Faire des affaires en Afrique n'est pas ce que vous voyez dans d'autres pays, l'atmosphère y est sismique. Bien qu'il soit très possible de profiter en investissant en Afrique, tout allait changer en raison de nombreux facteurs. Vous pouvez être collecte bénéfice aujourd'hui, mais demain, ce n'est pas la même. Les facteurs qui nous parlons sont le climat, les catastrophes naturelles, les guerres tribales, etc. Les guerres tribales, bien que cela a été géré, laissez-nous juste être ouvert pour les possibilités qu'il ya des cas liés rôdent autour, des cas qui peuvent ruiner votre entreprise. Organisation de la planification stratégique est la meilleure défense que l'entrepreneur peut utiliser pour aider ce sujet. C'est quelque chose qui est nécessaire pour chaque aspirants entreprises africaines.

Planification stratégique organisationnelle est très essentiel pour les entreprises africaines. Pourquoi? Tout simplement parce que l'Afrique n'est pas vraiment connue comme une plaque tournante pour de nombreux investisseurs. Le continent est encore sur le processus de développement. Bien que les possibilités sont déjà saisies par beaucoup, comme la Chine, les risques sont toujours là. Une autre chose est que, comme les années passent, l'Afrique devient un champ de bataille pour de nombreux investisseurs. La concurrence est plus étroite. Jouer tout seul, il est comme un combat perdu. Vous êtes en désavantage numérique et impuissant. Mais par les experts métiers de conseil, vous serez en quelque sorte de créer un bon match.

En définissant la stratégie de votre entreprise, la direction et de décision, il ya moyen pour vous d'endurer les difficultés qui peuvent survenir tout au long de la campagne de votre entreprise. La planification stratégique est fait pour un gain futur. En considérant politique, économique, de l'environnement, les facteurs sociaux et économiques, on va arriver à la meilleure des réponses à l'échelle du continent revers. Bien qu'il ne peut pas dire ce que serait le marché sur les années à venir, mais il peut au moins vous dire quoi faire à chaque fois ou alors que le marché est d'avoir des changements incompatibles. Il peut vous indiquer où aller ou quoi doit être fait. De la parole elle-même, la planification stratégique, c'est une préparation bien étudiée. Il est applicable dans tous les environnements d'affaires dans le monde. Mais quand on parle de l'Afrique, tout est différent, à la fois opportunités et défis.
Analyse de la situation est aussi une partie d'une organisation de planification stratégique . Un plan pourrait aller jusqu'à l'intérieur de chaque situation d'entreprise, la détermination de la cause et l'effet du scénario. Cela vous donnera une réponse à temps, qui va vous empêcher d'obtenir laissés par vos concurrents. Cette analyse des facteurs comme la touche à la clientèle, la concurrence, de la technologie, les marchés des fournisseurs, des marchés du travail, l'économie et l'environnement réglementaire.

Pour obtenir une bonne place dans le marché des entreprises africaines, il est nécessaire d'avoir un plan d'affaires approprié. Vous ne pouvez pas supposer que le marché dans le continent noir est juste comme l'habitude, qui seraient les plus absurdes mais que l'investisseur ne peut jamais penser. Opportunités d'affaires sont là, et vous aurez certainement besoin d'une stratégie pour les atteindre.

Publié par Audrina Majella

Raisons pour lesquelles les plans stratégiques échouent

Il ya plusieurs raisons pour lesquelles des plans stratégiques échouent, en particulier:

• Lorsque la société ne parvient pas à comprendre le client.
• Le motif derrière l'achat du client.
• Le potentiel réel du produit.
• Inadéquat ou incorrect de recherche en marketing
• Le défaut de prédire la réaction de l'environnement
• Réaction et les plans des concurrents.
• Marques concurrentes.
• Guerres de prix.
• Est-ce que le gouvernement intervienne?
• Sur-estimation des compétences des ressources.
• Peut le personnel, l'équipement et des procédés gérer la nouvelle stratégie.
• Échec à développer de nouveaux employés et les compétences de gestion.
• L'absence de coordination.
• Rapports et les relations de contrôle ne suffisent pas.
• La structure organisationnelle n'est pas suffisamment souple.
• Le défaut d'obtenir l'engagement des cadres supérieurs.
• Le défaut d'obtenir la gestion impliqués dès le début.
• Le défaut d'obtenir des ressources suffisantes entreprise pour accomplir la tâche.
• Le défaut d'obtenir l'engagement des employés.
• Manque de bien expliqué la nouvelle stratégie pour les employés.
• Manque d'incitations données aux travailleurs pour embrasser la nouvelle stratégie
• Sous-estimation des exigences du temps.
• Aucune analyse du chemin critique fait.
• Le défaut de suivre le plan.
• Pas de suivre à travers, après la planification initiale.
• Pas de suivi des progrès par rapport au plan.
• Pas de conséquences pour les ci-dessus.
• Le défaut de gérer le changement.
• Une mauvaise compréhension de la résistance interne au changement.
• Manque de vision sur les relations entre les processus, la technologie et de l'organisation.
• Obstacles à la communication.
• Le manque de partage d'information entre les intervenants.
• Exclusion des intervenants et des délégués.

Limitations de la gestion stratégique

Même si un sens de l'orientation est importante, elle peut aussi tuer la créativité, surtout si elle est strictement appliquée. Dans un monde incertain et ambigu, la flexibilité peut être plus important que la rigidité de la boussole stratégique. Quand une stratégie devient internalisé dans une culture d'entreprise, elle peut conduire à la pensée de groupe. Il peut aussi causer une organisation à se définir trop étroitement. Un exemple de ce que la myopie marketing.

De nombreuses théories de la gestion stratégique ont tendance à subir que de brèves périodes de popularité. Un résumé de ces théories donc inévitablement des expositions biais de survie (elle-même un domaine de recherche en management stratégique). De nombreuses théories ont tendance soit à se concentrer trop étroite pour élaborer une stratégie complète de l'entreprise sur le, ou trop générales ayant pénurie de détails et trop abstrait pour être applicable à des situations spécifiques. Populisme ou faddishness peut avoir un impact sur le cycle de vie d'une théorie particulière, et peut voir l'application dans des circonstances inappropriées. Voir les philosophies d'entreprise et les théories de gestion populaire pour une vision plus critique des théories de gestion.

En 2000, Gary Hamel a été le premier à utiliser le terme convergence stratégique pour expliquer la portée limitée des stratégies utilisées par les concurrents dans des circonstances très difficiles. Il exagérée à se lamenter que les stratégies convergent , Parce que les plus réussis sont appliquées de manière aveugle par les entreprises comme un modèle de sorte qu'ils ne comprennent pas que le processus stratégique consiste à concevoir une stratégie personnalisée pour les spécificités de chaque situation.

A PROPOS DE L'AUTEUR

Kaye Z. Marks est un écrivain passionné et adepte de l'évolution des brochures imprimées ou impression de la brochure de l'industrie qui aident les entreprises dans leurs campagnes de marketing et de publicité.

La planification stratégique est un processus d'une organisation de définir sa stratégie, ou la direction, et prendre des décisions sur l'allocation de ses ressources pour poursuivre cette stratégie, y compris ses capitaux et des personnes. Différentes techniques d'analyse d'affaires peuvent être utilisées dans la planification stratégique, y compris une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), analyse PEST (politique, économique, social et technologique), d'orienter l'analyse (socio-culturel, technologique, économique, écologique et les facteurs réglementaires), et EPISTEL (environnement, politique, informatique, social, technologique, économique et juridique).

La planification stratégique est l'examen officiel du cours futur d'une organisation. Tous planification stratégique traite avec au moins une des trois questions clés:

1. "Que faisons-nous?"
2. «Pour qui faisons-nous?"
3. "Comment pouvons-nous exceller?"

Lors de la planification stratégique des affaires, certains auteurs phrase à la troisième question: «Comment pouvons-nous battre ou éviter la concurrence?". (Bradford et Duncan, page 1). Mais cette approche est plus à vaincre que les concurrents d'exceller.

Dans de nombreuses organisations, ceci est considéré comme un processus pour déterminer si une organisation qui se passe au cours de l'année prochaine ou - plus généralement - de 3 à 5 ans (long terme), bien que certains d'étendre leur vision à 20 ans.

