Strateški plan i Plan prodaje stavlja svoj ​​marketinški plan u akciju i to je konj rada na provedbi poslovnog plana. Ovaj članak o strateškim i prodaju proces planiranja je podijeljena na deset dijelova, koji su predstavljeni u određenom, izgradnju bloka reda.

Potencijalne probleme i ciljeve poduzeća: Prvo identificirati i rangirati Vašu potencijalnih problema u vašoj tvrtki operacije. Uz vašu identificiranih problema i rangiranje na važnosti i težini, možete razviti ciljeva poduzeća kako bi se smanjili i upravljanje identificiranim problematična područja, naglašavajući vaše tvrtke prednosti.

Analiza rizika: Kada su problemi će se pojaviti? Što možete učiniti za ublažavanje potencijalnih rizika i problema? Kako ćete se nositi s tim problemima? Analiza rizika gleda kako možete pretvoriti problema u prilike, koje parlays u sljedećem odjeljku.

Strategija tvrtke, Strateško taktike i programi: Prvo razviti svoju strategiju, onda se odnose strateške taktike, a zatim rezultat strateških programa. Strategija je fokus i sastoji se od ključnih čimbenika koji razlikuju svoju tvrtku i najviše očekuje se da će pridonijeti vašem uspjehu. Važno je da vaša tvrtka strategije međusobno nadopunjuju, tako da ne šaljete svoje poslovanje u odvojenim smjerovima. Strateški taktike se koriste za provedbu strategije i odnose se na specifične strategije. Strateški programi su određene poslovne aktivnosti koje su konkretne datume, dodijeljene odgovornosti i razvija proračuna. Programi se odnose na specifične taktike određene strategije.

Strategiju prodaje: Razviti strategiju prodaje kao posebno odnosi na marketinške strategije. Uspostaviti različite metode prodaje i kanale. Odredite svoj proces prodaje i ciljeve.

Prodajni program: prodajni program adrese kako vaše prodajne strategije će se provoditi. Trebali bi imati sustave za mjerenje strategije provedbe i podršku svoje prodajne napore.

Strateški savezi i Joint Ventures: Definirajte Keystone savezima i partnerstvima. Razvijati suradnju marketing i mogućnosti razvoja. Identificirajte sve inherentne rizike.

Parni proračuna Osnova rada: operativni proračun je planiranje i kontrolni mehanizam koji pomaže vam razviti prognoza prodaje. To bi trebao biti na valjanje osnovi, prema van u potrazi za jednu godinu, i format na mjesečnoj osnovi. Važno je svoj operativni proračun odražava strateško planiranje ciljeva.

Prognoza prodaje: Na temelju svoje prodajne strategije i programi, as obzirom na svoje operativne proračun, razviti tri do pet godina predviđene prognoza prodaje. Ova prognoza prodaje će se koristiti za razvoj Vašu detaljnu račun dobiti i gubitka vašeg poslovnog plana. To je vrlo važno radi usporedbe kako se prognoza prodaje odnosi na analizu tržišta, tržišne segmente, marketinške strategije i prodajne strategije.

Prekretnica Tablica: Navedite svoje buduće tvrtke ciljeve, događaje i odgovarajuće strategije, zajedno sa svojim marketing i prodajni program izvedbenih.

Kontrolni mehanizmi: Što mehanizmi za kontrolu svake kritične vještine i resursa koje su Vam dostupne? Je izravno vlasništvo potrebno za svoje resurse i vještine ili mogu biti outsourced i po kojoj cijeni štednju? To su samo neka od pitanja na adresu kad identifikaciju kontrolnih mehanizama za strateški plan resursa.

Strateško planiranje je takav važan dio pokretanje uspješnog poslovanja, ja visoko preporučiti zadržavanje iskusni poslovni konzultant, osiguravajući vaš strateški plan učinkovito razvija, i ​​što je najvažnije, učinkovito provodi tijekom svog poslovanja poduzeća. Nakon što strateški plan se provodi, iskusni konzultant poslovne i mogu vam pomoći osigurati strategiju ostaje na stazi, dostiže svoje ciljeve i prilagoditi ako je potrebno s obzirom na tržišne promjene i nepredvidive događaje problematičan.

