Poslovanje u Africi ne sviđa ono što vidite u drugim zemljama, atmosfera je seizmička. Iako je vrlo moguće dobiti ulaganjem u Africi, sve će se promijeniti zbog mnogih faktora. Vi svibanj biti okupljanje zarada danas, ali sutra, to nije više isti. Čimbenici koji smo se govori o klimi, elementarne nepogode, plemenskih ratova i tako dalje. Plemena, iako je to uspio, neka nam samo biti otvoren za mogućnost da su povezani slučajevi vreba okolo, slučajevima koji može uništiti vaš pothvat. Organizacijska strateškog planiranja je najbolja obrana koje poduzetnik može koristiti za pomoć ovoj. To je nešto što je potrebno za svaki afričke poslovne razvijati.

Organizacijska strateškog planiranja je vrlo bitan za afričke tvrtke. Zašto? Jednostavno zato Afrika nije stvarno poznat kao središte za mnoge investitore. Kontinent je još uvijek na proces razvoja. Iako mogućnosti već su oduzeti od strane mnogih, kao što su Kina, rizici su još uvijek tamo. Druga stvar je da, kao godine prolaze, Afrika postaje bojno polje za mnoge investitore. Natjecanje je dobivanje tighter. Igranje se sve sama je poput bori gubi bitku. Vi ste shorthanded i nemoćne. No, konzalting poslovnih stručnjaka, nekako će se stvoriti dobra igra.

Definiranjem svoje poslovne strategije, smjer i donošenja odluka, postoji način da izdrži izazove koji se mogu pojaviti tijekom kampanje Vašeg poslovanja. Strateško planiranje je učinjeno za buduće dobiti. Do obzirom na političko, ekonomsko, okoliš, socijalne i ekonomske čimbenike, jedan će se s najboljim odgovorima na kontinentu širom setbacks. Iako se ne može reći što bi se na tržištu na narednim godinama, ali se može barem reći što učiniti kad ili dok tržište ima nedosljedan smjene. Može li mjesto gdje ići i što bi trebalo biti učinjeno. Od sama riječ, strateško planiranje, to je dobro studirao pripreme. Ona se primjenjuje u svakom poslu okruženja u svijetu. No, kada govorimo o Africi, sve je drugačije, i mogućnosti i izazove.
Situacijska analiza je također dio organizacijskog strateškog planiranja . Plan će ići do interijera svake poslovne situacije, utvrđivanje uzroka i učinak scenarija. Ovo će vam dati na vrijeme odgovora, koje će vas spriječiti dobivanje ostavio Vaše konkurencije. Ova analiza se dotakne faktora kao što su klijent, konkurencija, tehnologija, dobavljač tržišta, tržišta rada, gospodarstva i regulatorni okoliša.

Da biste dobili dobro mjesto u afričkim poslovnom tržištu, potrebno je imati odgovarajući poslovni plan. Ne možete pretpostaviti da je tržište u Crnom kontinentu je kao i obično, da bi se najviše apsurd ipak da investitor uvijek se možete sjetiti. Poslovni mogućnosti su tu, i svakako će vam strategiju za njihovo ostvarivanje.

Posted by Audrina Majella

Razlozi zašto strateškim planovima ne

Postoji mnogo razloga zašto strateških planova uspjeti, a osobito:

