Doing business Afrikassa ei ole kuin mitä näet muissa maissa, tunnelma on seisminen. Vaikka onkin hyvin paljon mahdollista voittoa investoimalla Afrikassa, kaikki muuttuisi johtuu monista tekijöistä. Saatat olla kerääminen tulos tänään, mutta huomenna, se ei ole sama enää. Tekijöitä, jotka puhumme ovat ilmasto, luonnonkatastrofit, Tribal Wars ja niin edelleen. Tribal Wars, vaikka tämä on hoidettu, olkaamme vain olla avoinna mahdollisuuksia ettei liittyviä tapauksia vaanii ympärillä, tapaukset, jotka voivat pilata venture. Organisaation strateginen suunnittelu on paras puolustus, että yrittäjä voi käyttää tukea tätä. Se on jotakin, jota tarvitaan joka Afrikkalainen liiketoiminnan kokelaat.

Organisaation strateginen suunnittelu on erittäin tärkeää Afrikkalainen yrityksille. Miksi? Yksinkertaisesti siksi, Afrikka ei todellakaan tunnettu keskus monet sijoittajat. Maanosa on vielä kehitysvaiheessa. Vaikka mahdollisuudet ovat jo takavarikoinut monia, kuten Kiinassa, riskit ovat yhä olemassa. Toinen asia on, että vuotta kuluu, Afrikasta on tulossa taistelukenttä monille sijoittajille. Kilpailu on tiukentuneet. Pelaaminen siellä aivan yksin on kuin taistelulta tuulimyllyjä vastaan. Olet shorthanded ja avuttomia. Mutta konsultointi liiketoiminnan asiantuntijat, voit jotenkin luoda hyvä peli.

Määrittelemällä yrityksesi strategiaa, suunta ja päätöksentekoa, on tapa, jolla voit kestää haasteisiin, joita voi esiintyä koko kampanjan yrityksesi. Strateginen suunnittelu tehdään tulevaa hyötyä. Tarkastelemalla poliittinen, taloudellinen, ympäristö, sosiaaliset ja taloudelliset tekijät, yksi keksivät parhaita vastauksia mantereenlaajuiseen takaiskuja. Vaikka se ei voi kertoa mikä olisi markkinoille tulevina vuosina, mutta se voi ainakin kertoa mitä tehdä kun tai kun markkinoilla on ottaa epäjohdonmukainen vuorossa. Se voi kohta sinulle minne mennä tai mitä pitäisi tehdä. Sanasta itse, strategista suunnittelua, se on hyvin tutkittu valmiste. Se soveltuu millään liiketoimintaympäristöissä maailmassa. Mutta kun puhutaan Afrikasta, kaikki on erilaista, sekä mahdollisuuksia että haasteita.
Tilannekohtaista analyysiä on myös osa organisaation strategista suunnittelua . Suunnitelma nousisi sisätilat jokainen yritys tilanteita, määrittää syy ja vaikutus skenaario. Tämä antaa sinulle ajallaan vastauksen, joka estää sinua saamasta jääneet teidän kilpailija. Tämä analyysi koskettaa tekijät kuten asiakkaiden, kilpailu, teknologia, toimittaja markkinoilla, työmarkkinat, talous ja sääntely-ympäristön.

Saada hyvä paikka Afrikkalainen yritysmarkkinoilla, on tarpeen saada asianmukaista liiketoimintasuunnitelmaa. Et voi olettaa, että markkinat Musta Continent on aivan tavallista, että olisi absurdein kuitenkin, että sijoittaja voi koskaan ajatella. Liiketoimintamahdollisuuksia ovat oikeassa, ja sinun täytyy ehdottomasti strategia niiden saavuttamiseksi.