Frank Goley radi za ABC poslovno savjetovanje i stručno u razvoju i provedbi poslovnih planova, marketing planova i strateških planova.

Razlozi zašto strateškim planovima ne

Postoji mnogo razloga zašto strateških planova uspjeti, a osobito:

• Kada društvo ne razumjeti kupca.
• Motiv kupaca kupnje.
• Stvarni potencijal proizvoda.
• Nedovoljna ili netočni marketing istraživanja
• Neuspjeh predvidjeti reakcije na okoliš
• Reakcija i planovima konkurencije.
• Konkurentski brandova.
• Cijena ratova.
• Hoće li Vlada intervenirati?
• Precjenjivanju resursa nadležnosti.
• Može li osoblje, opremu i procese nositi nove strategije.
• Neuspjeh u razvoju novih zaposlenika i vještine upravljanja.
• Neuspjeh koordinirati.
• Izvješćivanje i upravljanje odnosima nije primjerena.
• Organizacijska struktura nije dovoljno fleksibilno.
• Neuspjeh dobiti viši menadžment opredjeljenje.
• Neuspjeh da se za upravljanje koji su uključeni od samog početka.
• Neuspjeh da se dobije dostatan resursa tvrtke ostvariti zadatak.
• Neuspjeh dobiti zaposlenika predanost.
• Nedostatak dobro objasnio nove strategije zaposlenicima.
• Nedostatak pojedinih poticaja za radnike da prihvate novu strategiju
• Pod-procjena vremena zahtjeve.
• Nema kritičnog puta analiza učinili.
• Nepoštivanje planu.
• Nema pratiti kroz nakon početnog planiranja.
• Nema praćenje napretka prema planu.
• Nema posljedice za gore.
• Neuspjeh upravljanja promjenama.
• Neadekvatna razumijevanje unutarnji otpor promjenama.
• Nedostatak vizije o odnosima između procesa, tehnologije i organizacije.
• Komunikacije barijere.
• Nedostatak razmjenu informacija među zainteresiranim stranama.
• Isključenje sudionika i delegata.

Ograničenja strateškog menadžmenta

Iako smjer je važno, to također može ubiti stvaralaštva, osobito ako se strogo provodi. U nesigurnim i dvosmislenim svijeta, fleksibilnost može biti važniji nego krutost strateških kompasa. Kada strategiju postane internalizirane u korporativne kulture, to može dovesti do skupine misliti. To također može uzrokovati organizacije da se definira previše usko. Primjer za to je marketing kratkovidnosti.

Mnoge teorije strateškog menadžmenta imaju tendenciju proći samo kratka razdoblja popularnosti. Sažetak tih teorija tako neizbježno pokazuje doživljenje pristranosti (sama područje istraživanja u strateškom upravljanju). Mnoge teorije imaju tendenciju ili da se previše uske fokusiranje izgraditi kompletnu korporativnu strategiju, ili previše općenito imaju nedostatak detalja i previše apstraktno da se primjenjuju na određene situacije. Populizam ili faddishness mogu imati utjecaj na određene teorije životnog ciklusa i mogu vidjeti primjenu u neprimjerenim uvjetima. Vidi poslovne filozofije i popularne teorije upravljanja za više kritički pogled na menadžment teorijama.

U 2000, Gary Hamel je prvi koristiti termin strateškog približavanja objasniti ograničen opseg strategija se koristi od strane suparnika u velikoj mjeri neugodan okolnostima. On je pretjerano u jadikuje da je strategija konvergirati , Jer su više uspješnih one provode od strane tvrtke kao što su slijepo predloška, ​​tako da ne razumiju da je strateški proces uključuje izradu prilagođene strategije za specifičnosti svake pojedine situacije.