• Kada društvo ne razumjeti kupca.
• Motiv kupaca kupnje.
• Stvarni potencijal proizvoda.
• Nedovoljna ili netočni marketing istraživanja
• Neuspjeh predvidjeti reakcije na okoliš
• Reakcija i planovima konkurencije.
• Konkurentski brandova.
• Cijena ratova.
• Hoće li Vlada intervenirati?
• Precjenjivanju resursa nadležnosti.
• Može li osoblje, opremu i procese nositi nove strategije.
• Neuspjeh u razvoju novih zaposlenika i vještine upravljanja.
• Neuspjeh koordinirati.
• Izvješćivanje i upravljanje odnosima nije primjerena.
• Organizacijska struktura nije dovoljno fleksibilno.
• Neuspjeh dobiti viši menadžment opredjeljenje.
• Neuspjeh da se za upravljanje koji su uključeni od samog početka.
• Neuspjeh da se dobije dostatan resursa tvrtke ostvariti zadatak.
• Neuspjeh dobiti zaposlenika predanost.
• Nedostatak dobro objasnio nove strategije zaposlenicima.
• Nedostatak pojedinih poticaja za radnike da prihvate novu strategiju
• Pod-procjena vremena zahtjeve.
• Nema kritičnog puta analiza učinili.
• Nepoštivanje planu.
• Nema pratiti kroz nakon početnog planiranja.
• Nema praćenje napretka prema planu.
• Nema posljedice za gore.
• Neuspjeh upravljanja promjenama.
• Neadekvatna razumijevanje unutarnji otpor promjenama.
• Nedostatak vizije o odnosima između procesa, tehnologije i organizacije.
• Komunikacije barijere.
• Nedostatak razmjenu informacija među zainteresiranim stranama.
• Isključenje sudionika i delegata.

Ograničenja strateškog menadžmenta

Iako smjer je važno, to također može ubiti stvaralaštva, osobito ako se strogo provodi. U nesigurnim i dvosmislenim svijeta, fleksibilnost može biti važniji nego krutost strateških kompasa. Kada strategiju postane internalizirane u korporativne kulture, to može dovesti do skupine misliti. To također može uzrokovati organizacije da se definira previše usko. Primjer za to je marketing kratkovidnosti.

Mnoge teorije strateškog menadžmenta imaju tendenciju proći samo kratka razdoblja popularnosti. Sažetak tih teorija tako neizbježno pokazuje doživljenje pristranosti (sama područje istraživanja u strateškom upravljanju). Mnoge teorije imaju tendenciju ili da se previše uske fokusiranje izgraditi kompletnu korporativnu strategiju, ili previše općenito imaju nedostatak detalja i previše apstraktno da se primjenjuju na određene situacije. Populizam ili faddishness mogu imati utjecaj na određene teorije životnog ciklusa i mogu vidjeti primjenu u neprimjerenim uvjetima. Vidi poslovne filozofije i popularne teorije upravljanja za više kritički pogled na menadžment teorijama.

U 2000, Gary Hamel je prvi koristiti termin strateškog približavanja objasniti ograničen opseg strategija se koristi od strane suparnika u velikoj mjeri neugodan okolnostima. On je pretjerano u jadikuje da je strategija konvergirati , Jer su više uspješnih one provode od strane tvrtke kao što su slijepo predloška, ​​tako da ne razumiju da je strateški proces uključuje izradu prilagođene strategije za specifičnosti svake pojedine situacije.

O autoru

Kaye Z. Marks je entuzijast pisac i sljedbenik kretanja u tisak brošure ili tiskanje brošure industriji koji će pomoći tvrtkama u njihovom marketing i reklamne kampanje.

Strateško planiranje je organizacija procesu definiranja svoje strategije, ili smjer, te donošenje odluke o raspodjeli svojih sredstava nastaviti tu strategiju, uključujući kapitala i ljudi. Razni poslovne analize tehnike mogu se koristiti u strateškom planiranju, uključujući i SWOT analizu (prednosti, slabosti, prilike i prijetnje), PEST analiza (političke, ekonomske, društvene i tehnološke), STEER analize (socio-kulturni, tehnološki, ekonomski, ekološki , i regulatorne čimbenike), a EPISTEL (okoliš, politička, informatički, društveni, tehnološki, gospodarski i pravni).

Strateško planiranje je formalno razmatranje organizacije budućnost naravno. Sve strateškog planiranja bavi najmanje jednom od tri ključna pitanja:

1. "Što nam je činiti?"
2. "Za koga mi to učiniti?"
3. "Kako mi Excel?"

U poslovnom strateško planiranje, neki autori izraz treće pitanje: "Kako možemo pobijediti ili izbjeći konkurenciju?". (Bradford i Duncan, stranica 1). No, ovaj pristup je više o pobijedivši konkurente nego o odlikuje.