Lähettänyt Audrina Majella

Miksi strategiset suunnitelmat epäonnistuvat

On monia syitä miksi strategiset suunnitelmat epäonnistuvat, erityisesti:

• Kun yritys ei ymmärrä asiakkaan.
• Motiivi asiakas ostaa.
• Todellinen tuotteen mahdollisesta.
• Riittämätön tai väärä markkinointitutkimus
• Epäonnistuminen ennustaa ympäristön reaktio
• Reaction ja suunnitelmat kilpailijoita.
• Kilpailukykyinen tuotemerkit.
• Hintasota.
• Onko valtio puuttua?
• Yliarvostaminen resurssi osaamista.
• Voiko henkilöstö, laitteet ja prosessit käsittelevät uutta strategiaa.
• Epäonnistuminen kehittää uuden työntekijän ja johtamistaitoja.
• Jättäminen koordinoida.
• Raportointi ja valvonta suhteita ole riittävä.
• Organisaatiorakenne ei ole tarpeeksi joustava.
• Epäonnistuminen saada ylimmän johdon sitoutumista.
• Epäonnistuminen saada hallintaan mukana alusta alkaen.
• Epäonnistuminen on saatava riittävästi yrityksen resursseja suorittaa tehtävän.
• Laiminlyönnistä hankkia työntekijöiden sitoutumisen.
• Pula hyvin selitti uuden strategian työntekijää.
• Puute kannustettava työntekijöitä omaksumaan uuden strategian
• Aliarviointiin ajan vaatimuksia.
• Ei kriittisen polun analyysin tehnyt.
• Noudattamatta jättäminen suunnitelmaa.
• Ei seurata läpi jälkeen alkuperäisestä aikataulusta.
• Ei edistymisen seurantaa vastaan ​​suunnitelma.
• Ei seurauksia edellä.
• Jättäminen hallita muutosta.
• Riittämätön ymmärrys sisäinen muutosvastarinta.
• Puute visio prosessien välisiä yhteyksiä, teknologian ja organisaatio.
• Viestintä esteitä.
• Tiedon puute jakaminen sidosryhmien kesken.
• Syrjäytyminen ja sidosryhmien edustajaa.

Rajoitukset strategisen johtamisen

Vaikka suuntavaisto on tärkeää, se voi myös tappaa luovuuden, varsinkin jos se on tiukasti. Epävarmassa ja moniselitteinen maailma, joustavuus voi olla tärkeämpää kuin jäykkyyttä strateginen kompassi. Kun strategia tulee sisäistetty osaksi yrityskulttuuria, se voi johtaa ryhmää ajatella. Se voi myös aiheuttaa organisaatio määrittelee itse liian suppeasti. Esimerkkinä tästä on markkinointi likinäköisyys.

Monet teoriat strategisen johtamisen yleensä tehdään vain lyhyitä jaksoja suosiota. Yhteenveto näistä teorioista siten väistämättä näyttelyitä edunjättäminen bias (itse tutkimusala strategiseen johtamiseen). Monet teoriat ovat yleensä joko liian kapea keskittyä rakentamaan täydellisen yrityksen strategia, tai liian yleisiä ottaa yksityiskohdat puute ja liian abstrakteja voidaan soveltaa tiettyihin tilanteisiin. Populismi tai faddishness voi vaikuttaa erityisesti teorian elämänkaareen ja voi nähdä sovellus epäasianmukaisissa olosuhteissa. Katso liiketoiminta filosofiat ja suosittu hallinta teorioita enemmän kriittisesti hallinnan teorioita.

Vuonna 2000 Gary Hamel oli ensimmäinen, joka käyttää aikavälin strateginen lähentyminen selittää rajallisuuteen strategioita käyttävät kilpailijoiden suuresti hankalissa olosuhteissa. Hän liioiteltu valitetaan että strategiat lähentyvät , Sillä useampi onnistuneimmista toteutetaan sokeasti yritykset kuten malli, jotta he eivät ymmärrä, että strategiset prosessissa suunnittelu mukautetun strategian yksityiskohtia kunkin tilanteen.

Tietoja kirjoittajasta

Kaye Z. Marks on innokas kirjoittaja ja seuraaja kehityksestä tulostaa esitteitä tai esite tulostus teollisuuden, jotka auttavat yrityksiä niiden markkinoinnin ja mainonnan kampanjoita.

