A stratégiai terv és értékesítési terv helyezi a marketing tervet megvalósítsuk, és a végrehajtási munka ló egy üzleti terv. Ez a cikk a stratégiai és értékesítési tervezési folyamat van osztva tíz szakaszra, amelyeket bemutatnak egy adott, épület-blokk érdekében.

A lehetséges problémák és vállalati célok: Először azonosítja és rangsorolja a potenciális problémákat a vállalati működés. Az Ön problémák és rangsorolják a fontosságát és súlyosságát, akkor fejleszteni vállalati célok minimalizálása és kezelése az azonosított problémás területek, hangsúlyozva a cég erősségeit.

Kockázatelemzés: Mikor problémák valószínű? Mit tehet, hogy enyhítse a lehetséges kockázatokat és problémákat? Hogyan fogja kezelni ezeket a problémákat? A kockázatelemzés néz, hogyan fordulhat problémákat a lehetőségek, amelyek parlays a következő részben.

Cég Stratégia, Taktika és stratégiai programok: Első fejleszteni a stratégiát, akkor a vonatkozó stratégiai taktikát, majd a kapott stratégiai programok. Stratégia középpontjában áll, és a legfontosabb tényező, amely megkülönbözteti a cég, és leginkább várhatóan hozzájárul a sikerhez. Fontos, hogy a vállalati stratégiák kiegészítik egymást, így nem küld az üzleti külön irányban. Stratégiai taktikát használnak, hogy hajtsanak végre stratégiákat, valamint azokra a konkrét stratégiát. Stratégiai programok konkrét üzleti tevékenységek, amelyek már konkrét dátumokat, rendelt felelősségek és kidolgozott költségvetést. Programok kapcsolatos konkrét taktika egy adott stratégiát.

Értékesítési stratégia: Fejleszteni kell az értékesítési stratégia, mert kifejezetten kapcsolódik a marketing stratégia. Létrehozása a különböző eladási módszereket és csatornákat. Határozza meg az értékesítési folyamat és a célok.

Értékesítési Program: Az értékesítési program foglalkozik, hogyan értékesítési stratégia valósul meg. El kellett volna rendszerekkel kell mérni a stratégia végrehajtását, és támogassa az értékesítési erőfeszítéseket.

Stratégiai szövetségek és közös vállalatok: Adja meg alappillére szövetségek és partnerségek. Fejlesztése kooperatív marketing és fejlesztési lehetőségek. Azonosítására rejlő kockázatokat.

Gördülő működési költségvetés: A működési költségvetés tervezési és ellenőrzési mechanizmust, amely segít fejleszteni az értékesítési előrejelzés. Meg kell egy gördülő, kifelé tekintő egy évre, és a formátum havonta. Fontos, hogy a működési költségvetés tükrözi a stratégiai tervezés céljai.

Sales Forecast: alapozva az értékesítési stratégia és programok, valamint figyelembe véve a működési költségvetés, dolgozzon ki egy 3-5 évre tervezett értékesítési előrejelzés. Ez az értékesítési előrejelzés fejlesztésére kell fordítani a részletes eredménykimutatás az üzleti tervet. Nagyon fontos összefüggést, hogy az értékesítési előrejelzések kapcsolódik a piaci elemzés, piaci szegmensek, marketing stratégia és az értékesítési stratégia.

Mérföldkő táblázat: Adja meg a jövőbeni vállalati célok, mérföldkövek és a megfelelő stratégiákat, valamint a marketing-és értékesítési programok elterjesztését.

Ellenőrzési mechanizmusok: Milyen ellenőrzési mechanizmusok minden kritikus készség és erőforrás áll rendelkezésre az Ön számára? Közvetlen tulajdonosi szükséges a források és képességek, vagy azok kihelyezett és milyen költségmegtakarítást eredményez? Ez csak néhány azon kérdések kezelésére, amikor azonosítása ellenőrzési mechanizmusai, a stratégiai terv forrásai.