U mnogim organizacijama, to se gleda kao proces za određivanje u kojem će organizacija tijekom sljedeće godine ili - više obično - 3 do 5 godina (dugoročni), iako su neki proširiti svoje vizije do 20 godina.

Kako bi se utvrdilo gdje ide, organizacija treba točno znati gdje što stoji, zatim odrediti gdje želi ići i kako će doći. Rezultat je dokument pod nazivom "strateškog plana."

Također je istina da strateško planiranje može biti alat za učinkovito planiranje smjer tvrtke, međutim, strateško planiranje se ne može proreći točno kako će tržište razvijati i što pitanja će površinu u narednim danima kako bi se plan vaše organizacijske strategije. Dakle, strateški inovacije i tinkering s "strateški plan" moraju biti temelj strategije za organizaciju preživjeti turbulentne poslovne klime.

Vizija izjave, misija izjave i vrijednosti
Vizija: Određuje željene ili namjeravane buduće stanje organizacije ili poduzeća u smislu temeljni cilj i / ili strateški smjer. Vizija je dugoročno pogled, ponekad opisuje kako bi organizacija htjela na svijetu u kojoj djeluje treba. Na primjer ljubavi rade sa siromašnima može imati vizije koja glasi: "svijet bez siromaštva"

Misija: Definira temeljna svrha organizacije ili poduzeća, jezgrovito opisuje zašto postoji i što to ne bi ostvario svoje vizije.

Ponekad se koristi za postavljanje iz "sliku" organizacije u budućnosti. Misija pruža detalje o tome što je učinio i odgovara na pitanje: "Što nam je činiti" Na primjer, u ljubavi može pružiti "osposobljavanje za beskućnike i nezaposlene"

Vrijednosti: Uvjerenja koja se dijeli između sudionika organizacije. Vrijednosti pogon organizacije kulture i prioritete i osigurati okvir u kojem se donose odluke. Na primjer, "Znanje i vještine su ključevi do uspjeha" ili "Daj čovjeku kruh i nahrani ga za jedan dan, ali ga naučiti da farme i nahrani ga za život". Ove vrijednosti, primjerice može postaviti prioritete samodostatnost preko sklonište.

Strategija: Strategija usko definirana, znači "umjetnost općenito" (od grčkog stratigos). Kombinacija krajeva (golova) za koje je tvrtka nastoji i sredstvo (politika), kojim se traži da se tamo.

Organizacije ponekad sažeti i ciljeve u misije i / ili vizije. Drugi početi s viziju i misiju te ih koristiti za formuliranje ciljeva i ciljeva.

Iako je postojanje zajedničke misije je vrlo korisna, mnogi stručnjaci strategije pitanje uvjet za pismeni misija. Međutim, postoje mnogi modeli strateškog planiranja koji počinju s misija, tako da je korisno da ih ispitati ovdje.

* Misija kaže da je osnovna svrha organizacije. On definira kupac i kritični procesi. On vas obavještava o željene razine izvedbe.

* Vizijom ocrtava ono što organizacija želi biti, ili kako ga želi u svijetu u kojima djeluje da bude. On se usredotočuje na budućnost. To je izvor inspiracije. Ona pruža jasne kriterije za donošenje odluka.

Prednost imaju izjava je da se stvara vrijednost za one koji su dobili izloženi izjavu, i one su izgledi menadžera, zaposlenika i ponekad čak i kupaca. Izjave stvoriti osjećaj smjera i priliku. Obojica su bitan dio strategije procesu donošenja.

Mnogi ljudi pogrešno vizije za misije, a ponekad i jedan je jednostavno koristiti kao dugoročno verzija druge. Vizija treba opisati zašto je važno kako bi se postigla misija. Vizijom definira svrhu ili širi cilj za što postoji ili u poslovanju i mogu ostati isti već desetljećima, ako crafted dobro. Misija je specifična za ono što poduzeće može sama postići. Vizija treba opisati što će se postići u širem području, ako je organizacija i drugi su uspješni u postizanju njihove pojedinačne misije.