Afin de déterminer où il va, l'organisation a besoin de savoir exactement où il se trouve, puis de déterminer où il veut aller et comment il y parviendra. Le document qui en résulte est appelé le «plan stratégique».

Il est vrai aussi que la planification stratégique peut être un outil de manière efficace traçant la direction d'une entreprise, cependant, la planification stratégique soi ne peut pas prédire exactement comment le marché va évoluer et quelles questions feront surface dans les prochains jours afin de planifier votre stratégie organisationnelle. Par conséquent, l'innovation stratégique et bricoler avec le «plan stratégique» doit être la pierre angulaire d'une stratégie pour une organisation de survivre au climat d'affaires turbulent.

Les énoncés de vision, énoncés de mission et les valeurs
Vision: Définit l'état désiré ou destinés avenir d'une organisation ou une entreprise en fonction de son objectif fondamental et / ou d'orientation stratégique. Vision est une vue à long terme, parfois décrit comment l'organisation aimerait le monde dans lequel il opère d'être. Par exemple, un organisme de bienfaisance travaillant avec les pauvres pourraient avoir un énoncé de vision qui se lisent "Un monde sans pauvreté"

Mission: Définit l'objectif fondamental d'une organisation ou une entreprise, décrivant succinctement pourquoi elle existe et ce qu'il fait pour réaliser sa vision.

Il est parfois utilisé pour définir une «image» de l'organisation dans le futur. Un énoncé de mission donne des détails sur ce qui se fait et répond à la question: «Que faisons-nous» Par exemple, l'organisme de bienfaisance pourrait fournir «une formation professionnelle pour les sans-abri et les chômeurs"

Valeurs: croyances qui sont partagées entre les parties prenantes d'une organisation. Les valeurs d'entraînement de la culture d'une organisation et des priorités et de fournir un cadre dans lequel les décisions sont prises. Par exemple, «Connaissances et compétences sont les clés du succès» ou «donner un pain de l'homme et il mangera un jour, mais lui apprendre à cultiver et le nourrissez pour la vie". Ces valeurs peuvent par exemple fixer les priorités de l'autosuffisance au cours des abris.

Stratégie: au sens strict, signifie "l'art du général» (à partir Stratigos grec). Une combinaison des extrémités (buts) pour lesquels l'entreprise s'efforce ainsi que les moyens (politiques) par laquelle il cherche à y arriver.

Organisations parfois résumer les buts et objectifs dans un énoncé de mission et / ou un énoncé de vision. D'autres commencent par une vision et la mission et les utiliser pour formuler des buts et objectifs.

Bien que l'existence d'une mission partagée est extrêmement utile, de nombreux spécialistes de la stratégie question la nécessité d'un énoncé de mission écrit. Cependant, il ya de nombreux modèles de planification stratégique qui commencent par l'énoncé de mission, il est donc utile de les examiner ici.

* Un énoncé de mission vous indique le but fondamental de l'organisation. Il définit le client et les processus critiques. Il vous informe du niveau de performance souhaité.

* Un énoncé de vision décrit ce que l'organisation veut être, ou comment il veut que le monde dans lequel il opère d'être. Il se concentre sur l'avenir. Il est une source d'inspiration. Il offre claire des critères de décision.

Un avantage d'avoir une déclaration, c'est qu'elle crée de la valeur pour ceux qui y sont exposés à la déclaration, et ces perspectives sont des gestionnaires, des employés et parfois même des clients. Les déclarations de créer un sens de l'orientation et l'occasion. Ils ont tous deux sont une partie essentielle du processus de stratégie de prise.

Beaucoup de gens l'erreur de l'énoncé de vision pour l'énoncé de mission et, parfois, on est simplement utilisé comme une version à plus long terme de l'autre. La vision doit décrire pourquoi il est important de réaliser la Mission. Un énoncé de vision définit le but ou objectif plus large pour être dans l'existence ou dans l'entreprise et peut rester le même pendant des décennies, si bien conçu. Un énoncé de mission est plus spécifique à ce que l'entreprise peut se réaliser. Vision doit décrire ce qui sera réalisé dans la sphère plus large si l'organisation et les autres ont du succès dans la réalisation de leurs missions individuelles.