Strateginen suunnittelu on organisaation prosessi määritellä strategiansa tai suunta, ja se tekee päätöksiä jakaa resurssejaan jatkamaan tätä strategiaa, mukaan lukien sen pääoma ja ihmiset. Eri liiketoiminta-analyysin tekniikoita voidaan käyttää strategiseen suunnitteluun, mukaan lukien SWOT-analyysi (vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat), tuhoeläinten analyysi (poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen ja teknologinen), Steer analyysi (sosio-kulttuuriset, teknologiset, taloudelliset, ekologiset ja lainsäädäntöön liittyvät tekijät), ja EPISTEL (ympäristö, poliittiset, Informatic, sosiaaliset, teknologiset, taloudelliset ja oikeudelliset).

Strateginen suunnittelu on muodollinen huomioon organisaation tulevasta suunnasta. Kaikki strateginen suunnittelu koskee vähintään yksi kolmesta keskeisestä kysymyksestä:

1. "Mitä me teemme?"
2. "Kenelle teemme sen?"
3. "Kuinka me excel?"

Liiketoiminnassa strateginen suunnittelu, jotkut kirjoittajat lause kolmanteen kysymykseen "Miten voimme voittaa tai välttää kilpailua?". (Bradford ja Duncan, sivu 1). Mutta tämä lähestymistapa on enemmän kukistamalla kilpailijoita kuin noin noustaan.

Monissa organisaatioissa tämä nähdään prosessi, jolla määritetään jossa järjestö aikoo seuraavan vuoden aikana tai - tavallisemmin - 3-5 vuotta (pitkällä aikavälillä), vaikka jossain määrin heidän näkemyksensä on 20 vuotta.

Sen määrittämiseksi, mihin se on menossa, organisaation on tiedettävä tarkalleen, missä se on, sitten määrittää, missä se haluaa mennä ja miten se sinne päästään. Tuloksena asiakirja on nimeltään "strateginen suunnitelma".

On myös totta, että strategista suunnittelua voidaan työkalu tehokkaasti piirtämistä suuntaan yhtiö, mutta strateginen suunnittelu ei itse voi ennustaa miten markkinat kehittyvät ja mitä asioita pintaa lähipäivinä, jotta voit suunnitella organisaation strategiaa. Siksi strateginen innovaatio ja puuhastelun kanssa "strateginen suunnitelma" on kulmakivi strategia organisaation hengissä myrskyisä liiketoimintaympäristöä.

Näkemykset, ajatusten ja arvojen
Vision: Määrittää haluttu tai tarkoitettu tulevasta tilasta Yrityksen tai organisaation kannalta sen keskeisen tavoitteen ja / tai strategiseen suuntaan. Vision on pitkällä aikavälillä katsottuna joskus kuvataan, kuinka organisaatio haluaisi maailmaa, jossa se toimii olla. Esimerkiksi hyväntekeväisyys työtä köyhien kanssa voi olla visio, jossa luki "maailma ilman köyhyyttä"

Mission: Määrittää perimmäinen tarkoitus järjestö tai yritys, ytimekkäästi kuvataan miksi se on olemassa ja mitä se tekee saavuttaa visionsa.

Sitä käytetään joskus esitellä "kuvan" organisaation tulevaisuudessa. Ajatus sisältää tietoja siitä, mitä tehdään ja vastaa kysymykseen: "Mitä me teemme?" Esimerkiksi hyväntekeväisyys voi tarjota "työpaikkakoulutus asunnottomien ja työttömien"

Arvot: uskomuksia, jotka ovat jakaa sidosryhmien organisaatio. Arvot ajaa organisaation kulttuurin ja painopisteitä sekä luoda puitteet, joissa päätökset tehdään. Esimerkiksi "Tiedot ja taidot ovat menestyksen avaimet" tai "Anna miehelle leipää ja ruokit hänet päivän, mutta opettaa hänet maatilalle ja ruokit hänet elämän ajaksi". Nämä esimerkiksi arvoja voi asettaa painopisteet omavaraisuusaste yli suojaa.

Strategia: Strategia rajattu, tarkoittaa "taidetta yleinen" (kreikan stratigos). Yhdistelmä päättyy (tavoitteita), joille yritys pyrkii ja keinot (politiikkoja), jolla se pyrkii sinne.