Izaslanstvo iskaz može nalikovati vizije u nekoliko tvrtki, ali da može biti teška pogreška. To može zbuniti ljude. U priopćenju misije mogu potaknuti ljude da postignu definirane ciljeve, čak i ako su se protežu ciljevi, pod uvjetom da se razjasniti u SMART (specifični, mjerljivi, ostvarivi, relevantni i Time-obvezuju) uvjetima. Misija osigurava put za ostvarenje vizije u skladu sa svojim vrijednostima. Te izjave imaju izravan utjecaj na dnu liniju i uspjeh organizacije.

Koji dolazi prvi? Misija ili vizija? To ovisi. Ako imate novi start up business, novi program ili plan za reengineer trenutni usluge, onda vizija će voditi misija i ostatak strateškog plana. Ako imate stalnu poslovnu gdje je misija osnovana, tada mnogo puta, misija vodi vizija i ostatak strateškog plana. Bilo kako bilo, morate znati svoje temeljne svrhe - misije, vašu trenutnu situaciju u smislu internih resursa i sposobnosti (prednosti i / ili slabosti) i vanjski uvjeti (mogućnosti i / ili prijetnje), i gdje želite ići - THE viziju za budućnost. Važno je da zadržite na kraju ili željeni rezultat u očima od samog početka. [Citat potreban].

Značajke učinkovite vizije su:

* Jasnoća i nedostatak dvosmislenosti
* Žive i jasne slike
* Opis svijetla budućnost
* Nezaboravne i zanimljiv tekst
* Realna težnje
* Usklađivanje s organizacijskim vrijednostima i kulturom

Da bi postali zaista učinkovit, organizacijske vizije mora (teorija države) postati asimilirana u kulture organizacije. Čelnici su odgovorni komuniciranja vizije redovito, stvarajući pripovijesti koje ilustriraju viziju, djelujući kao uzor po utjelovljuje viziju, stvarajući kratkoročne ciljeve u skladu s vizijom, te poticanje drugih da zanatskih svoje osobne vizije kompatibilan s organizacijom sveukupnom vizijom. Osim toga, misija izjave moraju biti podvrgnut unutarnju procjenu i vanjske procjene. Unutarnja procjena treba se usredotočiti na način članovi unutar organizacije protumače svoje misije. Vanjska procjena - koji uključuje sve tvrtke dionika - je vrijedna, jer pruža drugačije perspektive. Te razlike između ove dvije procjene mogu dati uvid u organizacijske učinkovitosti misije.

Drugi pristup definiranju Vizija i misija je da se postavljaju dva pitanja. Prvo, "Što težnje li organizacija ima za svijet u kojem posluje i ima neki utjecaj na?", A nakon od toga, "Što može (i / ili ne) organizacija učiniti ili doprinose ispuniti takve težnje?" . The kratak odgovor na prvo pitanje daje osnovu vizije. Odgovor na drugo pitanje određuje Misija.

Strateško planiranje pregled
Pripremnoj fazi poslovnog plana ovisi o planiranju. Prva poglavlja poslovnog plana uključuju analizu stanja i marketinški plan strategije i ciljeva.

Analiza postojećeg stanja - prošle godine

* Poslovni trendovi analiza
* Analiza tržišta
* Konkurentski analiza
* Segmentaciju tržišta
* Marketing-mix
* SWOT analiza
* Pozicioniranje - analiza percepcije
* Izvori informacija

Marketinški plan strategije i ciljeva - iduće godine

* Marketing strategija
* Željeni segmentaciju tržišta
* Željeni marketing-mix
* TOWS na temelju ciljeva kao rezultat SWOT
* Pozicija & uočljive praznine
* Godišnja prognoza prodaje

Prema Arieu, "nema strateški dosljednost kada je djelovanje organizacije u skladu s očekivanjima menadžmenta, a to pak su s tržišta i kontekst" (SK Sharman u upravljanju ljudskim resursima: strateški pristup za zapošljavanje)

Metodologije
Postoje mnogi pristupi strateškom planiranju, ali obično tri koraka može se koristiti:

* Situacija - procijeniti trenutnu situaciju i kako je nastao.
* Target - definirati ciljeve i / ili ciljeve (ponekad zvan idealno stanje)
* Put - karta mogući put do cilja / ciljeva

Jedan alternativni pristup se zove Draw-See-Think

* Draw - Koja je idealna sliku ili željeni cilj države?
* Vidi - ono što je danas situacija? Što je jaz od idealne i zašto?
* Razmislite - što konkretne akcije treba poduzeti kako bi se premostio jaz između današnje situacije i idealno stanje?
* Plan - Koji su resursi potrebni za izvršavanje aktivnosti?