Un énoncé de mission peut ressembler à un énoncé de vision dans quelques entreprises, mais qui peut être une grave erreur. Il peut dérouter les gens. L'énoncé de mission peut galvaniser les gens à atteindre des objectifs définis, même si elles sont les objectifs s'étendent, à condition qu'il puisse être élucidé dans l'étude SMART (spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et assortis de délais) termes. Un énoncé de mission fournit un chemin pour réaliser la vision en ligne avec ses valeurs. Ces déclarations ont un impact direct sur la ligne de fond et le succès de l'organisation.

Lequel vient en premier? L'énoncé de mission ou de l'énoncé de vision? Cela dépend. Si vous avez un nouveau départ d'entreprises, un nouveau programme ou plan pour restructurer vos services actuels, puis la vision guidera l'énoncé de mission et le reste du plan stratégique. Si vous avez une entreprise bien établie, où la mission est établi, puis à plusieurs reprises, la mission des guides de l'énoncé de vision et le reste du plan stratégique. De toute façon, vous devez connaître votre but fondamental - de la mission, votre situation actuelle en termes de ressources et les capacités internes (forces et / ou faiblesses) et des conditions externes (opportunités et / ou menaces), et où vous voulez aller - le vision pour l'avenir. Il est important que vous gardiez la fin ou au résultat souhaité en vue dès le début. [Citation nécessaire].

Caractéristiques d'un énoncé de vision efficace comprennent:

* Clarté et absence d'ambiguïté
* Image vivante et claire
* Description d'un brillant avenir
* Libellé mémorable et engageant
* Aspirations réalistes
* Alignement avec les valeurs organisationnelles et la culture

Pour devenir réellement efficace, une déclaration de vision organisationnelle doit (les Etats-théorie) être assimilés dans la culture de l'organisation. Les dirigeants ont la responsabilité de communiquer la vision régulièrement, création de récits qui illustrent la vision, agissant comme modèles de rôle en incarnant la vision, la création d'objectifs à court terme compatible avec la vision, et encourageant les autres à élaborer leurs propre vision personnelle compatible avec l'organisation vision d'ensemble. En outre, les énoncés de mission doivent être soumis à une évaluation interne et une évaluation externe. L'évaluation interne doit se concentrer sur la façon dont les membres dans l'organisation interprètent leur énoncé de mission. L'évaluation externe - ce qui inclut toutes les parties prenantes des entreprises - est précieuse car elle offre une perspective différente. Ces divergences entre ces deux évaluations peuvent donner un aperçu sur l'efficacité de l'organisation énoncé de mission.

Une autre approche pour définir la vision et la mission est de poser deux questions. Premièrement, «Que les aspirations de l'organisation ne sont pour le monde dans lequel il opère et a une certaine influence sur?", Et suite à cela, "Que peut (et / ou ne) ou de l'organisation ne contribuent à satisfaire ces aspirations?" . La réponse succincte à la première question fournit la base de l'énoncé de vision. La réponse à la deuxième question détermine l'énoncé de mission.

Aperçu de la planification stratégique
La phase préparatoire d'un plan d'affaires repose sur la planification. Les premiers chapitres d'un plan d'affaires incluent l'analyse de la situation actuelle et la stratégie du plan de marketing et des objectifs.

Analyse de la situation actuelle - la dernière année

* Business analyse des tendances
Analyse du marché *
* Analyse de la concurrence
La segmentation du marché *
* Marketing-mix
* L'analyse SWOT
* Positionnement - analyser les perceptions
* Les sources d'informations

Planifier une stratégie marketing et les objectifs - l'année prochaine

La stratégie marketing *
* La segmentation du marché désiré
* Désiré marketing-mix
* TOWS basée sur des objectifs à la suite de l'analyse SWOT
* Position & écarts de perception
* Prévision annuelle des ventes

Selon Arieu, «il ya une cohérence stratégique lorsque les actions d'une organisation sont conformes aux attentes de la direction, et ces sont à leur tour avec le marché et le contexte» (SK Sharman en gestion des ressources humaines: une approche stratégique à l'emploi)

Méthodologies
Il existe plusieurs approches à la planification stratégique, mais généralement un processus en trois étapes peuvent être utilisés:

* Situation - évaluer la situation actuelle et comment il est arrivé.
* Objectif - définir des objectifs et / ou des objectifs (parfois appelé état idéal)
* Chemin - Plan une voie possible vers les buts / objectifs

Une approche alternative est appelée Dessine-Voir-penser

* Tirage au sort - quelle est l'image idéale ou l'état final souhaité?
* Voir - quelle est la situation aujourd'hui? Quel est l'écart de l'idéal et pourquoi?
* Pensez - quelles actions spécifiques doivent être prises pour combler l'écart entre la situation actuelle et l'état idéal?
* Plan - quelles ressources sont nécessaires pour exécuter les activités?