A stratégiai tervezés olyan fontos része a futás egy sikeres üzleti, én nagyon ajánlom megtartása tapasztalt üzleti tanácsadó, biztosítva a stratégiai terv gyakorlatilag kidolgozott, és ami a legfontosabb, hatékonyan hajtsák végre az egész vállalati működés. Miután a stratégiai terv megvalósítása, egy tapasztalt üzleti tanácsadó is segít biztosítani a stratégia marad a pályán, eléri a céljait, és módosítani szükséges, mivel a piaci változásokra és előre nem látható események problémás.

Frank Goley működik ABC Business Consulting és szakértő kidolgozása és végrehajtása az üzleti terv, marketing terv és a stratégiai terveket.

Miért stratégiai tervek nem

Sok oka van annak, hogy miért stratégiai tervek nem, különösen:

• Ha a cég nem érti az ügyfél.
• Az indíték mögött vevő vásárolni.
• Az igazi potenciális termék.
• A nem megfelelő vagy nem megfelelő piackutatás
• Elmulasztása megjósolni környezeti reakció
• Reakció és tervek a versenytársak.
• Versenyképes márkák.
• Árháború.
• Will kormányzati beavatkozásra?
• A túlzott becslés erőforrás kompetencia.
• Tud-e a személyzet, a felszerelés, és folyamatok kezelni az új stratégia.
• Elmulasztása, hogy új munkavállalói és vezetői képességek.
• Elmulasztása összehangolása.
• Jelentéstétel és ellenőrzés kapcsolat nem megfelelő.
• Szervezeti struktúra nem elég rugalmas.
• Nem kapja meg a felső vezetés elkötelezettsége.
• Ha nem kap menedzsment részt a kezdetektől fogva.
• Nem kapja meg kellő vállalati erőforrásokat elérni feladat.
• Nem kapja munkavállalói elkötelezettség.
• Hiánya jól magyarázza az új stratégiát alkalmazott.
• Hiánya az adott ösztönzést a munkavállalók, hogy átfogja az új stratégia
• Alatti becsült idő követelményeknek.
• Nem kritikus út elemzés történik.
• Ha nem tartja be a terv.
• Nem végig, miután a kezdeti tervezés.
• Nincs követési a haladás ellen terv.
• Nem következményei felett.
• Elmulasztása a változások kezelése.
• Nem megfelelő ismerete a belső ellenállás megváltozik.
• Elképzelések hiánya miatt a kapcsolatok közötti folyamatok, a technológia és szervezés.
• Kommunikációs akadályok.
• Hiánya az információk megosztását az érdekeltek közötti.
• Kizárása az érdekeltek és a küldöttek.

Korlátai a stratégiai menedzsment

Bár egyfajta irányt a fontos, akkor is megöli a kreativitást, különösen, ha ez szigorú előírás. Egy bizonytalan és kétértelmű világban, a rugalmasság sokkal fontosabb, mint a merev stratégiai iránytű. Ha a stratégia lesz beépítik a vállalati kultúra, ez vezethet a csoport gondolkodni. Ez is okozhatja a szervezet határozza meg magát túlságosan szűken. Egy példa erre a marketing rövidlátás.

Sok elmélet a stratégiai menedzsment inkább megy csak rövid időre a népszerűsége. Összefoglalója ezeket az elméleteket, így óhatatlanul mutat túlélési torzítást (önmagában kutatási terület a stratégiai menedzsment). Sok elmélet általában sem túl szűk összpontosít, hogy építsenek egy teljes vállalati stratégia, vagy túl általános, amelynek részleteit hiány és túl elvont, hogy alkalmazni kell bizonyos helyzetekre. Populizmus vagy faddishness hatással lehet egy adott elmélet életciklusa, és látni alkalmazása nem megfelelő körülmények között. Lásd az üzleti filozófia és népszerű menedzsment elméletek egy kritikusabb képet menedzsment elméletek.

2000-ben, Gary Hamel volt az első, hogy használja a hosszú távú stratégiai konvergencia megmagyarázni a korlátozott a stratégiák által használt riválisait nagyon kínos körülmények között. Ő eltúlzott a panaszos, hogy a stratégiák konvergálnak , Mert a sikeresebb is hajtják végre vakon cégek, mint a sablon, így nem értik, hogy a stratégiai folyamat tervezése egyéni stratégia sajátosságai minden helyzetben.