Alternativa Draw-See-Think pristup se zove See-Think-Draw

* Vidi - ono što je danas situacija?
* Razmislite - definiraju ciljevi / ciljeve
* Crtanje - Karta put za postizanje ciljeva / ciljeve

U drugim uvjetima za strateško planiranje može biti kao što slijedi:

* Vizija - Definiranje vizije i postaviti misija s hijerarhijom ciljeva i ciljeva
* SWOT - analize prema željene ciljeve
* Formulirajte - formulirati radnje i postupke koje treba poduzeti za postizanje tih ciljeva
* Provesti - Provedba dogovorene procese
* Kontrola - Monitor i dobiti povratne informacije od provode procese u potpunosti kontrolirati rad

Situacijska analiza
Prilikom razvoja strategije, analizu organizacije i njenog okoliša kao što je u ovom trenutku i kako se može razviti u budućnosti, je važno. Analiza mora se izvršiti na unutarnjem planu, kao i vanjskoj razini identificirati sve mogućnosti i prijetnje u vanjskom okruženju, kao i prednosti i slabosti organizacije.

Postoji nekoliko čimbenika kako bi se ocijenilo u vanjskom analizi stanja:

1. Tržišta (kupci)
2. Konkurencija
3. Tehnologija
4. Dobavljač tržištima
5. Tržišta rada
6. Gospodarstvo
7. Regulatorno okruženje

To je rijetko pronaći svih sedam od tih faktora imaju presudne važnosti. Također je neobično da otkrijete da prva dva - tržišta i konkurencije - nisu kritične važnosti. (Bradford "Vanjski Situacija - Što treba uzeti u obzir")

Analiza vanjskog okruženja obično usredotočuje na kupca. Uprava treba vizionar u formuliranju strategije kupaca, te bi trebao to učiniti razmišljajući o tržišnom okruženju smjene, kako ti mogu utjecati kupca kompleta, te da li ti kupac postavlja su oni tvrtka želi služiti.

Analiza konkurentskog okruženja također izvodi, mnogo puta na temelju okviru predložene Michael Porter.

Ciljevi, smjernice i ciljeve
Strateško planiranje je vrlo važna djelatnost. Također je važno u javnom sektoru područja poput obrazovanja. To se prakticira široko neformalno i formalno. Strateško planiranje i donošenje procese treba prestati s ciljevima i putokaz načina za njihovo ostvarivanje.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Izvor: Više uključujući Wikipedia

If we (Performance Solutions Technology ) were consulting with you today, and looking at your Strategic Plan, we would be emphasizing three important constructs that dramatically improve the ability of your Strategic Plan to deliver business results. They take it from being a plan, to something you can put into place and execute… all year long. Let's go over what we emphasize:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. To je tako jednostavno. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Izvor: ArticlesFactory.com

O autoru

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Strategija tvrtke, Strateško taktike i programi: Prvo razviti svoju strategiju, onda se odnose strateške taktike, a zatim rezultat strateških programa. Strategija je fokus i sastoji se od ključnih čimbenika koji razlikuju svoju tvrtku i najviše očekuje se da će pridonijeti vašem uspjehu. Važno je da vaša tvrtka strategije međusobno nadopunjuju, tako da ne šaljete svoje poslovanje u odvojenim smjerovima. Strateški taktike se koriste za provedbu strategije i odnose se na specifične strategije. Strateški programi su određene poslovne aktivnosti koje su konkretne datume, dodijeljene odgovornosti i razvija proračuna. Programi se odnose na specifične taktike određene strategije.