Organisaatiot joskus yhteenveto päämäärät ja tavoitteet osaksi ajatuksen ja / tai visio. Toiset alkavat visio ja missio sekä hyödyntää niitä muotoilla päämääriä ja tavoitteita.

Vaikka on olemassa yhteinen missio on erittäin hyödyllinen, monilla strategia asiantuntijat kysymys vaatimus kirjallisen ajatus. On kuitenkin olemassa monia malleja strategista suunnittelua, jotka alkavat ajatusten, joten on hyödyllistä tarkastella niitä tässä.

* Toiminta-ajatus kertoo perimmäinen tarkoitus organisaation. Siinä määritellään asiakkaan ja kriittisiin prosesseihin. Se ilmoittaa sinulle halutun suorituskyvyn.

* Vision selitämme mitä organisaatio haluaa olla, tai miten se haluaa maailman, jossa se toimii olla. Se keskittyy tulevaisuudessa. Se on inspiraation lähde. Se tarjoaa selkeät päätöksenteon perusteet.

Etuna lausuma on, että se luo arvoa niille, jotka saavat altistua lausuman, ja ne näkymät ovat johtajia, työntekijöitä ja joskus jopa asiakkaita. Lausunnot luoda suunnan ja mahdollisuudet. Molemmat ovat olennainen osa strategiaa päätöksenteossa.

Monet ihmiset virhe visio on ajatus, ja joskus toinen on yksinkertaisesti käytetään pitkän aikavälin version muita. Vision tulisi kuvata miksi on tärkeää saavuttaa Mission. Visio määrittelee tarkoitukseen tai laajempi tavoite on olemassa tai liiketoiminnan ja voi pysyä samana vuosikymmeniä jos muotoillun hyvin. Toiminta-ajatus on tarkempi, mitä yritys voi saavuttaa itselleen. Vision pitäisi kuvailla mikä saavutetaan laajemmalle alueelle, jos organisaatio ja toiset ovat onnistuneet saavuttamaan omat tehtävänsä.

Ajatuksessa voi muistuttaa visio on muutama yritys, mutta se voi olla vakava virhe. Se voi hämmentää ihmisiä. Ajatus voi herättää ihmisiä saavuttamaan määritellyt tavoitteet, vaikka ne venyttää tavoitteet, jos se voidaan selvitetty SMART (erityisiä, mitattavissa ja toteutettavissa olevat ja aikaan sidottuja) ehdot. Ajatuksessa tarjoaa polun toteuttaa vision mukaisesti sen arvoista. Nämä lausunnot vaikuttavat suoraan alimmalle riville ja menestyksen organisaatiota.

Kumpi tulee ensin? Ajatus tai visio? Se vaihtelee. Jos olet uusi käynnistys yrityksen, uusi ohjelma tai suunnitelma reengineer nykyinen, silloin visio ohjaa ajatuksen ja muun strategisen suunnitelman. Jos sinulla on perustettu liike, jossa tehtävänä on selvittää, monta kertaa, missio ohjaa visioon ja muun strategisen suunnitelman. Joko niin, sinun täytyy tietää perimmäistä tarkoitusta - mission, nykytilanteen kannalta sisäisten resurssien ja valmiuksien (vahvuudet ja / tai heikkoudet) ja ulkoisten olosuhteiden (mahdollisuudet ja / tai uhat), ja mihin haluat mennä - tulevaisuuden visio. On tärkeää, että pidät loppuun tai toivottu tulos näköpiirissä alusta alkaen. [Muokkaa].

Ominaisuudet tehokas visio kuuluu:

* Selkeys ja puute epäselvyys
* Eloisa ja selkeä kuva
* Kuvaus valoisa tulevaisuus
* Ikimuistoinen ja harjoittaa sanamuoto
* Realistinen toiveet
* Yhdenmukaistaminen organisaation arvot ja kulttuuri

