Strateginen suunnitelma ja myynti suunnitelma tuo teidän markkinointi suunnitelma teoiksi ja on täytäntöönpanon Työhevonen liiketoimintasuunnitelman. Tämä artikkeli on strateginen ja myynnin suunnittelun prosessi on jaettu kymmeneen osaan, jotka on esitetty erityisesti rakennussarjaperiaatteen järjestyksessä.

Mahdollisia ongelmia ja yrityksen tavoitteista: ensin selvitettävä ja listalla potentiaaliset ongelmat yrityksesi toimintaa. Teidän ongelmat ja sijoittui merkitys ja vakavuus, voit kehittää yrityksen tavoitteet minimoida ja hallita ongelma-alueet, korostaa yrityksen vahvuuksia.

Riskianalyysi: Kun ongelmia saattaa esiintyä? Mitä voit tehdä lieventää mahdollisia riskejä ja ongelmia? Kuinka aiotte selvitä näistä ongelmista? Riskianalyysi pohditaan, miten voit kääntää ongelmat mahdollisuuksiksi, joka parlays ensi jaksossa.

Yhtiön strategia, strateginen Tactics ja ohjelmat: Ensimmäinen kehittää strategia, sitten liittyviä strategisia taktiikat ja tuloksena strategisiin ohjelmiin. Strategia on keskittymistä ja sisältää keskeisiä tekijöitä, jotka erottavat yrityksesi ja eniten odotetaan vaikuttavan menestykseen. On tärkeää, että yrityksesi strategiat täydentävät toisiaan niin et lähetät liiketoimintaa eri suuntiin. Strategiset taktiikkaa käytetään panna täytäntöön strategioita ja liity erityistä strategiaa. Strategiset ohjelmat ovat yrityksen toimintaa, jotka ovat konkreettisia päivämääriä, määrätyistä tehtävistä ja kehittänyt budjetit. Ohjelmat koskevat erityisiä taktiikoita erityisen strategian.

Myynti Strategia: Kehitetään myynnin strategiaa, koska se koskee nimenomaan markkinointistrategiaa. Luodaan erilaisia ​​myynti menetelmiä ja kanavia. Määritä myyntiprosessia ja tavoitteet.

Myynti Ohjelma: myynti ohjelmassa käsitellään kuinka myynnin strategiaa toteutetaan. Sinun pitäisi olla käytössä järjestelmät, joilla mitataan strategian toteutumista ja tukemaan myyntityötä.

Strategiset allianssit ja yhteisyritykset: Määrittele Keystone liittoutumia ja kumppanuuksia. Kehittää yhteistyössä markkinointia ja kehittymismahdollisuuksia. Tunnistamaan riskejä.

Rullaavasti Toimintatalousarvio: toimintatalousarvio on suunnittelu-ja valvontajärjestelmä, joka auttaa kehittämään myyntiennuste. On syytä jatkuvasti siten, ulospäin suuntautuvaa yhden vuoden, ja muodossa kuukausittain. On tärkeää teidän toimintatalousarvioon heijastaa strategista suunnittelua tavoitteita.

Myynti Ennuste: perustuu sinun myynnin strategian ja ohjelmia, ja ottaen huomioon oman toiminnan budjetin, kehittää kolme-viisivuosi ennustetaan myyntiennuste. Tämä myyntiennusteiden käytetään kehittää yksityiskohtainen tuloslaskelma oman liiketoimintasuunnitelman. On erittäin tärkeää korreloivan miten myyntiennuste liittyy oman markkina-analyysin, markkinasegmenteillä, markkinointi strategia ja myynnin strategiaa.

Milestone Taulukko: Anna tulevaisuudessa yrityksen tavoitteet, välitavoitteet ja vastaavia strategioita sekä markkinoinnin ja myynnin ohjelma käyttöönotossa.

Valvontamekanismit: Mitä valvovat unionin kunkin kriittisen taitoa ja resursseja on käytettävissä? Onko suora omistus tarvittavat resurssit ja taidot tai ne voidaan ulkoistaa ja mitä kustannussäästöjä? Nämä ovat vain joitakin kysymyksiä osoitteeseen tunnistuksessa valvontamekanismit oman strategisen suunnitelman resursseja.