A szerzőről

Kaye Z. Marks egy lelkes író és követője a fejleményeket nyomtatott kiadványok vagy kiadvány nyomdai iparágban, amelyek segítségével a vállalkozások a marketing és reklámkampányok.

A stratégiai tervezés a szervezet folyamat meghatározó stratégia, vagy irányt, és döntéshozatal a pénztári állomány és az erőforrásokkal, hogy ez a stratégia, beleértve a tőke és a személyek. Különböző üzleti elemzési technikákat lehet használni a stratégiai tervezés, beleértve a SWOT analízis (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek), PEST-elemzés (politikai, gazdasági, szociális és technológiai), STEER elemzés (társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezők), és EPISTEL (környezetvédelem, politikai, Informatikai, szociális, technológiai, gazdasági és jogi).

Stratégiai tervezés a formális szempont a szervezet jövőjét. Minden stratégiai tervezés foglalkozik legalább egyike a három kulcsfontosságú kérdést:

1. "Mit tegyünk?"
2. "Kinek csináljuk?"
3. "Hogyan excel?"

Az üzleti stratégiai tervezés, egyes szerzők kifejezés a harmadik kérdésre, "Hogyan tudjuk legyőzni, vagy elkerülni a verseny?". (Bradford és Duncan, 1. oldal). De ez a megközelítés inkább a versenytársak legyőzése, mint a kimagasló.

Sok szervezet, ez tekinthető a folyamat meghatározására, ha egy szervezet megy át a következő évre, vagy - jellemzően - 3 és 5 éves (hosszú távú), bár néhány kiterjeszteni a látás és 20 év.

Annak érdekében, hogy meghatározza, hogy hol tart, a szervezetnek szüksége van tudni, pontosan hol áll, majd határozzuk meg, ahol akar menni, és hogyan jutunk el oda. Az eredményül kapott dokumentum az úgynevezett "stratégiai terv".

Az is igaz, hogy a stratégiai tervezést is egy eszköz hatékonyan ábrázolja az irányt a vállalat, azonban a stratégiai tervezés önmagában nem előre megmondani, pontosan a piac fejlődik, és milyen problémákat fog felszínén az elkövetkező napokban, hogy a tervben a szervezeti stratégia. Ezért a stratégiai innováció és a bütykölés a "stratégiai terv" kell sarokköve stratégia egy szervezet, hogy túlélje a turbulens üzleti környezet.

Vision nyilatkozatok, Mission nyilatkozatok és értékek
Vision: Meghatározza a kívánt vagy tervezett jövőbeli állami szervezet vagy vállalat szempontjából alapvető cél és / vagy stratégiai irány. Vision egy hosszú távon, néha leírja a szervezet szeretné a világot, amelyben működik lenni. Például egy jótékonysági munka a szegények volna jövőkép nyilatkozat, amely olvasható: "A világ nem a szegénység"

Mission: Meghatározza az alapvető célja egy szervezet vagy vállalat, röviden írja le, hogy miért van és mit csinál, hogy elérje Vision.

Ez néha, hogy készítsen egy "képet" a szervezet a jövőben. A küldetést részletesen, hogy mi történik, és megválaszolja a kérdést: "Mit tegyünk?" Például, a karitatív nyújthat "munkahelyi képzés a hajléktalanok és a munkanélküliek"

Értékek: Hiedelmek, amelyek közösen az érintettek a szervezet. Értékek meghajtó a szervezet kultúráját és prioritásait, és a kereteket, amelyek a döntéseket. Például: "A tudás és a készségek a siker kulcsa", vagy "ad az ember kenyeret és megetetni a nap, de tanítani neki, hogy gazdaság és megetetni az élet". Ezek az értékek például prioritások meghatározása az önellátásra mint menedéket.

Stratégia: stratégiai szűken értelmezett, azt jelenti: "a művészet általános" (görög stratigos). Kombinációja a vége (gól), amelyre a cég törekszik, és az eszközök (politika), amelyben arra törekszik, hogy oda.

A szervezetek néha össze célokat egy küldetést, és / vagy jövőkép nyilatkozatot. Mások kezdődik jövőkép és a küldetés, és használja őket megfogalmazni célokat.