Une alternative à l'approche Dessine-Voir-penser est appelé Voir-penser-Draw

* Voir - quelle est la situation aujourd'hui?
* Pensez - définir des buts / objectifs
* Dessine - Plan d'une route pour atteindre les buts / objectifs

En d'autres termes de planification stratégique peut être comme suit:

* Vision - Définir la vision et définir un énoncé de mission avec la hiérarchie des buts et objectifs
* SWOT - Analyse menée conformément aux objectifs souhaités
* Formuler - Formuler des actions et des processus à prendre pour atteindre ces objectifs
* Mettre en oeuvre - Mise en œuvre de l'accord sur les processus
* Contrôle - Surveiller et obtenir la rétroaction de processus mis en œuvre pour bien contrôler le fonctionnement

Analyse de la situation
Lors du développement de stratégies, l'analyse de l'organisation et son environnement comme il est en ce moment et comment il peut se développer dans l'avenir, est important. L'analyse doit être exécuté à un niveau interne ainsi que le plan externe afin d'identifier toutes les opportunités et les menaces de l'environnement externe ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation.

Il ya plusieurs facteurs à évaluer en l'analyse de la situation externe:

1. Marchés (les clients)
2. Concours
3. Technologie
4. Fournisseur marchés
5. Les marchés du travail
6. L'économie
7. L'environnement réglementaire

Il est rare de trouver tous les sept de ces facteurs ayant une importance critique. Il est également rare de trouver que les deux premiers - les marchés et la concurrence - ne sont pas d'une importance critique. (Bradford "situation extérieure - Qu'est-ce à considérer»)

Analyse de l'environnement externe se concentre normalement sur le client. La direction doit être visionnaire dans la formulation de la stratégie client, et devrait le faire en pensant à des changements environnement de marché, comment ces ensembles pourraient avoir un impact client, et si ces clients sont les jeux que l'entreprise souhaite servir.

Analyse de l'environnement concurrentiel est également effectué, à plusieurs reprises basé sur le cadre proposé par Michael Porter.

Buts, objectifs et cibles
La planification stratégique est une activité très importante. Il est également important dans les domaines du secteur public tels que l'éducation. Il est largement pratiquée formelle et informelle. La planification stratégique et les processus de décision devrait se terminer avec des objectifs et une feuille de route de moyens pour les atteindre.

Un des objectifs principaux lors de la rédaction d'un plan stratégique est de développer d'une façon qui est facilement traduisible en plans d'action. La plupart des plans stratégiques d'adresse initiatives de haut niveau et sur ​​les principaux objectifs, mais ne soyez pas articulé (traduit) dans au jour le jour des projets et des tâches qui seront nécessaires pour réaliser le plan. Terminologie ou le choix des mots, ainsi que le niveau d'un plan qui est écrit, sont deux exemples de moyens faciles d'échouer à traduire votre plan stratégique d'une manière qui fait sens et est exécutable à d'autres. Souvent, les plans sont remplis de termes conceptuels qui ne lient pas en jour le jour les réalités pour le personnel s'attend à réaliser le plan.

Les termes suivants ont été utilisés dans la planification stratégique: l'état final désiré, plans, politiques, buts, objectifs, stratégies, tactiques et des actions. Les définitions varient, se chevauchent et ne parviennent pas à atteindre la clarté. La plus commune de ces concepts sont précis, le temps des déclarations d'intention lié résultats futurs et des déclarations générales et continue d'intention sur les résultats futurs, dont la plupart des modèles se réfèrent comme étant soit des objectifs ou des objectifs (parfois de façon interchangeable).