O autoru

Kaye Z. Marks je entuzijast pisac i sljedbenik razvoja ispis brošure ili tiskanje brošure industriji koji će pomoći tvrtkama u njihovom marketing i reklamne kampanje.

Strateško planiranje je organizacija procesu definiranja svoje strategije, ili smjer, te donošenje odluke o raspodjeli svojih sredstava nastaviti tu strategiju, uključujući kapitala i ljudi. Razni poslovne analize tehnike mogu se koristiti u strateškom planiranju, uključujući i SWOT analizu (prednosti, slabosti, prilike i prijetnje), PEST analiza (političke, ekonomske, društvene i tehnološke), STEER analize (socio-kulturni, tehnološki, ekonomski, ekološki , i regulatorne čimbenike), a EPISTEL (okoliš, politička, informatički, društveni, tehnološki, gospodarski i pravni).

Strateško planiranje je formalno razmatranje organizacije budućnost naravno. Sve strateškog planiranja bavi najmanje jednom od tri ključna pitanja:

1. "Što nam je činiti?"
2. "Za koga mi to učiniti?"
3. "Kako mi Excel?"

U poslovnom strateško planiranje, neki autori izraz treće pitanje: "Kako možemo pobijediti ili izbjeći konkurenciju?". (Bradford i Duncan, stranica 1). No, ovaj pristup je više o pobijedivši konkurente nego o odlikuje.

U mnogim organizacijama, to se gleda kao proces za određivanje u kojem će organizacija tijekom sljedeće godine ili - više obično - 3 do 5 godina (dugoročni), iako su neki proširiti svoje vizije do 20 godina.

Kako bi se utvrdilo gdje ide, organizacija treba znati točno gdje se nalazi, a zatim odrediti gdje želi ići i kako će doći. Rezultat je dokument pod nazivom "strateškog plana."

Također je istina da strateško planiranje može biti alat za učinkovito planiranje smjer tvrtke, međutim, strateško planiranje se ne može proreći točno kako će tržište razvijati i što pitanja će površinu u narednim danima kako bi se plan vaše organizacijske strategije. Dakle, strateški inovacije i tinkering s "strateški plan" moraju biti temelj strategije za organizaciju preživjeti turbulentne poslovne klime.

Vizija izjave, misija izjave i vrijednosti
Vizija: Određuje željene ili namjeravane buduće stanje organizacije ili poduzeća u smislu temeljni cilj i / ili strateški smjer. Vizija je dugoročno pogled, ponekad opisuje kako bi organizacija htjela na svijetu u kojoj djeluje treba. Na primjer ljubavi rade sa siromašnima može imati vizije koja glasi: "svijet bez siromaštva"

Misija: Definira temeljna svrha organizacije ili poduzeća, jezgrovito opisuje zašto postoji i što to ne bi ostvario svoje vizije.

Ponekad se koristi za postavljanje iz "sliku" organizacije u budućnosti. Misija pruža detalje o tome što je učinio i odgovara na pitanje: "Što nam je činiti" Na primjer, u ljubavi može pružiti "osposobljavanje za beskućnike i nezaposlene"

Vrijednosti: Uvjerenja koja se dijeli između sudionika organizacije. Vrijednosti pogon organizacije kulture i prioritete i osigurati okvir u kojem se donose odluke. Na primjer, "Znanje i vještine su ključevi do uspjeha" ili "Daj čovjeku kruh i nahrani ga za jedan dan, ali ga naučiti da farme i nahrani ga za život". Ove vrijednosti, primjerice može postaviti prioritete samodostatnost preko sklonište.

Strategija: Strategija usko definirana, znači "umjetnost općeg" (od grčkog stratigos). Kombinacija završava (golova) za koje je tvrtka nastoji i sredstva (politika), kojim se traži da se tamo.

Organizacije ponekad sažeti i ciljeve u misije i / ili vizije. Drugi početi s viziju i misiju te ih koristiti za formuliranje ciljeva i ciljeva.