Miközben létezik egy közös misszió rendkívül hasznos, sok stratégiát szakemberek kérdésre azt a követelményt, hogy készítsen küldetése. Vannak azonban olyan sok modell a stratégiai tervezés kezdődő küldetése kimutatásokat, ezért érdemes megvizsgálni őket itt.

* A Küldetésnyilatkozat megmondja, hogy az alapvető célja a szervezet. Ez határozza meg az ügyfél és a kritikus folyamatokat. Arról tájékoztat, hogy a kívánt szintű teljesítményt.

* A Vision nyilatkozat ismerteti, milyen a szervezet akar lenni, vagy hogyan akarja a világot, amelyben működik lenni. Ez koncentrál a jövőben. Ez egy inspirációs forrás. Az egyértelmű döntési kritériumok.

Egy előnye, nyilatkozat az, hogy értéket teremt azok számára, akik kap téve a nyilatkozatot, és a kilátások a vezetők, alkalmazottak és néha még az ügyfelek. Nyilatkozatok érzetét keltik az irány és lehetőség. Mindketten lényeges részét képezik a stratégia folyamatban.

Sokan tévedésből a látás nyilatkozatot a küldetési nyilatkozat, és néha az ember egyszerűen használható hosszabb távú változatát a másik. A Vision le kell írnia, hogy miért fontos, hogy elérjék a Mission. A Vision nyilatkozata meghatározza a célja, illetve tágabb cél, hogy létezik, vagy az üzleti, és ugyanazok maradnak évtizedekig, ha ügyes is. A Küldetés inkább jellemző, amit a vállalkozás képes elérni magát. Vision le kell írnia, mit fog elérni a szélesebb területen, ha a szervezet és mások sikeresen elérte, hogy az egyes küldetések.

A küldetése is hasonlít egy látomás nyilatkozatot néhány cég, de lehet súlyos tévedés. Ez összezavarni az embereket. A küldetése is lendületet az emberek elérésére meghatározott célokat, akkor is, ha szakaszon célok, feltéve, hogy lehet tisztázni a SMART (specifikus, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött) feltételeket. A küldetése ad utat a felvázolt jövőkép megvalósítása összhangban értékeit. Ezek a kijelentések közvetlen hatással az alsó sorban, és sikerét a szervezet.

Melyik van előbb? A misszió nyilatkozat vagy a látás nyilatkozatot? Ez attól függ. Ha az új induló vállalkozások, az új programot vagy tervezi, hogy újrakonstruálhatják a jelenlegi szolgáltatásokat, akkor a látás vezeti a küldetést, és a többi stratégiai terv. Ha van egy kialakult üzleti, ahol a misszió létre, akkor sokszor a misszió irányítja a jövőkép nyilatkozat és a többi stratégiai terv. Akárhogy is, amit tudnod kell az alapvető cél - a misszió, a jelenlegi helyzet szempontjából belső erőforrások és képességek (erősségek és / vagy a gyengeségek) és a külső feltételek (helyzetű és / vagy fenyegetés), és hová szeretnénk menni - a jövőképe. Fontos, hogy ne a végén, vagy a kívánt eredményt a látvány a kezdetektől fogva. [Idézettségi szükséges].

Jellemzők hatékony látás nyilatkozata tartalmazza:

* Clarity és nem a bizonytalanság
* Élénk és tiszta kép
* Leírása fényes jövő
* Emlékezetes és vonzó megfogalmazást
* Realistic törekvések
* Igazodás szervezeti értékek és a kultúra

Ahhoz, hogy igazán hatékony, a szervezeti jövőkép nyilatkozatot kell (az elmélet) lett beolvadtak a szervezet kultúrája. A vezetők felelőssége a kommunikáció a látás rendszeresen, ami narratívák, hogy bemutassa a látást, meghatalmazotti szerep-modelleket megtestesíti a vízió, ami a rövid távú célok kompatibilis a látást, és másokat is ösztönözzenek kézműves saját személyes jövőkép kompatibilis a szervezet átfogó jövőkép. Ezen kívül feladata nyilatkozatot kell alávetni belső vizsgálat és külső értékelését. A belső vizsgálat kellene összpontosítania, hogy tagjai a szervezeten belül értelmezni a küldetése. A külső értékelés - amely magában foglalja az összes üzleti szereplők - értékes, mivel az általa kínált más perspektívából. Ezek az eltérések a két értékelés adhat betekintést a szervezet küldetése eredményességét.