Un modèle d'organisation utilise les hiérarchies des objectifs. Les éléments énumérés ci-dessus peuvent être organisés en une hiérarchie de moyens et les fins et numérotées comme suit: Objectif Top Rank (TRO), Objectif de second rang, Objectif troisième rang, etc De toute rang, l'objectif dans un rang inférieur réponses à la question "Comment?" et l'objectif dans un rang plus élevé réponses à la question "Pourquoi?" L'exception est l'objectif de Top Rank (TRO): il n'ya pas de réponse à la "pourquoi?". C'est ainsi que le TRO est défini.

Les gens ont généralement plusieurs objectifs en même temps. "Congruence Goal" se réfère à la façon dont les objectifs se combinent les uns avec les autres. Un but ne semble pas compatible avec l'objectif B? Ont-ils s'assemblent pour former une stratégie unifiée? «Hiérarchie Goal" se compose de l'imbrication d'un ou plusieurs objectifs dans d'autre but (s).

Une approche recommande d'avoir objectifs à court terme, objectifs à moyen terme et long terme. Dans ce modèle, on peut s'attendre à atteindre objectifs à court terme assez facilement: ils se juste un peu dessus de sa portée. À l'autre extrême, objectifs à long terme apparaissent très difficile, presque impossible à atteindre. Le jargon de gestion stratégique se réfère parfois à «Big Poilues objectifs très ambitieux" (BHAGs) dans ce contexte. En utilisant un objectif comme un tremplin pour la prochaine implique séquençage objectif. Une personne ou un groupe commence par la réalisation de la facilité objectifs à court terme, puis les étapes à moyen terme, puis les objectifs à long terme. Objectif séquençage peut créer un «escalier but». Dans un contexte organisationnel, l'organisation peut coordonner les objectifs afin qu'ils n'entrent pas en conflit les uns avec les autres. Les objectifs d'une partie de l'organisation devrait mailles compatible avec ceux des autres parties de l'organisation.

Source: Wikipedia multiples, y compris

Si nous (Performance Technology Solutions) ont consulté aujourd'hui avec vous, et regardez votre plan stratégique, nous serions en soulignant trois concepts importants qui améliorent considérablement la capacité de votre plan stratégique pour fournir des résultats d'affaires. Ils prennent d'être un plan, quelque chose que vous pouvez mettre en place et exécuter ... toute l'année. Allons sur ce que nous souligner:

1. Le Plan stratégique est d'environ "must have" de croissance - rien d'autre bas de ligne, l'ensemble de vos objectifs stratégiques devraient être sur la croissance, par exemple:. croissance des ventes, l'efficacité croissante des gens, de plus en plus l'efficacité interne. La croissance est ce que nous sommes après; les énoncés de mission non, la philosophie n'est pas de l'organisation, et non pas des déclarations politiquement correctes (pour assurer chaque groupe a un poste dans le Plan stratégique) - il suffit de croissance. Et pas n'importe quelle croissance. Pas seulement belle à une croissance ", serait-il pas agréable / bon / nous devrions vraiment nous" croissance - que vous voulez garder votre plan stratégique très maigre et signifie, et c'est limite à seulement les zones de croissance que le pouvoir du entreprise vers l'avant. Penser en termes de possibilités compte tenu de vos points forts et le paysage du marché qui sont obligatoires pour la croissance de l'entreprise.
2. Mis à part le suivi des retours financiers dans le cadre de votre plan stratégique, chaque objectif doit avoir un plan, représenté comme initiatives. Chaque nitiative i soutenir un objectif de croissance doit se tenir deux tests. Si vos objectifs stratégiques et les initiatives ne sont pas liés à des objectifs et des projets dans vos activités commerciales, elles seront généralement sous-financés dans le processus de travail au jour le jour et shouldn 't être dans votre plan stratégique. Ceci est notre définition de travail pour l'alignement. Mais que dire de ces tests? 1. Le premier test que nous utilisons quand on regarde les initiatives sont - "Est-ce qu'ils représentent un plan convaincant pour atteindre l'objectif stratégique?" Ils devraient représenter une croyons-mesure, testables, séquence pour atteindre l'objectif stratégique tout en minimisant les risques de perte de temps, des occasions manquées et l'utilisation incorrecte de ressources. Initiatives représenter votre plan de match. Que c'est bon de vous voulez que votre plan soit? 2. Le test de seconde initiative est embrassé par la question suivante: "Est-ce que (l'initiative) vraiment nécessaire pour atteindre l'objectif stratégique?" Si l'initiative n'est pas critique pour atteindre votre objectif stratégique, ne le gardez pas dans votre plan. Gardez votre plan de la lumière et concentré, vous voulez porter et conduire ce tout au long de l'année. Sacrifice ou du commerce des descriptions complètes des cibles, des talons de phrase percutante.