Tulla todella tehokas, organisaation visioon on (teorian) tullut omaksuttiin osaksi organisaation kulttuuria. Johtajat ovat vastuussa kommunikoida visio säännöllisesti, luoda kertomuksia, jotka havainnollistavat visio, joka toimii rooli-malleja joita johon sisältyy visio, luoda lyhyen aikavälin tavoitteet yhteensopiva visio, ja rohkaisemalla muita veneen oman henkilökohtaisen visionsa yhteensopiva organisaation kokonaisnäkemys. Lisäksi toiminta-ajatuksia on tehtävä sisäinen arviointi ja ulkoinen arviointi. Sisäisessä arvioinnissa tulisi keskittyä siihen, miten jäsenet organisaation sisällä tulkita niiden ajatuksen. Ulkoinen arviointi - joka sisältää kaikki yritysten sidosryhmien - on arvokas, koska se tarjoaa erilaisen näkökulman. Erot näiden kahden arvioinnit voivat antaa tietoa siitä, organisaation toiminta-ajatus tehokkuudesta.

Toinen lähestymistapa määritellään visio ja missio on aiheuttaa kaksi kysymystä. Ensinnäkin, "Mitä toiveita ei organisaatiossa ovat jo maailmassa, jossa se toimii, ja on jonkin verran vaikutusvaltaa?", Ja Jatkona tälle, "Mitä (ja / tai ei) organisaation tehdä tai edistää täyttämään nämä toiveet?" . Ytimekäs vastaus ensimmäiseen kysymykseen tarjoaa perusteella visioon. Vastaus toiseen kysymykseen määrää Missiossa.

Strateginen suunnittelu ääriviivat
Valmisteluvaiheessa liiketoimintasuunnitelma perustuu suunnitteluun. Ensimmäiset luvut liiketoimintasuunnitelman analysoidaan nykytilannetta ja markkinointisuunnitelma strategiaan ja tavoitteisiin.

Analyysi nykytilanteesta - Kulunut vuosi

* Liiketoiminnan kehitys analyysi
* Markkina-analyysi
* Kilpailuanalyysi
* Markkinoiden segmentointi
* Markkinointi-mix
* SWOT-analyysi
* Paikannus - analysoimalla käsitykset
* Tietolähteet

Markkinointisuunnitelma strategia & tavoitteet - ensi vuonna

* Markkinointistrategia
* Haluttu segmentoitumisen
* Haluttu markkinointi-mix
* Rohtimia perustuvia tavoitteita seurauksena SWOT
* Sijoita & havainto aukkoja
* Vuosittainen liikevaihto ennuste

Mukaan Arieu, "on strateginen johdonmukaisuus kun toimia organisaatiossa ovat sopusoinnussa odotusten hallinta, ja nämä puolestaan ​​ovat markkinoiden kanssa ja yhteydessä" (SK Sharman Human Resource Management: strategisempi lähestymistapa työllisyyteen)

Menetelmät
On monia lähestymistapoja strategiseen suunnitteluun, mutta yleensä kolmivaiheista prosessia voidaan käyttää:

* Tilanne - arvioida nykyistä tilannetta ja miten se syntyi.
* Target - määritellään toiminnan tavoitteet ja / tai tavoitteet (joskus kutsutaan ihanteellinen tila)
* Polku - kartta mahdollinen reitti päämääriä / tavoitteita

Yksi vaihtoehtoinen lähestymistapa on nimeltään Draw-See-Think

* Draw - Mikä on ihanteellinen kuva tai lopputuloksen valtio?
* Katso - mikä on nykypäivän tilanne? Mikä on kuilu ihanteellinen ja miksi?
* Mieti - mihin erityisiin toimiin on ryhdyttävä sulkemaan kuilu nykypäivän tilanteeseen ja ihanteellinen tila?
* Plan - mitä resursseja tarvitaan suorittamaan toimintaan?

Vaihtoehto Draw-See-Think lähestymistapaa kutsutaan Katso-Think-Draw

* Katso - mikä on nykypäivän tilanne?
* Mieti - määritellään toiminnan tavoitteet / tavoitteiden
* Piirrä - kartta reitin saavuttamaan tavoitteet / tavoitteiden

Toisin sanoen strategista suunnittelua voidaan seuraavasti:

* Vision - Määritä visio ja asettaa ajatus jossa hierarkia päämäärät ja tavoitteet
* SWOT - analyysin mukaan halutut tavoitteet
* Muotoile - antaa toimia ja prosesseja, jotka on toteutettava Saavuttaakseen nämä tavoitteet
* Toteuta - toteuttaminen sovitun prosessien
* Ohjaus - seurata ja saada palautetta toteutetaan prosessien valvoa täysin toiminnassa