Egy másik megközelítés meghatározása Jövőkép és küldetés jelent két kérdésre. Először is, "Mit tesz a szervezet törekvéseit is a világ, amelyben tevékenykedik, és némi befolyással?", És a következőket ebből a "Mit tud (és / vagy nem) a szervezet nem vagy hozzájárulnak, hogy megfelelnek ezeknek törekvéseit?" . A rövid válasz az első kérdésre az alapja a Vision Statement. A válasz a második kérdésre határozza meg a Küldetés.

Stratégiai tervezés vázlata
Az előkészítő szakasz egy üzleti tervet alapul tervezés. Az első fejezet az üzleti terv tartalmazza elemzése a jelenlegi helyzet és a Marketing Terv stratégia és célok.

Elemzés a jelenlegi helyzet - múlt évben

* Üzleti folyamatok elemzése
* Piacelemzés
* Versenyképes elemzés
* A piaci szegmentáció
* Marketing-mix
* SWOT-elemzés
* Helymeghatározás - elemzése felfogás
* Információforrások

Marketing terv stratégiai célkitűzései és - jövőre

* Marketing stratégia
* A kívánt piaci szegmentáció
* A kívánt marketing-mix
* Sízés alapú célok eredményeként a SWOT
* Pozíció és észlelési hiányosságok
* Éves értékesítési előrejelzés

Szerint a Arieu, "van stratégiai összhang, amikor a tevékenységek egy szervezet összhangban vannak elvárások kezelése, ezek pedig nem a piac és a háttér" (SK Sharman humán erőforrás menedzsment: Stratégiai megközelítés az foglalkoztatás)

Módszerek
Sok megközelítés stratégiai tervezés, de jellemzően három lépésben lehet alkalmazni:

* Helyzet - értékeli a jelenlegi helyzetet és hogyan jött létre.
* Target - meghatározza a célokat és / vagy célokat (néha ideális állapot)
* Path - térkép egy lehetséges út a célokat / célkitűzéseket

Egy másik megközelítés az úgynevezett Draw-See-Think

* Draw - mi az ideális kép vagy a kívánt végállapot?
* See - ami a mai helyzetet? Mi a különbség az ideális és miért?
* Gondolj - milyen konkrét intézkedéseket kell tenni, hogy lezárja a szakadékot a mai helyzet és az ideális állapot?
* Terv - milyen forrásokra van szükség, hogy végre a tevékenységeket?

Egy másik a Draw-See-Think megközelítést nevezik See-Think-Draw

* See - ami a mai helyzetet?
* Gondolj - meghatározza a célokat / célkitűzéseket
* Draw - térkép útvonal megvalósításához célokat / célkitűzéseket

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Verseny
3. Technológia
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Forrás: Több beleértve a Wikipedia

Ha (Performance Solutions Technology) voltak tanácsadás veled ma, és nézte a Stratégiai Terv, mi lenne, hangsúlyozva, három fontos konstrukció, amely drámai módon javítani képes a stratégiai terv szállít az üzleti eredményeket. Vesznek ki, hogy egy tervet, hogy valamit is tenni a helyére, és végre ... egész évben. Menjünk át, amit hangsúlyozni:

1. A Stratégiai Terv az a "kell" a növekedés - semmi más. lényeg, az összes stratégiai célokat kell a növekedés, például: növekvő eladások, növekvő emberek hatékonyságát, növekvő belső hatékonyságot. A növekedés, amit mi után, nem küldetés nyilatkozatot, nem a szervezeti filozófia, nem politikailag korrekt nyilatkozatok (biztosítani minden csoportnak van egy sor a Stratégiai Terv) - csak a növekedés. És nem akármilyen növekedés. Nem csak szép-to-már növekedést "nem lenne jó / jó / mi kéne" növekedés - meg kívánja tartani a stratégiai terv nagyon sovány és az átlagos, és korlátozzák azt csak a terület a növekedés, amely táplálja a üzleti előre. Legyen gondolkodás szempontjából a lehetőségeket az adott erősségeit és a piac táj, amely kötelező a növekedés az üzletet.
2. Eltekintve követő pénzügyi megtérülés részét képezi a stratégiai terv, minden célt, hogy egy tervet, képviseletében a kezdeményezéseket. Minden i nitiative támogatja a növekedési célt állni két vizsgálat. Ha a stratégiai célok és kezdeményezések nem linket célok és projektek az üzleti tevékenység, akkor jellemzően alatt támogatott a napról-napra munkafolyamatot és kéne 't kell a stratégiai terv. Ez a mi dolgozik meghatározása összehangolás. De mi van azokkal, teszteket? 1. Az első teszt használunk, ha ránézünk kezdeményezések - "Ne képviselik impozáns terv megvalósítása a stratégiai célt?" Azt kell képviselnie hiszem, tudja, tesztelhető, sorrendben a stratégiai cél elérésének, míg a minimális kockázatot az elvesztegetett időt, kihagyott lehetőségek és helytelen használata az erőforrások. Kezdeményezések jelentik a játék tervet. Milyen jó, hogy azt szeretné terv? 2. A második kezdeményezés teszt felkarolta, a következő kérdést: "Ez (kezdeményezés) tényleg eléréséhez szükséges stratégiai cél?" Ha a kezdeményezés nem fontos, hogy eljusson a stratégiai cél, ne tartsa a tervet. Tartsa a terv világos és fókuszált, azt szeretné, hogy készítsen és vezessen ez a kimenet az év folyamán. Áldozat vagy kereskedelmi kimerítő leírások célzott, ütős mondat csonkok.

Megjegyzés: A nem kritikus kezdeményezéseket kell a műveletek részben nem a stratégiai terv . Ne töltse fel a stratégiai terv több réteg kezdeményezések, sokan, ha nem a legtöbb közülük képviseltetnie kell magát a projektek a különböző üzleti, termék-és szolgáltatási kezdeményezések műveletek területén az üzleti egy stratégiai menedzsment szoftver eszköz, mint a ManagePro .

1. Ha a cél nem mérhető, nem tartozik a stratégiai terv. Ha még nem jött ki értelmes módon mérni az egyes stratégiai cél, és támogató kezdeményezés - nem tartozik a tervet. Ha nem követi nyomon, hogy segítségével a scorecard , ne tartsa. Más szóval, ha ez nem éri meg az időt mérni és nyomon követni, hogy nem tartozik a stratégiai terv. Ez ennyire egyszerű. Függetlenül attól, hogy a stratégiai cél mérhető és nyomon követhető az egyik legjobb előrejelzésére, amit ténylegesen végrehajtja az év.

Következtetés: A konstrukció egy stratégiai tervet, amely valóban képessé az egész szervezet három területre összpontosítanak:

1. Győződjön meg róla, hogy a stratégiai terv középpontjában csak a növekedés

2. Minden stratégiai célja az, hogy egy cselekvési terv kezdeményezések

3. Bármi ér, beleértve érdemes mérés - rendszeresen

A szerző ebben a sorozatban, Rodney Brim, a vezérigazgatója Performance Solutions Technology (PST). PST fejleszti és segíti szervezetek telepítése teljesítmény-menedzsment szoftver megoldásokkal, és bemutatja ezek az iránymutatások alapján a munkánkat, 1 , 000 a vállalatok, hogy segítsen biztosítani a sikert a törekvés a stratégiai és a teljesítmény-menedzsment. Performance Solutions technológia megtalálható a weben a http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Forrás: ArticlesFactory.com

A szerzőről

A vállalkozások stratégiai tervezés egy olyan koncepció, a szemléletváltásra, és egy folyamat. Ez a lenézett az úttestre, mi körül a kanyarban. Amikor mindenki körül helyet összpontosít, mi jön akkor mindannyian elismerjük, hogy időben kihasználni azt.

A dolgok jelennek meg a horizonton minden akkor kéri a kérdést, mi a fontos, hogy erről az Ön különböző szempontokból. Ön képes lesz arra, hogy megfogalmazzuk a legfontosabb elemei a közeljövőben lehetőség, így az összes elsősorban a lehetőségeket minden ajánlatot. A cél az üzlet után is, hogy segítsen minden csinál álmai valóra.