Remarque: Toutes les initiatives non-critique doit être dans votre section des opérations, et non votre plan stratégique . Ne remplissez pas votre plan stratégique avec des couches multiples d'initiatives, beaucoup, sinon la plupart, d'entre eux devraient être représentés comme des projets au titre des initiatives d'affaires, des produits et services différents dans le secteur des opérations de votre entreprise dans un outil logiciel de gestion stratégique comme ManagePro .

1. Si un but n'est pas mesuré, il ne fait pas partie de votre plan stratégique Si vous n'avez pas trouvé une façon significative pour mesurer chaque objectif stratégique et à l'initiative de soutien. - Il n'appartient pas à votre plan. Si vous n'êtes pas suivi c'est via votre tableau de bord , ne le gardez pas. Dit autrement, si ça ne vaut pas le temps de mesurer et de suivre, il n'appartient pas à votre plan stratégique. C'est aussi simple que. Que ce soit ou non un objectif stratégique est mesurée et suivie est l'un des meilleurs pour prédire ce que vous allez réellement exécuter pendant l'année.

Conclusion: Pour construire un plan stratégique qui peut vraiment donner toute votre organisation, se concentrer sur trois domaines:

1. Assurez-vous que le plan stratégique est axée uniquement sur ​​la croissance

2. Chaque objectif stratégique est d'avoir un plan d'action des initiatives de

3. Quel que soit vaut notamment, est la mesure de valeur - régulièrement

L'auteur de cette série, Brim Rodney, est PDG de Performance Solutions de technologie (PST). PST développe et assiste les organisations dans le déploiement de solutions de gestion de la performance des logiciels, et présente ces lignes directrices fondées sur notre travail avec une , 000 de sociétés pour aider à assurer votre succès dans la poursuite de la gestion stratégique et la performance. Performance Technology Solutions est trouvé sur le web à http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

A PROPOS DE L'AUTEUR

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rouler le budget de fonctionnement de base: Le budget de fonctionnement est un mécanisme de planification et de contrôle qui vous aide à développer la prévision des ventes. Il devrait être sur une base continue, tourné vers l'extérieur pendant un an, et le format sur une base mensuelle. Il est important de votre budget opérationnel reflète vos objectifs de planification stratégique.

Prévisions de ventes: Basé sur votre stratégie de vente et des programmes, et compte tenu de votre budget de fonctionnement, développer une durée de trois à cinq ans les prévisions de vente projetée. Cette prévision de vente sera utilisé pour développer votre bénéfice et la déclaration détaillée de perte de votre plan d'affaires. Il est très important de corréler la façon dont vos prévisions de ventes se rapporte à votre analyse du marché, les segments de marché, stratégie marketing et stratégie de vente.

Tableau Jalon: Offrez à vos objectifs d'entreprise à venir, les jalons et les stratégies correspondantes, ainsi que votre marketing et de déploiement du programme de vente.

Mécanismes de contrôle: Quels mécanismes pour le contrôle de chacune des compétences critiques et de ressources sont disponibles pour vous? Est la propriété directe nécessaire pour vos ressources et vos compétences ou peuvent-ils être externalisés et à quel coût d'épargne? Ce sont juste quelques unes des questions à traiter lors de l'identification de mécanismes de contrôle pour les ressources de votre plan stratégique.

La planification stratégique est une partie importante de diriger une entreprise prospère, je recommande fortement conservant un consultant d'affaires expérimentés, assurant que votre plan stratégique est effectivement développé, et surtout, mis en œuvre efficacement tout au long de vos opérations de l'entreprise. Après votre plan stratégique est mis en œuvre, un consultant en affaires expérimentés peuvent également vous aider à s'assurer que la stratégie reste sur les rails, atteint ses objectifs et est ajusté si nécessaire en raison de changements du marché et des événements imprévus problématique.