Strateginen suunnittelu on niin tärkeä osa käynnissä menestyvän yrityksen, suosittelen lämpimästi säilyttäen kokenut liiketoiminnan konsultti, varmistamalla oman strateginen suunnitelma on kehittää tehokkaasti, ja mikä tärkeintä, pannaan tehokkaasti täytäntöön koko yrityksessä toimintaa. Kun strateginen suunnitelma on toteutettu, kokenut liiketoiminnan konsultti voi myös auttaa varmistamaan strategia pysyy oikealla tiellä, saavuttaa tavoitteensa ja sitä tarkistetaan tarvittaessa Markkinoiden muutoksen ja odottamattomia ongelmia tapahtumia.

Frank Goley toimii ABC Business Consulting ja asiantuntija kehittämisessä ja toteuttamisessa liiketoimintasuunnitelmat, markkinointisuunnitelmat ja strategisia suunnitelmia.

Miksi strategiset suunnitelmat epäonnistuvat

On monia syitä miksi strategiset suunnitelmat epäonnistuvat, erityisesti:

• Kun yritys ei ymmärrä asiakkaan.
• Motiivi asiakas ostaa.
• Todellinen tuotteen mahdollisesta.
• Riittämätön tai väärä markkinointitutkimus
• Epäonnistuminen ennustaa ympäristön reaktio
• Reaction ja suunnitelmat kilpailijoita.
• Kilpailukykyinen tuotemerkit.
• Hintasota.
• Onko valtio puuttua?
• Yliarvostaminen resurssi osaamista.
• Voiko henkilöstö, laitteet ja prosessit käsittelevät uutta strategiaa.
• Epäonnistuminen kehittää uuden työntekijän ja johtamistaitoja.
• Jättäminen koordinoida.
• Raportointi ja valvonta suhteita ole riittävä.
• Organisaatiorakenne ei ole tarpeeksi joustava.
• Epäonnistuminen saada ylimmän johdon sitoutumista.
• Epäonnistuminen saada hallintaan mukana alusta alkaen.
• Epäonnistuminen on saatava riittävästi yrityksen resursseja suorittaa tehtävän.
• Laiminlyönnistä hankkia työntekijöiden sitoutumisen.
• Pula hyvin selitti uuden strategian työntekijää.
• Puute kannustettava työntekijöitä omaksumaan uuden strategian
• Aliarviointiin ajan vaatimuksia.
• Ei kriittisen polun analyysin tehnyt.
• Noudattamatta jättäminen suunnitelmaa.
• Ei seurata läpi jälkeen alkuperäisestä aikataulusta.
• Ei edistymisen seurantaa vastaan ​​suunnitelma.
• Ei seurauksia edellä.
• Jättäminen hallita muutosta.
• Riittämätön ymmärrys sisäinen muutosvastarinta.
• Puute visio prosessien välisiä yhteyksiä, teknologian ja organisaatio.
• Viestintä esteitä.
• Tiedon puute jakaminen sidosryhmien kesken.
• Syrjäytyminen ja sidosryhmien edustajaa.

Rajoitukset strategisen johtamisen

Vaikka suuntavaisto on tärkeää, se voi myös tappaa luovuuden, varsinkin jos se on tiukasti. Epävarmassa ja moniselitteinen maailma, joustavuus voi olla tärkeämpää kuin jäykkyyttä strateginen kompassi. Kun strategia tulee sisäistetty osaksi yrityskulttuuria, se voi johtaa ryhmää ajatella. Se voi myös aiheuttaa organisaatio määrittelee itse liian suppeasti. Esimerkkinä tästä on markkinointi likinäköisyys.

Monet teoriat strategisen johtamisen yleensä tehdään vain lyhyitä jaksoja suosiota. Yhteenveto näistä teorioista siten väistämättä näyttelyitä edunjättäminen bias (itse tutkimusala strategiseen johtamiseen). Monet teoriat ovat yleensä joko liian kapea keskittyä rakentamaan täydellisen yrityksen strategia, tai liian yleisiä ottaa yksityiskohdat puute ja liian abstrakteja voidaan soveltaa tiettyihin tilanteisiin. Populismi tai faddishness voi vaikuttaa erityisesti teorian elämänkaareen ja voi nähdä sovellus epäasianmukaisissa olosuhteissa. Katso liiketoiminta filosofiat ja suosittu hallinta teorioita enemmän kriittisesti hallinnan teorioita.