Strategiju prodaje: Razviti strategiju prodaje kao posebno odnosi na marketinške strategije. Uspostaviti različite metode prodaje i kanale. Odredite svoj proces prodaje i ciljeve.

Prodajni program: prodajni program adrese kako vaše prodajne strategije će se provoditi. Trebali bi imati sustave za mjerenje strategije provedbe i podršku svoje prodajne napore.

Strateški savezi i Joint Ventures: Definirajte Keystone savezima i partnerstvima. Razvijati suradnju marketing i mogućnosti razvoja. Identificirajte sve inherentne rizike.

Parni proračuna Osnova rada: Operativni proračun je planiranje i kontrolni mehanizam koji pomaže vam razviti prognoza prodaje. To bi trebao biti na valjanje osnovi, prema van u potrazi za jednu godinu, i format na mjesečnoj osnovi. Važno je svoj operativni proračun odražava strateško planiranje ciljeva.

Prognoza prodaje: Na temelju svoje prodajne strategije i programi, as obzirom na svoje operativne proračun, razviti tri do pet godina predviđa prognoza prodaje. Ova prognoza prodaje će se koristiti za razvoj Vašu detaljnu račun dobiti i gubitka vašeg poslovnog plana. To je vrlo važno radi usporedbe kako se prognoza prodaje odnosi na analizu tržišta, tržišne segmente, marketinške strategije i prodajne strategije.

Prekretnica Tablica: Navedite svoje buduće tvrtke ciljeve, događaje i odgovarajuće strategije, zajedno sa svojim marketing i prodajni program izvedbenih.

Kontrolni mehanizmi: Što mehanizmi za kontrolu svake kritične vještine i resursa koje su Vam dostupne? Je izravno vlasništvo potrebno za svoje resurse i vještine ili mogu biti outsourced i po kojoj cijeni štednju? To su samo neka od pitanja na adresu kad identifikaciju kontrolnih mehanizama za strateški plan resursa.

Strateško planiranje je takav važan dio pokretanje uspješnog poslovanja, ja visoko preporučiti zadržavanje iskusni poslovni konzultant, osiguravajući vaš strateški plan učinkovito razvija, i ​​što je najvažnije, učinkovito provodi tijekom svog poslovanja poduzeća. Nakon što strateški plan se provodi, iskusni konzultant poslovne i mogu vam pomoći osigurati strategiju ostaje na stazi, dostiže svoje ciljeve i prilagoditi ako je potrebno s obzirom na tržišne promjene i nepredvidive događaje problematičan.

Frank Goley radi za ABC poslovno savjetovanje i stručno u razvoju i provedbi poslovnih planova, marketing planova i strateških planova.

Za tvrtke strateško planiranje je pojam, um set i procesa. To je u potrazi cestom na kojoj je oko zavoja. Kada se sve oko svoje mjesto je fokusiranje na ono što dolazi, svi ćete ga prepoznati na vrijeme da iskoristite ga.

Kako stvari se pojavljuju na horizontu svakog od vas će biti postavljam pitanje, što je važno o tome iz različitih perspektiva. Vi ćete biti u mogućnosti da se artikulira važnih elemenata doglednoj budućnosti mogućnosti, tako da svi mogu usredotočiti na mogućnosti svaku ponudu. Cilj poslovanja je, nakon svega, kako bi svakoga od vas pomoći da svoje snove.

Strateško planiranje vas drži fokusiran na mogućnosti koje sada vidimo jasnije, tako da zajedno možemo napraviti izbor da se u korist tvrtke i svih ljudi koji su uključeni.

U ovom kratkom članku ću opisati pet ključnih elemenata poslovnog strateškog plana. To je moje iskustvo da kad ta tri elementa su kombinirani u jednostavan jednostavan to učiniti sami proces vaša tvrtka će ostvariti svoje ciljeve. To nije raketna znanost, osim ako se zgrada rakete, te će raditi za tvrtke kao malo ljudi kao jedan i kao mnogi ljudi kao što su na brodu vaše tvrtke.

