárhogy is, amit tudnod kell az alapvető cél - a misszió, a jelenlegi helyzet szempontjából a belső erőforrások és képességek (erősségek és / vagy gyenge) és a külső feltételek (helyzetű és / vagy fenyegetés), és hová szeretnénk menni - a jövőképe. Fontos, hogy ne a végén, vagy a kívánt eredményt a látvány a kezdetektől fogva. [Idézettségi szükséges].

Jellemzők hatékony jövőkép nyilatkozat tartalmazza:

* Clarity és nem a bizonytalanság
* Élénk és tiszta kép
* Leírása fényes jövő
* Emlékezetes és vonzó megfogalmazást
* Reális törekvései
* Összehangolása a szervezeti értékek és kultúra

Ahhoz, hogy igazán hatékony, szervezeti jövőkép nyilatkozatot kell (az elmélet) lett beolvadtak a szervezet kultúráját. A vezetők felelőssége a kommunikáció a látomás rendszeresen, ami narratívák, hogy bemutassa a látást, meghatalmazotti szerep-modelleket megtestesíti a vízió, ami a rövid távú célok kompatibilis a látást, és másokat is ösztönözzenek kézműves saját személyes jövőkép kompatibilis a szervezet átfogó jövőkép. Ezen kívül feladata nyilatkozatot kell alávetni belső vizsgálat és külső értékelését. A belső vizsgálat kellene összpontosítania, hogy tagjai a szervezeten belül értelmezni a küldetése. A külső értékelés - amely magában foglalja az összes üzleti érdekeltek - értékes, mivel az általa kínált más perspektívából. Ezek az eltérések a két értékelést adhat betekintést a szervezet küldetése eredményességét.

Egy másik megközelítés meghatározása Jövőkép és küldetés jelent két kérdésre. Először is, "Mit tesz a szervezet törekvéseit is a világ, amelyben működik, és bizonyos befolyással?", És a következőket erről: "Mit tud (és / vagy nem) a szervezet nem vagy hozzájárulnak, hogy megfelelnek ezeknek törekvéseit?" . A rövid válasz az első kérdésre az alapja a Vision Statement. A válasz a második kérdésre határozza meg a Küldetés.

Stratégiai tervezés vázlata
Az előkészítő szakasz egy üzleti tervet alapul tervezés. Az első fejezet az üzleti terv tartalmazza elemzése a jelenlegi helyzet és a Marketing Terv Stratégia és célkitűzések.

Elemzés a jelenlegi helyzet - múlt évben

* Üzleti folyamatok elemzése
* Piaci elemzés
* Versenyképes elemzés
* A piaci szegmentáció
* Marketing-mix
* SWOT-elemzés
* Helymeghatározás - elemzése felfogás
* Információforrások

Marketing terv stratégiai célkitűzései és - jövőre

* Marketing stratégia
* A kívánt piaci szegmentáció
* A kívánt marketing-mix
* Sízés alapú célok eredményeként a SWOT
* Pozíció és észlelési hiányosságok
* Éves értékesítési előrejelzés

Szerint Arieu, "van stratégiai összhangot, amikor a tevékenységek egy szervezet megfelel az elvárásainak kezelése, ezek pedig nem a piac és a háttér" (SK Sharman a Human Resource Management: Stratégiai megközelítés a foglalkoztatás)

Módszerek
Sok megközelítés stratégiai tervezés, de jellemzően három lépésben lehet alkalmazni:

* Helyzet - értékeli a jelenlegi helyzetet és hogyan jött létre.
* Target - meghatározza a célokat és / vagy célokat (néha ideális állapot)
* Path - térkép egy lehetséges út a célokat / célkitűzéseket

Egy másik megközelítés az úgynevezett Draw-See-Think

* Draw - mi az ideális kép vagy a kívánt cél állam?
* Lásd - ami a mai helyzetet? Mi a különbség az ideális és miért?
* Gondolj - milyen konkrét intézkedéseket kell tenni, hogy lezárja a szakadékot a mai helyzet és az ideális állapot?
* Terv - milyen források végrehajtásához szükséges tevékenységek?

Egy alternatíva a Draw-See-Think megközelítést nevezik See-Think-Draw

* Lásd - ami a mai helyzetet?
* Gondolj - meghatározza a célokat / célkitűzéseket
* Draw - térkép útvonal eléréséhez célokat / célkitűzéseket

Más szempontból stratégiai tervezés a következők lehetnek:

* Vision - Adjuk meg a látás, és állítsa be egy nyilatkozatot a hierarchia a célok és célkitűzések
* SWOT - elemzés szerint a kitűzött célok
* Fogalmazza - megfogalmazása tevékenységek és folyamatok elérésére tett e célok
* Végre - végrehajtása egyeztetett folyamatok
* Control - Monitor és kap visszajelzést végrehajtott folyamatok teljes körű ellenőrzést a műveletet

Helyzetelemzés
Amikor a fejlesztési stratégiáját, és elemzése a szervezet és környezete, mivel a pillanatban, és hogyan lehet fejleszteni a jövőben, fontos. Az elemzést kell végrehajtani a belső szinten, valamint egy külső szinten azonosítani az összes lehetőségeket és veszélyeket a külső környezet, valamint az erősségek és gyengeségek a szervezet.