Vuonna 2000 Gary Hamel oli ensimmäinen, joka käyttää aikavälin strateginen lähentyminen selittää rajallisuuteen strategioita käyttävät kilpailijoiden suuresti hankalissa olosuhteissa. Hän liioiteltu valitetaan että strategiat lähentyvät , Sillä useampi onnistuneimmista toteutetaan sokeasti yritykset kuten malli, jotta he eivät ymmärrä, että strategiset prosessissa suunnittelu mukautetun strategian yksityiskohtia kunkin tilanteen.

Tietoja kirjoittajasta

Kaye Z. Marks on innokas kirjoittaja ja seuraaja kehityksestä tulostaa esitteitä tai esite tulostus teollisuuden, jotka auttavat yrityksiä niiden markkinoinnin ja mainonnan kampanjoita.

Strateginen suunnittelu on organisaation prosessi määritellä strategiansa tai suunta, ja se tekee päätöksiä jakaa resurssejaan jatkamaan tätä strategiaa, mukaan lukien sen pääoma ja ihmiset. Eri liiketoiminta-analyysin tekniikoita voidaan käyttää strategiseen suunnitteluun, mukaan lukien SWOT-analyysi (vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat), tuhoeläinten analyysi (poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen ja teknologinen), Steer analyysi (sosio-kulttuuriset, teknologiset, taloudelliset, ekologiset ja lainsäädäntöön liittyvät tekijät), ja EPISTEL (ympäristö, poliittiset, Informatic, sosiaaliset, teknologiset, taloudelliset ja oikeudelliset).

Strateginen suunnittelu on muodollinen huomioon organisaation tulevasta suunnasta. Kaikki strateginen suunnittelu koskee vähintään yksi kolmesta keskeisestä kysymyksestä:

1. "Mitä me teemme?"
2. "Kenelle teemme sen?"
3. "Miten me excel?"

Liiketoiminnan strategista suunnittelua, jotkut kirjoittajat lause kolmas kysymys kuin "Miten voimme voittaa tai välttää kilpailua?". (Bradford ja Duncan, sivu 1). Mutta tämä lähestymistapa on enemmän kukistamalla kilpailijoita kuin noin noustaan.

Monissa organisaatioissa tämä nähdään prosessi, jolla määritetään jossa järjestö aikoo seuraavan vuoden aikana tai - tavallisemmin - 3-5 vuotta (pitkällä aikavälillä), vaikka jossain määrin heidän näkemyksensä on 20 vuotta.

Sen määrittämiseksi, mihin se on menossa, organisaation on tiedettävä tarkalleen, missä se on, sitten määrittää, missä se haluaa mennä ja miten se sinne päästään. Tuloksena asiakirja on nimeltään "strateginen suunnitelma".

On myös totta, että strategista suunnittelua voidaan työkalu tehokkaasti piirtämistä suuntaan yhtiö, mutta strateginen suunnittelu ei itse voi ennustaa miten markkinat kehittyvät ja mitä asioita pintaa lähipäivinä, jotta voit suunnitella organisaation strategiaa. Siksi strateginen innovaatio ja puuhastelun kanssa "strateginen suunnitelma" on kulmakivi strategia organisaation hengissä myrskyisä liiketoimintaympäristöä.

Näkemykset, ajatusten ja arvojen
Vision: Määrittää haluttu tai tarkoitettu tulevasta tilasta Yrityksen tai organisaation kannalta sen keskeisen tavoitteen ja / tai strategiseen suuntaan. Vision on pitkällä aikavälillä katsottuna joskus kuvataan, kuinka organisaatio haluaisi maailmaa, jossa se toimii olla. Esimerkiksi hyväntekeväisyys työtä köyhien kanssa voi olla visio, jossa luki "maailma ilman köyhyyttä"

Mission: Määrittää perimmäinen tarkoitus järjestö tai yritys, ytimekkäästi kuvataan miksi se on olemassa ja mitä se tekee saavuttaa visionsa.