Tilannekohtaista analyysiä
Kun kehitetään strategioita, analysoidaan organisaation ja sen ympäristöön, sillä se on tällä hetkellä ja miten se voi kehittyä tulevaisuudessa, on tärkeää. Analyysin on määrä toteuttaa sisäisesti sekä ulkoinen taso tunnistaa kaikki mahdollisuuksia ja uhkia ulkoisen ympäristön sekä vahvuudet ja heikkoudet järjestöt.

On olemassa useita tekijöitä arvioida ulkoisten tilanneanalyysi:

1. Markets (asiakkaat)
2. Kilpailu
3. Tekniikka
4. Toimittaja markkinat
5. Työmarkkinat
6. Talous
7. Sääntely-ympäristö

On harvinaista löytää kaikki seitsemän nämä tekijät ottaa ratkaiseva merkitys. On myös tavallista, että kaksi ensimmäistä - Markkinat ja kilpailu - ei kriittisiä. (Bradford "ulkoinen tilanne - Mitä Harkitse")

Analyysi ulkoisen ympäristön keskitytään yleensä asiakas. Johdon tulisi visionääri muotoiltaessa asiakkaan strategiaa, ja sen pitäisi tehdä niin ajattelemalla markkinatilanteessa vuorossa, miten nämä voivat vaikuttaa asiakkaan asetetaan, ja ovatko asiakas sarjat ovat niitä, yhtiö haluaa palvella.

Analyysi kilpailuympäristö on esiintynyt myös, monta kertaa perustuvat puitteet ehdotti Michael Porter.

Tavoitteet, päämäärät ja tavoitteet
Strateginen suunnittelu on erittäin tärkeää liiketoimintaa. Se on tärkeää myös julkisen sektorin aloilla, kuten opetus. Sitä harjoitetaan laajalti epävirallisesti ja virallisesti. Strateginen suunnittelu ja päätöksentekoon pitäisi päättyä tavoitteet ja suunnitelma keinoja niiden saavuttamiseksi.

Yksi keskeisimmistä tavoitteista laatiessaan strateginen suunnitelma on kehittää sitä tavalla, joka on helposti käännettävissä toimintasuunnitelmiin. Useimmat strategiset suunnitelmat osoite korkean tason aloitteita ja kaikenkattavat tavoitteita, mutta eivät saa nivelöity (käännetty) tulee päivittäinen projekteja ja tehtäviä, joita tarvitaan saavuttamaan suunnitelman. Terminologia tai sanavalinnat sekä tason suunnitelma on kirjoitettu, ovat molemmat esimerkkejä helppoja tapoja epäonnistua kääntää oman strategiasuunnitelman kanssa järkevällä tavalla ja on executable muille. Usein suunnitelmat ovat täynnä Käsitteellisesti jotka eivät sido osaksi päivittäinen todellisuus henkilöstön odotetaan suunnitelman toteuttamiseksi.

Seuraavat termit on käytetty strategista suunnittelua: lopputuloksen toteaa, suunnitelmien, linjausten, päämäärät, tavoitteet, strategiat, taktiikat ja toimet. Määritelmät vaihtelevat, päällekkäisyyksiä ja ei saada selvyys. Yleisin näistä käsitteistä ovat erityisiä, aikaan sidottuja lausunnot tarkoitettu tulevasta ja yleiset ja jatkuvat lausunnot tarkoitettu tulevaisuuden tuloksista, joita useimmat mallit viittaavat joko päämääriä tai tavoitteita (joskus samassa merkityksessä).

Yksi malli organisoida tavoitteiden käyttää hierarkioita. Edellä luetellut voidaan järjestää hierarkiassa keinojen ja päämäärien ja numeroidaan seuraavasti: Kärkisijat Tavoite (TRO), toisen luokan tavoite, Kolmas Rank tavoite, jne. Mistä tahansa listalla, tavoite pienempi listalla vastauksia kysymykseen "Miten?" ja tavoite korkeampi listalla vastauksia kysymykseen "Miksi?" Poikkeuksena on Kärkisijat tavoite (TRO): ei ole vastausta "Miksi?"-kysymykseen. Näin TRO on määritelty.