Stratégiai tervezés tart középpontjában a lehetőségek most látni tisztábban, így közösen olyan döntéseket, hogy előnyös a vállalat és az összes részt vevő személyek.

Ebben a rövid cikkben fogom leírni az öt fő eleme az üzleti stratégiai terv. Azt a tapasztalatom, hogy amikor ez a három elem együttes egy egyszerű egyszerű csináld magad folyamat a cég fogja elérni céljait. Ez nem rakéta tudomány, ha nem építenek rakéták, és működni fog a vállalatok számára az a néhány ember, mint egy és minél több ember van a fedélzeten a cég.

A stratégiai tervezés csapata:
A stratégiai tervezés munkafüzeteket, tankönyveket, és hogyan, a könyvek minden megvitassák a fontos a stratégiai tervezés csapata - a vonzata az, hogy a vállalat meg kell elég nagy, hogy vannak olyan vezetők minden szinten, akik részévé válik a stratégiai tervezés csapatot. Sajnos, hogy megszünteti a mintegy 75%-a az összes vállalat létezését.

Ha ez magában foglalja a nem a félelem, mint én arról, hogy mutassa meg, hogyan lehet érhetünk el a legjobb embereket lehetséges egyének különböző szempontokból, amelyek beviteli segít létrehozni egy kiegyensúlyozott stratégia. Ráadásul ezek a sikeres emberek segítenek fejleszteni és fenntartani a működőképes stratégia hosszú távú. És mivel nem lesz töltés azok input lesz képes megfizetni az aktív stratégiai tervezés csapata örökre.

Azt javasoljuk, hogy kapcsolatba tagjai a iparág szakmai szövetség, üzlettulajdonosok melynek eredményeit mutatták ki az idő múlásával, és akinek véleményét megbízunk. A jól ismert erő a csoportdinamika azt sugallja, hogy korlátozzák a méret a stratégiai tervezés csoport 6-8 fő, beleértve magát.

Minden akkor is kívül kell elhelyezni egymás hagyományos marketing területeken. Ha néhányan nemsokára nyugdíjba hatalmas tapasztalattal, mások közepette karrierjük növekvő a vállalatok és néhány, akik utódai sikeres vállalkozások ebben az iparágban akkor fontos tartománya a sokféleség. Azok, akik már körül egy ideig láthatja a dolgokat jön, hogy láthatatlanok azok csak most kezdik el, és fordítva.

A stratégiai tervezés folyamata:
A stratégiai tervezés folyamata legyen egyszerű, mindössze három kérdésre kell összpontosítani, így fogja őket a tetején a fejedben. Természetesen van több összetevője a három kérdésre, hogy lesz második természet, mint a folyamat vita mozog.

Mit fogsz eladni a jövőben, és hogyan? Minden tagja a stratégiai tervezőcsoport kínál különböző elképzelések alapján, amit dolgozik nekik most, amit már úgy a jövőben, és a perspektíva (mint például az internetes értő vagy nem azonos).

Kik a cél az ügyfelek és miért? Minden sikeres vállalkozás tulajdonosa összpontosít a piaci részesedésük belül a hagyományos piacon. A különböző perspektívák lesz képes bővíteni, hogy a hagyományos marketing területen, és összpontosítás növeli a részesedését az egyes ügyfelek. Tagjai a stratégiai tervezőcsoport megnyílik a fejedben, hogy taktika az általuk használt eladni több terméket egy ilyen vagy olyan, hogy a meglévő központi ügyfelek számára.

Hogyan lehet megkülönböztetni a cég vs a versenytársak? Ez gyakran azt jelenti, megszüntetve vonalak már nem kifizetődő, hogy még mindig könyv, mert mindig hajtják őket. Ez azt jelentheti, összpontosítva kevesebb termékekre és szolgáltatásokra, ahol a speciális képességek excel . És ez a legtöbb bizony azt jelenti, hogy új termékeket és szolgáltatásokat ajánlott a stratégiai tervezőcsoport alapján tapasztalatok és perspektívák.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

A szerzőről

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

A szerzőről:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.