Sitä käytetään joskus esitellä "kuvan" organisaation tulevaisuudessa. Ajatus sisältää tietoja siitä, mitä tehdään ja vastaa kysymykseen: "Mitä me teemme?" Esimerkiksi hyväntekeväisyys voi tarjota "työpaikkakoulutus asunnottomien ja työttömien"

Arvot: uskomuksia, jotka ovat jaetaan sidosryhmien organisaatio. Arvot ajaa organisaation kulttuurin ja painopisteitä sekä luoda puitteet, joissa päätökset tehdään. Esimerkiksi "Tiedot ja taidot ovat menestyksen avaimet" tai "Anna miehelle leipää ja ruokit hänet päivän, mutta opettaa hänet maatilalle ja ruokit hänet elämän ajaksi". Nämä esimerkiksi arvoja voi asettaa painopisteet omavaraisuusaste yli suojaa.

Strategia: Strategia rajattu, tarkoittaa "taidetta yleinen" (kreikan stratigos). Yhdistelmä päättyy (tavoitteet), jonka yritys pyrkii ja keinot (politiikkoja), jolla se pyrkii sinne.

Organisaatiot joskus yhteenveto päämäärät ja tavoitteet osaksi ajatuksen ja / tai visio. Toiset alkavat visio ja missio sekä hyödyntää niitä muotoilla päämääriä ja tavoitteita.

Vaikka on olemassa yhteinen missio on erittäin hyödyllinen, monilla strategia asiantuntijat kysymys vaatimus kirjallisen ajatus. On kuitenkin olemassa monia malleja strategista suunnittelua, jotka alkavat ajatusten, joten on hyödyllistä tarkastella niitä tässä.

* Toiminta-ajatus kertoo perimmäinen tarkoitus organisaation. Siinä määritellään asiakkaan ja kriittisiin prosesseihin. Se ilmoittaa sinulle halutun suorituskyvyn.

* Vision selitämme mitä organisaatio haluaa olla, tai miten se haluaa maailman, jossa se toimii olla. Se keskittyy tulevaisuudessa. Se on inspiraation lähde. Se tarjoaa selkeät päätöksenteon perusteet.

Etuna lausuma on, että se luo arvoa niille, jotka saavat altistua lausuman, ja ne näkymät ovat johtajia, työntekijöitä ja joskus jopa asiakkaita. Lausunnot luoda suunnan ja mahdollisuudet. Molemmat ovat olennainen osa strategiaa päätöksenteossa.

Monet ihmiset virhe visio on ajatus, ja joskus toinen on yksinkertaisesti käytetään pitkän aikavälin version muita. Vision tulisi kuvata miksi on tärkeää saavuttaa Mission. Visio määrittelee tarkoitukseen tai laajempi tavoite on olemassa tai liiketoiminnan ja voi pysyä samana vuosikymmeniä jos muotoillun hyvin. Toiminta-ajatus on tarkempi, mitä yritys voi saavuttaa itselleen. Vision pitäisi kuvailla mikä saavutetaan laajemmalle alueelle, jos organisaatio ja toiset ovat onnistuneet saavuttamaan omat tehtävänsä.

Ajatuksessa voi muistuttaa visio on muutama yritys, mutta se voi olla vakava virhe. Se voi hämmentää ihmisiä. Ajatus voi herättää ihmisiä saavuttamaan määritellyt tavoitteet, vaikka ne venyttää tavoitteet, jos se voidaan selvitetty SMART (erityisiä, mitattavissa ja toteutettavissa olevat ja aikaan sidottuja) ehdot. Ajatuksessa tarjoaa polun toteuttaa vision mukaisesti sen arvoista. Nämä lausunnot vaikuttavat suoraan alimmalle riville ja menestyksen organisaatiota.