Számos tényező, hogy értékelje a külső helyzetelemzés:

1. Markets (ügyfelek)
2. Verseny
3. Technológia
4. Beszállítói piacok
5. Munkaerőpiacok
6. A gazdaság
7. A szabályozási környezet

Nem ritka, hogy megtalálja mind a hét ezeknek a tényezőknek, amelyek kritikus fontosságúak. Az is ritka, hogy megtalálja, hogy az első két - a piacok és a verseny - nem kritikus fontosságú. (Bradford "külső helyzet - Mit Tekintsük")

Elemzése a külső környezet általában összpontosít az ügyfél. Menedzsment kell látnoki megfogalmazásában ügyfél stratégia, és kell erre gondolni piaci környezet műszakban, hogy ezek hatással lehetnek ügyfelek készletek, és hogy az ügyfél meghatározza azok, a vállalat kívánja szolgálni.

Elemzés a versenyképes környezet is végeztek, többször alapuló keret által javasolt Michael Porter.

Célok, célkitűzések és célok
A stratégiai tervezés egy nagyon fontos üzleti tevékenység. Ugyancsak fontos az olyan területeken, mint az oktatás. A rendkívül elterjedt, informálisan és formálisan. Stratégiai tervezés és döntési folyamatok végén a célokat és ütemtervet módon célok elérése érdekében.

Az egyik legfontosabb célok kidolgozása során a stratégiai terv kidolgozása, hogy oly módon, hogy könnyen lefordítható cselekvési tervek. A legtöbb stratégiai tervek címet magas szintű kezdeményezések, és több mint átfogó célokat, de nem kap csuklós (lefordított) a napról-napra projektek és feladatok, amelyekre szükség lesz, hogy elérjék a terv. Terminológia és szóhasználat, valamint a szinten egy terv van írva, egyaránt példa egyszerű módja, hogy nem a fordítás a stratégiai tervet úgy, hogy értelme és végrehajtható másoknak. Gyakran előfordul, hogy a tervek tele fogalmi, amelyek nem köti be napról-napra valóságot a személyzet várhatóan a terv végrehajtásához.

A következő kifejezéseket használták a stratégiai tervezés: kívánt cél állítja, tervek, politikák, célok, célkitűzések, stratégiák, taktikák és fellépéseket. Fogalommeghatározások változik, az átfedéseket, és nem lehet elérni a világosság. A leggyakoribb ezek a fogalmak konkrét, időhöz kötött nyilatkozatok a tervezett jövőbeni eredmények és az általános és folyamatos nyilatkozatok a tervezett jövőbeni eredmények, amelyek a legtöbb modell utalnak, mint akár célok vagy célkitűzések (néha egymás szinonimájaként).

Az egyik modell szervezési célok használ hierarchiák. A fent felsorolt ​​tételek lehet megszervezni hierarchiájának eszközökkel és véget ér, és az alábbiak szerint számozva: Top Rank Cél (TRO), a második helyezés célja, Harmadik helyezés célja, stb-től minden rangot, a cél egy alacsonyabb rangú választ arra a kérdésre "Hogyan?", és a cél egy magasabb rangú választ arra a kérdésre: "Miért?" A kivétel a Top Rank Cél (TRO): nincs válasz a "Miért?" kérdésre. Így a TRO határozzák meg.

Az emberek általában több célja egy időben. "Cél egyezőségét" utal, hogy mennyire jól célok össze egymással. E cél A megjelenő kompatibilis cél B? Vajon illik alkot egy egységes stratégia? "Cél hierarchia" áll a fészkelő egy vagy több gólt, a más cél (ok).

Az egyik megközelítés azt ajánlja, mivel a rövid távú célok, középtávú célok, és a hosszú távú célokat. Ebben a modellben az egyik számíthat arra, hogy elérje a rövid távú célok viszonylag könnyen: ők állnak csak kis mértékben meghaladja az ember elérni. A másik véglet, a hosszú távú célok jelennek meg nagyon nehéz, szinte lehetetlen elérni. Stratégiai menedzsment zsargon sokszor hivatkozik a "Big Hairy Audacious célok" (BHAGs) ebben az összefüggésben. Használata egy cél, mint egy ugródeszka a következő magában cél sorrendje. Egy személy vagy csoport indul elérése könnyen, rövid távú célok, majd fokozza a középtávú, majd a hosszú távú célokat. Cél szekvenálás létrehozhat egy "cél lépcső". A szervezeti környezetben, a szervezet koordinálja célokat, hogy azok ne ütközzenek egymással. A célok egy része a szervezet háló Kompatibilis azokkal más részein a szervezetben.