Frank travaille pour Goley Business Consulting ABC et est un expert dans le développement et la mise en œuvre des plans d'affaires, des plans marketing et des plans stratégiques.

Pour les entreprises de la planification stratégique est un concept, un état d'esprit et d'un processus. Il regarde vers le bas de la route à ce qui est autour de la courbure. Quand tout le monde autour de votre lieu se concentre sur ce qui va venir vous allez tous le reconnaître à temps pour en profiter.

Comme les choses apparaissent à l'horizon chacun de vous va se poser la question, ce qui est important à ce sujet à partir de votre point de vue différents. Vous serez en mesure d'articuler les éléments importants de possibilités futures prévisibles de sorte que vous pouvez tous les concentrer sur les possibilités chaque offre. L'objectif de l'entreprise est, après tout, pour aider chacun de vous que vos rêves deviennent réalité.

La planification stratégique vous permet de rester concentré sur les options que vous voyez maintenant plus clairement, afin que vous puissiez collectivement faire des choix qui profitent à la société et de toutes les personnes impliquées.

Dans ce bref article, je décrirai les cinq éléments clés d'un plan d'affaires stratégique. Il a été mon expérience que lorsque ces trois éléments sont combinés en un simple simples do it yourself processus de votre entreprise à atteindre ses objectifs. Ce n'est pas sorcier, sauf si vous construisez des fusées, et travailler pour des sociétés de personnes aussi peu que un et autant de personnes que vous avez à bord de votre entreprise.

Votre planification stratégique de l'équipe:
Les classeurs de planification stratégique, les manuels, et comment-aux livres tous les discuter de l'importance de l'équipe de planification stratégique - l'implication étant que l'entreprise doit être suffisamment gros pour que il ya des leaders à tous les niveaux qui peuvent faire partie de l'équipe de planification stratégique. Malheureusement, cela élimine environ 75% de toutes les sociétés dans l'existence.

Si cela inclut que vous ne craignez pas que je m'apprête à vous montrer comment vous pouvez atteindre les meilleures personnes possible, les personnes ayant des perspectives différentes dont l'entrée vous aidera à créer une stratégie équilibrée. En outre, ces gens qui ont réussi vous aidera à développer et à maintenir cette stratégie réalisable sur le long terme. Et comme ils ne vont pas facturer pour leurs contributions, vous serez en mesure de s'offrir une équipe de planification stratégique actifs pour toujours.

Je recommande que vous vous connectez avec les membres de l'association commerciale de votre secteur, les propriétaires d'entreprises dont les résultats ont été démontrés au cours du temps et dont les opinions qui vous avez confiance. La puissance bien connue de la dynamique de groupe suggère que vous limitez la taille de votre groupe de planification stratégique pour 6-8 personnes, y compris vous-même.

Chacun de vous devrait également être situé en dehors les uns des autres domaines du marketing traditionnel. Si certains d'entre vous sont proches de la retraite avec une vaste expérience, d'autres dans le milieu de leur carrière croissante de leurs sociétés et certains qui sont les successeurs des entreprises prospères dans votre secteur, vous aurez une gamme importante de la diversité. Ceux qui ont été autour d'un moment peut voir les choses à venir qui sont invisibles à ceux qui débutent, et vice versa.

Le processus de planification stratégique:
La planification stratégique processus devrait être simple, juste trois questions à se concentrer sur, vous aurez donc les maintenir au dessus de votre tête. Naturellement, il ya plusieurs composants de ces trois questions qui deviendra une seconde nature comme le processus de la discussion se déplace le long.

Qu'est-ce que vous allez vendre à l'avenir et comment? Chaque membre de votre équipe de planification stratégique offrira des idées différentes en fonction de ce qui fonctionne pour eux maintenant, ce qu'ils ont déjà envisagées pour l'avenir et de leur point de vue (comme leur sens sur Internet ou son absence).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

A propos de l'Auteur

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

A propos de l'auteur:
Tony Jacowski est un analyste de qualité pour Le Journal de MBA. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com