Vaš Strateško planiranje Team:
Strateško planiranje radne knjige, udžbenike, te kako za knjige svih raspravljati o važnosti strateškog tima za planiranje - implikacija je da tvrtka mora biti dovoljno velik da postoje vođe na svakoj razini, koji može postati dio strateškog tima za planiranje. Nažalost, to eliminira oko 75% svih tvrtki u postojanje.

Ako to uključuje i ne straha kao što sam ja o tome da vam pokazati kako možete doprijeti do najbolje ljude je to moguće, osoba s različitim perspektivama čiji ulaz će vam pomoći da stvorite uravnotežene strategije. Osim tih uspješnih ljudi će vam pomoći razviti i održavati to izvodljiv strategiju nad dugo vući. A budući da oni ne će biti tereti za ulaz ćete biti u mogućnosti priuštiti aktivan strateškog planiranja tim zauvijek.

JA preporučiti taj te spajanje sa članovima vaše industrije trgovačko društvo, poduzetnika čiji rezultati su pokazali tijekom vremena i čije mišljenje imate povjerenja. Poznati moć grupne dinamike sugerira da ograničite veličinu svog strateškog planiranja grupe 6-8 osoba uključujući i vas.

Svaki od vas je također trebao biti smješten izvan međusobno tradicionalnih marketinških područja. Ako neki od vas bliži umirovljenje sa velikim iskustvom, drugi usred njihove karijere raste njihovim tvrtkama, a neki koji su nasljednici u uspješne poslovne subjekte u vašoj industriji imat ćete važan raspon različitosti. Oni koji su oko dok se može vidjeti stvari koje dolaze su nevidljivi za one koji tek počinju out i obrnuto.

Proces strateškog planiranja:
Strateškog planiranja proces bi trebao biti jednostavan, samo tri pitanja da se usredotočite na, tako da će ih držati na vrhu vašeg uma. Naravno da postoji više dijelova ovih triju pitanja koja će postati drugi prirode kao proces rasprave kreće duž.

Što ćete prodati u budućnosti i kako? Svaki član vašeg strateškog planiranja tim će ponuditi različite ideje na temelju onoga što je radi za njih sada, ono što su već smatraju za budućnost i perspektive (kao što su njihove internet pamet ili nedostatak iste).

Tko su vaši ciljani kupci, a zašto? Svaki uspješan poslovni vlasnik fokusira na tržišni udio unutar svojih tradicionalnih tržišta. Uz različite perspektive moći ćete proširiti da tradicionalni marketing područje i usredotočiti se na povećanje svoj udio svakog pojedinog kupca. Članovi vašeg strateškog planiranja tim će otvoriti svoje pameti da taktike koje koriste prodati više proizvoda ili one vrste za svoje postojeće jezgre kupaca.

Kako možete razlikovati svoju tvrtku vs Vaši konkurenti? To često znači prekidanje linije više nije isplativo da se još uvijek nosi zato što ste oduvijek ih provode. To može značiti fokusiranje na manje proizvode i usluge kojima vaše specifične sposobnosti Excel . I to većina sigurno će značiti uvođenje novih proizvoda i usluga preporučio svog strateškog tima za planiranje na temelju svojih iskustava i perspektive.

Nakon što vi i vaš tim imate ta tri pitanja na čelu - kvalifikacija postaju automatske. Što je važno? Što je to sada? Što točno želite da bude? A što je moguće postići na sjecištu svoje ciljeve i svoje resurse?

Opredijeljenost za djelovanje:
Uz kontinuirani ulaz iz strateškog planiranja peer grupu u koju će se moći lakše ciljati strateške mogućnosti sve oko vas. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

O Autor:

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

O Autor:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta rješenja Six Sigma online nudi online šest sigma trening i certificiranje nastave za Lean Six Sigma, crnih pojaseva, zelena pojasa, i žute trake.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr. Mike Teng (DBA, MBA, BEng) je autor najbolje prodaje knjigu, "Corporate preokret: Njega bolesnih tvrtke natrag na zdravlje." On je poznat kao "preokret izvršni direktor u Aziji", od strane medija.
http://corporateturnaroundexpert.com