Ihmiset tyypillisesti on useita tavoitteita samanaikaisesti. "Tavoite on yhdenmukaista" viittaa siihen, kuinka hyvin tavoitteet yhdistää keskenään. Onko tavoite näyttää yhteensopiva Tavoitteena B? Onko ne sopivat yhteen muodostaen yhtenäisen strategian? "Tavoite hierarkia" koostuu pesintää yksi tai useampia tavoitteita muissa tavoite (s).

Yksi lähestymistapa suosittelee ottavat lyhyen aikavälin tavoitteita, keskipitkän aikavälin tavoitteita, ja pitkän aikavälin tavoitteita. Tässä mallissa voi odottaa saavuttaa lyhyen aikavälin tavoitteet melko helposti: ne ovat vain hieman yli yhden ulottuville. Toisessa ääripäässä, pitkän aikavälin tavoitteet näkyvät hyvin vaikeaa, lähes mahdotonta saavuttaa. Strateginen johtaminen jargon viitataan joskus "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) tässä yhteydessä. Yhden tavoite kuin astinlautana seuraavalle liittyy tavoite sekvensointi. Henkilö tai ryhmä alkaa saavuttaa helposti lyhyen aikavälin tavoitteet, sitten astuu keskipitkällä aikavälillä, sitten pitkän aikavälin tavoitteita. Tavoite järjestystä voi luoda "tavoite portaikko". Vuonna organisaation asetus, järjestö voi koordinoida tavoitteita niin, että ne eivät ole ristiriidassa keskenään. Tavoitteita yksi osa organisaation tulisi mesh compatibly yhteen muiden organisaation osiin.

Lähde: Useita lukien Wikipedia

Jos me (Performance Solutions Technology) olivat konsultointi kanssanne tänään, ja vilkaisu strateginen suunnitelma, olisimme korostaen kolme tärkeää rakentaa että dramaattisesti parantaa kykyä oman strateginen suunnitelma tuottaa liiketoiminnan tuloksia. He ottavat sen on suunnitelma, jotain voi ottaa käyttöön ja toteuttaa ... ympäri vuoden. Mennään, mitä me korostamme:

1. Strateginen suunnitelma on noin "must have" kasvu - ei mitään muuta. Bottom line, kaikki strategiset tavoitteet tulisi noin kasvua, esimerkiksi: kasvava myynti, kasvava ihmisten tehokkuutta, kasvava sisäisen tehokkuuden. Kasvu me jälkeen, ei ajatusten, ei organisaation filosofiaa, ole poliittisesti korrektia lausuntoja (vakuuttaa kaikkia ryhmiä on rivikohta strateginen suunnitelma) - vain kasvua. Eikä vain mitään kasvua. Ei vain nice-to-have kasvua "Eikö olisi mukava / hyvä / meidän tulisi" kasvua - haluatko pitää strategiseen suunnitelmaan erittäin vähärasvaista ja keskiarvo, ja se voidaan rajoittaa vain kasvualueita että tahdonvoimaa liiketoimintaa eteenpäin. Ole ajattelemaan annettuihin mahdollisuuksiin vahvuutesi ja markkinoiden maiseman ovat pakollisia liiketoimintamme kasvua.
2. Paitsi seuranta taloudellista tulosta osana oman strategisen suunnitelman, joka tavoitteena on olla suunnitelma, edustettuina aloitteita. Jokainen I nitiative tukee kasvua tavoite on seistä kaksi testiä. Jos strategisia tavoitteita ja aloitteita ei linkkiä tavoitteita ja projekteja omassa liiketoiminnassa, ne ovat tyypillisesti alle-tukea päivittäinen työprosessissa ja shouldn 't olla sinun strateginen suunnitelma. Tämä on meidän työmääritelmä linjaus. Mutta entä ne testit? 1. Ensimmäinen testi käytämme kun tarkastellaan aloitteita on - "he ovat pakottavia suunnitelma saavuttaa strateginen tavoite?" Niiden pitäisi edustaa uskoa, voi, testattavissa, sekvenssi saavuttaa strateginen tavoite minimoiden riskin menetettyä aikaa, menetettyjä mahdollisuuksia ja virheellinen resurssien käyttöä. Aloitteet ovat pelin suunnitelma. Kuinka hyvä haluat suunnitelman olla? 2. Toinen aloite testi syleilyssä seuraavan kysymyksen: "Onko tuo (aloite) todella aikaansaamiseksi tarvitaan strateginen päämäärä?" Jos aloite ei ole kriittinen, että olet saavuttanut strategisen tavoitteen, älä säilytä sitä oman suunnitelman. Pidä suunnitelma valoa ja keskittynyt, et halua tehdä ja ajaa tämän läpi vuoden. Sacrifice tai kaupan kattavan kuvauksen kohteena, iskevä virke tynkiä.