Forrás: Több beleértve a Wikipedia

Ha (Performance Solutions Technology) voltak tanácsadás veled ma, és nézte a stratégiai terv, mi lenne, hangsúlyozva, három fontos konstrukció, amely drámai módon javítani képes a stratégiai terv szállít az üzleti eredményeket. Vesznek ki, hogy egy tervet, hogy valamit is életbe léptettek, és végre ... egész évben. Menjünk át, amit hangsúlyozni:

1. A Stratégiai Terv mintegy "kell" a növekedés - semmi más. lényeg, az összes stratégiai célokat kell a növekedés, például: növekvő eladások, növekvő emberek hatékonyságát, növekvő belső hatékonyságot. A növekedés, amit mi után, nem küldetés nyilatkozatot, nem a szervezeti filozófia, nem politikailag korrekt nyilatkozatok (biztosítani minden csoportnak van egy sor a Stratégiai Terv) - csak a növekedés. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Ez ennyire egyszerű. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Forrás: ArticlesFactory.com

A szerzőről

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

A szerzőről

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

Van annak a veszélye, a vezetők egyre leragadt a triviális kérdések napról-napra műveletek és számos részlet. A két eszköz a Six Sigma (mutatók), fő követelményeket és megkülönböztető, jön a mentő. Ez a két mutatók kiemelik, vagy lényegtelen az egyes adatok és nyomja a kiválóság azokon a kérdésben. A végeredmény segít vezetők elképzelni a stratégiai fontosságú tevékenységek és a kormányzás egyértelmű a triviális, hétköznapi dolgokat.

Telepítése Six Sigma nem lehet le a stratégiai tervezés és pénzügyi tevékenységek sem. Ha a határozat végrehajtására Six Sigma annak az eredménye, stratégiai tervezés, az azt jelenti a vezetés felismerte, hogy szükség van a teljes retooling a szervezet, nem számít, milyen fázisban van be

A szerzőről:
Tony Jacowski egy minőségi elemzője Az MBA Journal. Aveta Solution Six Sigma Online kínál online Hat Szigma képzési és tanúsítási osztályok Lean Six Sigma, fekete öves, zöld öv, és a sárga öv.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Mivel az út a sikeres jövő nem határolja ítélve azok, vagy mások, gondolkodás kapnak kreatív - vagyis máshol - a jobb ötletek áramlását. Nyitott elmék arra ösztönzik, és a részleteket későbbi vizsgálata. Nyitott gondolkodású gondolkodás igényeinek valós fékek és ellensúlyok - de miután a nyitottság ösztönözte a szélessége kreatív ötletek csak olyan szabadságot nyújthat.

A legsikeresebb szervezetek az évek és évtizedek, ahol az idő próbáját rámutattak arra a kiváló üzleti ők, a Sony, a Coca Colas, Nokias és Toyotas a világ gondolkodunk, és ösztönözze nagy stratégiai gondolkodás, legalább valahol az üzleti tervek.

A vágott torkát mai világban az idei bónuszok és osztalék, nagy üzlet van egy olyan tendencia, hogy vizsgálja meg a rövid távú és kezelni, hogy hatékonyan és jól. A fenntartható jövő többre van szüksége, bármilyen méretű üzleti is.

Tervezés megmondja, hogy mi fog történni, post mortem megmondja, hogy mi történt egyaránt tervezési és post-mortem nélkülözhetetlen eszközök eléréséhez szükséges vállalati célok, valamint megismétlődésének megelőzése ugyanazokat a hibákat. A változás megtervezése kell az állandóan jelenlévő gondja minden vezetői. Ugyanakkor, ha az események nem történnek a tervek szerint, a post mortem kell végezni, hogy ne ismételje ugyanazt a tervezési hibák.

Általános Dwight D. Eisenhower híres idézet, "Tervezési semmi és a tervezés minden" válasz volt az ő cinikus kollégák, akik úgy gondolták, hogy, mivel a tervek nem túlélni először kapcsolatba az ellenséggel, a tervezés volt időpocsékolás. A vállalati világban, elég gyakran, a stratégiai tervezés kap dobott ki az ablakon, mert a szerelés rövid távú nyomás elvégzésére és szállít az alsó sorban.

Azok, akik nem terv végül tervez a post-mortem. Ez nem az, hogy postmortem nem fontos, de a vállalatok mindig terv sikerül, és minimalizálja az alkalom, hogy nem post-mortem a sikertelen projekteket. Tervezési vállalatok jobban teljesítenek, mint azok a nem-tervezés is.

Válság és a váratlan változások már nem ritka, véletlenszerű vagy kóros életünk része. Ők építették be azt a szövedéket, társadalom és modern vállalatok . Bár nem minden válság előre látható, sőt megakadályozta, mindegyiket lehet kezelni, ha azt tervezzük, stratégiailag és taktikailag a mi emberileg lehetséges. A válság hatásai a minimálisra csökkenthető, amennyiben valaki alapos ismerete alapjait a válság tervezés és irányítás.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com