Kumpi tulee ensin? Ajatus tai visio? Se vaihtelee. Jos olet uusi käynnistys yrityksen, uusi ohjelma tai suunnitelma reengineer nykyinen, silloin visio ohjaa ajatuksen ja muun strategisen suunnitelman. Jos sinulla on perustettu liike, jossa tehtävänä on selvittää, monta kertaa, missio ohjaa visioon ja muun strategisen suunnitelman. Joko niin, sinun täytyy tietää perimmäistä tarkoitusta - mission, nykytilanteen kannalta sisäisten resurssien ja valmiuksien (vahvuudet ja / tai heikkoudet) ja ulkoisten olosuhteiden (mahdollisuudet ja / tai uhat), ja mihin haluat mennä - tulevaisuuden visio. On tärkeää, että pidät loppuun tai toivottu tulos näköpiirissä alusta alkaen. [Muokkaa].

Ominaisuudet tehokas visio kuuluu:

* Selkeys ja puute epäselvyys
* Eloisa ja selkeä kuva
* Kuvaus valoisa tulevaisuus
* Ikimuistoinen ja harjoittaa sanamuoto
* Realistinen toiveet
* Yhdenmukaistaminen organisaation arvot ja kulttuuri

Tulla todella tehokas, organisaation visioon on (teorian) tullut omaksuttiin osaksi organisaation kulttuuria. Johtajat ovat vastuussa kommunikoida visio säännöllisesti, luoda kertomuksia, jotka havainnollistavat visio, joka toimii rooli-malleja joita johon sisältyy visio, luoda lyhyen aikavälin tavoitteet yhteensopiva visio, ja rohkaisemalla muita veneen oman henkilökohtaisen visionsa yhteensopiva organisaation kokonaisnäkemys. Lisäksi toiminta-ajatuksia on tehtävä sisäinen arviointi ja ulkoinen arviointi. Sisäisessä arvioinnissa tulisi keskittyä siihen, miten jäsenet organisaation sisällä tulkita niiden ajatuksen. Ulkoinen arviointi - joka sisältää kaikki yritysten sidosryhmien - on arvokas, koska se tarjoaa erilaisen näkökulman. Erot näiden kahden arvioinnit voivat antaa tietoa siitä, organisaation toiminta-ajatus tehokkuudesta.

Toinen lähestymistapa määritellään visio ja missio on aiheuttaa kaksi kysymystä. Ensinnäkin, "Mitä toiveita ei organisaatiossa ovat jo maailmassa, jossa se toimii, ja on jonkin verran vaikutusvaltaa?", Ja Jatkona tälle, "Mitä (ja / tai ei) organisaation tehdä tai edistää täyttämään nämä toiveet?" . Ytimekäs vastaus ensimmäiseen kysymykseen tarjoaa perusteella visioon. Vastaus toiseen kysymykseen määrää Missiossa.

Strateginen suunnittelu ääriviivat
Valmisteluvaiheessa liiketoimintasuunnitelma perustuu suunnitteluun. Ensimmäiset luvut liiketoimintasuunnitelman analysoidaan nykytilannetta ja markkinointisuunnitelma strategiaan ja tavoitteisiin.

Analyysi nykytilanteesta - Kulunut vuosi

* Business trends analysis
* Market analysis
* Competitive analysis
* Market segmentation
* Marketing-mix
* SWOT analysis
* Positioning – analyzing perceptions
* Sources of information

Marketing plan strategy & objectives – next year

* Marketing strategy
* Desired market segmentation
* Desired marketing-mix
* TOWS-based objectives as a result of the SWOT
* Position & perceptual gaps
* Yearly sales forecast

According to Arieu, “there is strategic consistency when the actions of an organisation are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context” (SK Sharman in Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment)

Methodologies
There are many approaches to strategic planning but typically a three-step process may be used:

* Situation – evaluate the current situation and how it came about.
* Target – define goals and/or objectives (sometimes called ideal state)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Competition
3. Tekniikka
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Lähde: Useita lukien Wikipedia

Jos me (Performance Solutions Technology) olivat konsultointi kanssanne tänään, ja vilkaisu strateginen suunnitelma, olisimme korostaen kolme tärkeää rakentaa että dramaattisesti parantaa kykyä oman strateginen suunnitelma tuottaa liiketoiminnan tuloksia. He ottavat sen on suunnitelma, jotain voi ottaa käyttöön ja toteuttaa ... ympäri vuoden. Mennään, mitä me korostamme:

1. Strateginen suunnitelma on noin "must have" kasvu - ei mitään muuta. Bottom line, kaikki strategiset tavoitteet tulisi noin kasvua, esimerkiksi: kasvava myynti, kasvava ihmisten tehokkuutta, kasvava sisäisen tehokkuuden. Kasvu me jälkeen, ei ajatusten, ei organisaation filosofiaa, ole poliittisesti korrektia lausuntoja (vakuuttaa kaikkia ryhmiä on rivikohta strateginen suunnitelma) - vain kasvua. Eikä vain mitään kasvua. Ei vain nice-to-have kasvua "Eikö olisi mukava / hyvä / meidän tulisi" kasvua - haluatko pitää strategiseen suunnitelmaan erittäin vähärasvaista ja keskiarvo, ja se voidaan rajoittaa vain kasvualueita että tahdonvoimaa liiketoimintaa eteenpäin. Ole ajattelemaan annettuihin mahdollisuuksiin vahvuutesi ja markkinoiden maiseman ovat pakollisia liiketoimintamme kasvua.
2. Paitsi seuranta taloudellista tulosta osana oman strategisen suunnitelman, joka tavoitteena on olla suunnitelma, edustettuina aloitteita. Jokainen I nitiative tukee kasvua tavoite on seistä kaksi testiä. Jos strategisia tavoitteita ja aloitteita ei linkkiä tavoitteita ja projekteja omassa liiketoiminnassa, ne ovat tyypillisesti alle-tukea päivittäinen työprosessissa ja shouldn 't olla sinun strateginen suunnitelma. Tämä on meidän työmääritelmä linjaus. Mutta entä ne testit? 1. Ensimmäinen testi käytämme kun tarkastellaan aloitteita on - "he ovat pakottavia suunnitelma saavuttaa strateginen tavoite?" Niiden pitäisi edustaa uskoa, voi, testattavissa, sekvenssi saavuttaa strateginen tavoite minimoiden riskin menetettyä aikaa, menetettyjä mahdollisuuksia ja virheellinen resurssien käyttöä. Aloitteet ovat pelin suunnitelma. Kuinka hyvä haluat suunnitelman olla? 2. Toinen aloite Testi syleilyssä seuraavan kysymyksen: "Onko tuo (aloite) todella aikaansaamiseksi tarvitaan strateginen päämäärä?" Jos aloite ei ole kriittinen, että olet saavuttanut strategisen tavoitteen, älä säilytä sitä oman suunnitelman. Pidä suunnitelma valoa ja keskittynyt, et halua tehdä ja ajaa tämän läpi vuoden. Sacrifice tai kaupan kattavan kuvauksen kohteena, iskevä virke tynkiä.

Huom: kaikki ei-kriittiset aloitteita olisi toiminnassanne osassa, ei sinun strateginen suunnitelma . Älä täyttää teidän strateginen suunnitelma, jossa on useita kerroksia aloitteita, monet, elleivät useimmat niistä tulisi olla edustettuna hankkeita eri liiketoiminta-, tuote-ja palvelu aloitteita Operations alueen oman liiketoiminnan strategisen johtamisen työkalu kuten ManagePro .

1. Jos tavoite ei mitata, se ei kuulu sinun strateginen suunnitelma. Jos et ole tajunnut, mielekäs tapa mitata kunkin strategisen tavoitteen ja tukeva aloite - se ei kuulu suunnitelmaan. Jos et ole seurata sitä kautta sinun tuloskortti , älä pidä sitä. Said toisella tavalla, jos se ei kannata aikaa mitata ja seurata, se ei kuulu sinun strateginen suunnitelma. Se on niin yksinkertaista. Onko strateginen päämäärä mitataan ja seurataan on yksi parhaista ennustamaan, mitä te todella suorittaa läpi vuoden.