Iako je postojanje zajedničke misije je vrlo korisna, mnogi stručnjaci strategije pitanje uvjet za pismeni misija. Međutim, postoje mnogi modeli strateškog planiranja koji počinju s misija, tako da je korisno da ih ispitati ovdje.

* Misija kaže da je osnovna svrha organizacije. On definira kupac i kritični procesi. On vas obavještava o željene razine izvedbe.

* Vizijom ocrtava ono što organizacija želi biti, ili kako ga želi u svijetu u kojima djeluje da bude. On se usredotočuje na budućnost. To je izvor inspiracije. Ona pruža jasne kriterije za donošenje odluka.

Prednost imaju izjava je da se stvara vrijednost za one koji su dobili izloženi izjavu, i one su izgledi menadžera, zaposlenika i ponekad čak i kupaca. Izjave stvoriti osjećaj smjera i priliku. Obojica su bitan dio strategije procesu donošenja.

Mnogi ljudi pogrešno vizije za misije, a ponekad i jedan je jednostavno koristiti kao dugoročno verzija druge. Vizija treba opisati zašto je važno kako bi se postigla misija. Vizijom definira svrhu ili širi cilj za što postoji ili u poslovanju i mogu ostati isti već desetljećima, ako crafted dobro. Misija je specifična za ono što poduzeće može sama postići. Vizija treba opisati što će se postići u širem području, ako je organizacija i drugi su uspješni u postizanju njihove pojedinačne misije.

Izaslanstvo iskaz može nalikovati vizije u nekoliko tvrtki, ali da može biti teška pogreška. To može zbuniti ljude. U priopćenju misije mogu potaknuti ljude da postignu definirane ciljeve, čak i ako su se protežu ciljevi, pod uvjetom da se mogu razjasniti u SMART (specifični, mjerljivi, ostvarivi, relevantni i Time-obvezuju) uvjetima. Misija osigurava put za ostvarenje vizije u skladu sa svojim vrijednostima. Te izjave imaju izravan utjecaj na dnu liniju i uspjeh organizacije.

Koji dolazi prvi? Misija ili vizija? To ovisi. Ako imate novi start up business, novi program ili plan za reengineer trenutni usluge, onda vizija će voditi misija i ostatak strateškog plana. Ako imate stalnu poslovnu gdje je misija osnovana, tada mnogo puta, misija vodi vizija i ostatak strateškog plana. Bilo kako bilo, morate znati svoje temeljne svrhe - misije, vašu trenutnu situaciju u smislu internih resursa i sposobnosti (prednosti i / ili slabosti) i vanjski uvjeti (mogućnosti i / ili prijetnje), i gdje želite ići - THE viziju za budućnost. Važno je da zadržite na kraju ili željeni rezultat u očima od samog početka. [Citat potreban].

Značajke učinkovite vizije su:

* Jasnoća i nedostatak dvosmislenosti
* Žive i jasne slike
* Opis svijetla budućnost
* Nezaboravne i zanimljiv tekst
* Realna težnje
* Usklađivanje s organizacijskim vrijednostima i kulturom

Da bi postali zaista učinkovit, organizacijske vizije mora (teorija države) postati asimilirana u kulture organizacije. Čelnici su odgovorni komuniciranja vizije redovito, stvarajući pripovijesti koje ilustriraju viziju, djelujući kao uzora koje utjelovljuje viziju, stvarajući kratkoročne ciljeve u skladu s vizijom, te poticanje drugih da zanatskih svoje osobne vizije kompatibilan s organizacijom sveukupnom vizijom. Osim toga, misija izjave moraju biti podvrgnut unutarnju procjenu i vanjske procjene. Unutarnja procjena treba se usredotočiti na način članovi unutar organizacije protumače svoje misije. Vanjska procjena - koji uključuje sve tvrtke dionika - je vrijedna, jer pruža drugačije perspektive. Te razlike između ove dvije procjene mogu dati uvid u organizacijske učinkovitosti misije.