Huom: kaikki ei-kriittiset aloitteita olisi toiminnassanne osassa, ei sinun strateginen suunnitelma . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Se on niin yksinkertaista. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Lähde: ArticlesFactory.com

Tietoja kirjoittajasta

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

Strategista suunnittelua:
Strategista suunnittelua prosessi on yksinkertainen, vain kolme kysymystä keskittyä, joten sinun pitää heidät yläreunassa mieltäsi. Luonnollisesti on useita osia näihin kolmeen kysymykseen, jotka tulevat toinen luonto kuten käydyistä keskusteluista liikkuu pitkin.

Mitä aiot myydä tulevaisuudessa ja miten? Kullakin jäsenellä oman strategisen suunnittelun tiiminsä tarjoavat erilaisia ​​ideoita perustuu siihen, mikä työskentelevät niille nyt, mitä he ovat jo tulevaisuutta ajatellen ja niiden näkökulmasta (kuten Internet-taju tai puute sama).

Ketkä ovat teidän tavoite asiakkaita ja miksi? Jokaisen menestyvän yrityksen omistaja keskittyy markkinaosuuttaan sisällä niiden perinteisillä markkinoilla. Erilaisia ​​näkemyksiä voit laajentaa tuota perinteistä markkinointia alueella ja keskittyä nostamalla osuus kunkin asiakkaan. Jäsenet oman strategisen suunnittelun joukkue avaa mielesi taktiikkaa he käyttävät myydä enemmän tuotteita tavalla tai toisella olemassa olevaan tärkeimmät asiakasryhmät.

Miten voit erottaa yrityksesi vs kilpailijasi? Tämä merkitsee usein lopettamalla linjat enää kannattavaa, että olet vielä kannamme koska olet aina tehnyt niitä. Se voi sitä, että keskitytään vähemmän tuotteita ja palveluja missä erityisiä valmiuksia excel . Ja se totisesti tarkoittaa uusia tuotteita ja palveluita suosittelemaa strategisessa suunnittelussa joukkue perustuu niiden kokemuksiin ja näkökulmia.

Kun sinä ja tiimisi on näihin kolmeen kysymykseen eturintamassa - karsinnoista tullut automaattisesti. Mikä on tärkeää? Mitä nyt? Mitä tarkalleen haluatte sen olevan? Ja mikä on mahdollista saavuttaa risteykseen tavoitteesi ja resurssit?

Sitoutumista toimintaan:
Kanssa jatkuvaa panosta oman strategisen suunnittelun vertaisryhmä voit helpommin kohdistaa strategisia mahdollisuuksia kaikkialla ympärilläsi. Mahdollisuuksia, jotka olisivat edelleen näkymätön sinulle ilman heidän harkittu tulo. Nämä toimet, ja on itse auttaa sinua valitsemaan näitä valmiuksia tärkeää tulevaisuuden kasvun ja parantaa valmiuksia tehdä useimmat niistä.

Kun ja muut jäsenet strategista suunnittelua vertaisryhmä laittaa suunnitelmat paperille ja pitää ne edessä toisiaan kehität ympäristön jatkuvasti tarkistaa ja muokata kehittyvää-ajatuksen.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Tietoa Tekijä

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Tietoa Tekijä:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com