Drugi pristup definiranju Vizija i misija je da se postavljaju dva pitanja. Prvo, "Što težnje li organizacija ima za svijet u kojem posluje i ima neki utjecaj na?", A nakon od toga, "Što može (i / ili ne) organizacija učiniti ili doprinose ispuniti takve težnje?" . The kratak odgovor na prvo pitanje daje osnovu vizije. Odgovor na drugo pitanje određuje Misija.

Strateško planiranje pregled
Pripremnoj fazi poslovnog plana ovisi o planiranju. Prva poglavlja poslovnog plana uključuju analizu trenutnog stanja i marketinški plan strategije i ciljeva.

Analiza postojećeg stanja - prošle godine

* Poslovni trendovi analiza
* Analiza tržišta
* Konkurentski analiza
* Segmentaciju tržišta
* Marketing-mix
* SWOT analiza
* Pozicioniranje - analiza percepcije
* Izvori informacija

Marketinški plan strategije i ciljeva - iduće godine

* Marketing strategija
* Željeni segmentaciju tržišta
* Željeni marketing-mix
* TOWS na temelju ciljeva kao rezultat SWOT
* Pozicija & uočljive praznine
* Godišnja prognoza prodaje

Prema Arieu, "nema strateški dosljednost kada je djelovanje organizacije u skladu s očekivanjima menadžmenta, a to pak su s tržišta i kontekst" (SK Sharman u upravljanju ljudskim resursima: strateški pristup za zapošljavanje)

Metodologije
Postoje mnogi pristupi strateškom planiranju, ali obično tri koraka može se koristiti:

* Situacija - procijeniti trenutnu situaciju i kako je nastao.
* Target - definirati ciljeve i / ili ciljeve (ponekad zvan idealno stanje)
* Put - karta mogući put do cilja / ciljeva

Jedan alternativni pristup se zove Draw-See-Think

* Draw - Koja je idealna slika ili željeni cilj države?
* Vidi - ono što je danas situacija? Što je jaz od idealne i zašto?
* Razmislite - što konkretne akcije treba poduzeti kako bi se premostio jaz između današnje situacije i idealno stanje?
* Plan - Koji su resursi potrebni za izvršavanje aktivnosti?

Alternativa Draw-See-Think pristup se zove See-Think-Draw

* Vidi - ono što je danas situacija?
* Razmislite - definiraju ciljevi / ciljeve
* Crtanje - Karta put za postizanje ciljeva / ciljeve

U drugim uvjetima za strateško planiranje može biti kao što slijedi:

* Vizija - Definiranje vizije i postaviti misija s hijerarhijom ciljeva i ciljeva
* SWOT - analize prema željene ciljeve
* Formulirajte - formulirati radnje i postupke koje treba poduzeti za postizanje tih ciljeva
* Provesti - Provedba dogovorene procese
* Kontrola - Monitor i dobiti povratne informacije od provode procese u potpunosti kontrolirati rad

Situacijska analiza
Prilikom razvoja strategije, analizu organizacije i njenog okoliša kao što je u ovom trenutku i kako se može razviti u budućnosti, je važno. Analiza mora se izvršiti na unutarnjem planu, kao i vanjskoj razini identificirati sve mogućnosti i prijetnje u vanjskom okruženju, kao i prednosti i slabosti organizacije.

Postoji nekoliko čimbenika kako bi se ocijenilo u vanjskom analizi stanja:

1. Tržišta (kupci)
2. Konkurencija
3. Tehnologija
4. Dobavljač tržištima
5. Tržišta rada
6. Gospodarstvo
7. Regulatorno okruženje

To je rijetko pronaći svih sedam od tih faktora imaju presudne važnosti. Također je neobično da otkrijete da prva dva - tržišta i konkurencije - nisu kritične važnosti. (Bradford "Vanjski Situacija - Što treba uzeti u obzir")

Analiza vanjskog okruženja obično usredotočuje na kupca. Uprava treba vizionar u formuliranju strategije kupaca, te bi trebao to učiniti razmišljajući o tržišnom okruženju smjene, kako ti mogu utjecati kupca kompleta, te da li ti kupac postavlja su oni tvrtka želi služiti.

Analiza konkurentskog okruženja također izvodi, mnogo puta na temelju okviru predložene Michael Porter.

Ciljevi, smjernice i ciljeve
Strateško planiranje je vrlo važna djelatnost. Također je važno u javnom sektoru područja poput obrazovanja. To se prakticira široko neformalno i formalno. Strateško planiranje i donošenje procese treba prestati s ciljevima i putokaz načina za njihovo ostvarivanje.

Jedan od temeljnih ciljeva pri izradi strateškog plana je da se razvije na način koji je lako prevesti u akcijske planove. Većina strateških planova adresu visokoj razini inicijative i nad-arching ciljeva, ali ne bi artikulirani (preveden) na dan-to-day projektima i zadacima koji će biti potrebni za postizanje plana. Terminologija ili izbor riječi, kao i na razini plana je napisano, oba su primjeri načina da se lako uspjeti u prevođenju svoj strateški plan na način koji ima smisla i izvršna drugima. Često, planovi su ispunjeni s konceptualnim terminima koji ne vezati u dan-to-day stvarnosti za osoblje očekuje provesti plan.

Slijedeći termini su korišteni u strateškom planiranju: željeni cilj države, planova, politike, ciljevi, ciljevi, strategije, taktike i akcije. Definicije se razlikuju, preklapaju i ne bi se postigla jasnoća. Najčešći od tih koncepata su specifične, vrijeme vezan izjave namijenjene buduće rezultate i opće i nastavlja izjave namijenjene buduće rezultate, što je većina modela se odnose na ili kao ciljeve ili ciljeve (ponekad naizmjenično).

Jedan model organiziranja ciljeva koristi hijerarhije. Stavke navedene mogu biti organizirani u hijerarhiji sredstava, a završava i brojevima kao što slijedi: Top Rank Cilj (TRO), Drugo Mjesto Cilj, treći rang Cilj, itd. Od bilo kojeg ranga, cilj u niži rang odgovora na pitanje "Kako?", a cilj u viši rang odgovora na pitanje "Zašto?" Iznimka je vrh rang cilj (TRO): nema odgovor na "Zašto?" pitanje. To je kako TRO je definirana.

Ljudi obično imaju nekoliko ciljeva u isto vrijeme. "Cilj kongruentnost" odnosi na to kako dobro ciljeve kombinirati jedni s drugima. Da li cilj se u skladu s ciljem B? Da li oni uklapaju u obliku jedinstvene strategije? "Cilj hijerarhija" sastoji se od gniježđenja jednog ili više golova u drugi cilj (s).

Jedan od pristupa preporučuje da kratkoročne ciljeve, srednjoročne ciljeve i dugoročne ciljeve. U ovom modelu, može se očekivati ​​da će postići kratkoročne ciljeve prilično jednostavno: oni stoje samo malo iznad jedne ruke. Na drugim ekstremnim, dugoročni ciljevi se vrlo teško, gotovo nemoguće postići. Strateški menadžment žargon ponekad se odnosi na "Big Dlakav smio ciljeva" (BHAGs) u ovom kontekstu. Koristeći jedan cilj kao koračni kamena na sljedeći cilj uključuje redoslijed. Osoba ili skupina počinje postizanje lako kratkoročne ciljeve, onda koraka do srednjoročnom razdoblju, a zatim na dugoročne ciljeve. Cilj sekvenciranje može stvoriti "cilj stubište". U organizacijskom okruženju, organizacije mogu koordinirati ciljeve, tako da nisu u sukobu jedni s drugima. Ciljevi jednog dijela organizacije trebaju mreže podudarnost s onima iz drugih dijelova organizacije.

Izvor: Više uključujući Wikipedia

Ako (Performance rješenja tehnologije) su savjetovanja s vama danas, i gleda na vaš strateški plan, mi bi naglašavajući tri važna konstrukcija koje dramatično poboljšavaju sposobnost vašeg strateškog plana za dostavu poslovne rezultate. Oni su ga uzeti od toga da bude plan, da nešto možete staviti na mjesto i izvršavati ... tijekom cijele godine. Idemo na ono što mi ističemo:

1. The Strategic Plan is about “must have” growth – nothing else. Bottom line, all of your strategic goals should be about growth, example: growing sales, growing people's effectiveness, growing internal efficiencies. Growth is what we are after; not mission statements, not organizational philosophy, not politically correct statements (to insure every group has a line item in the Strategic Plan) – just growth. And not just any growth. Not just nice-to-have growth, “wouldn't it be nice/good/we really should” growth – you want to keep your Strategic Plan very lean and mean, and limit it to just the areas of growth that will power the business forward. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. To je tako jednostavno. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

U ovom kratkom članku ću opisati pet ključnih elemenata poslovnog strateškog plana. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Stalno artikulira svoje ciljeve za budućnost kao što su neprestano rafiniran vaš strateško planiranje vršnjacima će zadržati važnu sljedeći koraci uvijek pred očima. Poduzima akcije sebe ili delegiranje na pojedinci ili timovi unutar vaše organizacije koji imaju moć, autoritet i odgovornost za njihov završetak je sve što sada stoji između, gdje su stvari danas i gdje želite da budu u budućnosti.

Ako ste ozbiljno zainteresirani u vašoj organizaciji budućnosti vidjet ćete da postoji zaista nema boljeg načina za stvaranje i upravljanje procesa strateškog planiranja .

O Autor:

Vaš sljedeći potez bi trebao biti da kliknete ispod i uzeti pet minuta da pregleda moj nedavno objavljeno izvješće koje sadrži cjelovite upute za Do-it-yourself procesu strateškog planiranja na http://www.DIYStrategicPlanning.com članka Wayne Messick, izdavač http : / / www.iBizResources.com

Strateško planiranje , kao i primijeniti na Six Sigma, podrazumijeva da je crtež dolje razraditi i sustavno planiranje područja zabrinutosti koje su dalekosežne i taktičke implikacije u fazi odabira projekta. Svrha strateškog planiranja je da su proizvodi temeljnih odluka i akcija koje vodič uspješne implementacije Six Sigma.

Pregled strateških Six Sigma

Mnogi direktori su skeptični o ishodu Six Sigma, usprkos ogromnim godišnju potrošnju. Kritična komponenta koja pomaže integrirati vizije vođe s funkcioniranjem organizacije strateški programiranje potječe iz "strategije implementacije mapiranje". To je rekao da se proizvode potpuno novi smjer za organizaciju. Skepticizam o viziji izgradnje budućnosti počinje da se dobije zamah s povezivanje vizije akcijskih planova i kad se donosi opipljive rezultate. Six Sigma se strateško planiranje u drugu ravninu razmišljanja dostavom na ovo obećanje.

Uspjeh počinje sa planiranje

Ne treba zaboraviti da je temelj za uspjeh je pravilan i odgovarajuće planiranje. Planiranje je razraditi izjava vida voditelj tvrtke. To vrijedi za velike korporacije i manje start-up. Jezgra transformacije organizacijskih vizije u materijalnu dobit od strane zaposlenika je mnogo koraka u prevladavanju prepreka na putu do uspjeha. Postignuća će morati biti prevedeni na zadovoljstvo kupca za Six Sigma bila uspješna.

Dijeljenje vizije

Vizija koja počinje svoj put s gornje upravljanja treba biti zajednički svim dionicima. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Primjena Six Sigma ne može biti isključen iz strateškog planiranja i financijskih aktivnosti, bilo. Ako se odluka provesti Six Sigma je rezultat strateškog planiranja, to znači da je vodstvo je prepoznao potrebu za potpuno retooling organizacije, bez obzira na fazu je u.

O Autor:
Tony Jacowski je kvaliteta analitičar za MBA Journal. Aveta rješenja Six Sigma online nudi online šest sigma trening i certificiranje nastave za Lean Six Sigma, crnih pojaseva, zelena pojasa, i žute trake.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.