Johtopäätös: rakentaa strateginen suunnitelma, joka voi todella voimaannuttaa koko organisaation keskitytään kolmeen alueeseen:

1. Varmista strateginen suunnitelma on keskitytty vain Growth

2. Jokainen strateginen tavoite on saada toimintasuunnitelman aloitteiden

3. Mitä kannattaa myös, kannattaa mitata - säännöllisesti

Kirjailija tämän sarjan, Rodney Brim, on toimitusjohtaja Performance Solutions Technology (PST). PST kehittää ja auttaa järjestöjen käyttöön suorituskyvyn hallinnan ohjelmistoratkaisujen ja esittää nämä ohjeet perustuvat työmme kanssa 1 , 000: n yritysten auttavat varmistamaan menestyksen tavoittelu strateginen ja tulosohjaus. Performance Solutions Technology löytyy osoitteessa http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Lähde: ArticlesFactory.com

Tietoja kirjoittajasta

Yritysten strateginen suunnittelu on konsepti, ajattelutapa ja prosessi. Se katsoo alas tiellä mitä mutkan. Kun kaikki ympärillä paikkasi keskittyy mitä on tulossa varmaan kaikki tunnistaa sen ajoissa hyödyntämään sitä.

Koska asiat näkyvät horisontissa kukin teistä kysyvät, mikä on tärkeää siitä irti eri näkökulmista. Pystyt ilmaisemaan tärkeitä elementtejä lähitulevaisuuden mahdollisuuksista niin voitte keskittyä mahdollisuuksiin kuhunkin tarjoukseen. Tavoitteena liiketoiminta on loppujen lopuksi auttamaan jokaista teet unelmistasi totta.

Strateginen suunnittelu pitää sinut keskittynyt vaihtoehdoista nyt näet selvemmin, joten voit yhdessä tehdä valintoja, jotka hyödyttävät yhtiön ja ​​kaikkien ihmisten mukana.

Tässä lyhyessä artikkelissa kuvataan viisi keskeistä osa yrityksen strategista suunnitelmaa. Se on kokemukseni, että kun nämä kolme elementtiä yhdistetään yksinkertainen suoraviivainen tee se itse prosessi yrityksesi saavuttaa tavoitteensa. Tämä ei ole rakettitiedettä, jos olet rakennuksen raketteja, ja tekee työtä yrityksille niin harvat yksi ja niin monelle ihmiselle kuin olet aluksella yrityksesi.

Sinun Strateginen suunnittelu tiimi:
Strategisen suunnittelun työkirjoja, oppikirjat ja miten-kirjoihin kaikki keskustelemaan merkitys strategisessa suunnittelussa joukkue - vaikutusta on, että yritys on riittävän suuri, että on johtajia kaikilla tasoilla, jotka voivat tulla osaksi strategista suunnittelua joukkue. Valitettavasti joka eliminoi noin 75% kaikista yrityksistä olemassa.

Jos se sisältää et pelkoa aion näyttää, miten voit tavoittaa parhaat ihmiset mahdollista, yksilöiden erilaisista näkökulmista joiden panos auttaa sinua luomaan tasapainoisen strategian. Lisäksi nämä menestyvät ihmiset auttaa sinua kehittämään ja ylläpitämään tätä toimiva strategia yli kaukokohteisiin. Ja koska he eivät tule latauksen antamista varten voit varaa aktiivista strategista suunnittelua joukkue ikuisesti.

Suosittelen, että liität jäsenten kanssa oman alan toimialajärjestö yritysten omistajat, joiden tulokset ovat osoittautuneet ajan myötä, jonka mielipiteitä luotat. Tunnettu voima ryhmädynamiikan ehdottaa, että raja kokoa strategisen suunnittelun ryhmä 6-8 henkilöä mukaan lukien itsesi.

Jokainen teistä on myös ulkopuolella toistensa perinteisen markkinoinnin alueilla. Jos jotkut teistä ovat eläkeiän kynnyksellä ja laaja kokemus, toiset keskellä uransa kasvaa niiden yritykset ja jotkut jotka jatkajaa menestyvät yritykset oman teollisuuden joudut tärkeä valikoima monimuotoisuutta. Ne, jotka ovat olleet jo jonkin aikaa näkee asioita tulossa, jotka ovat näkymättömiä ne lähtemässä pois ja päinvastoin.

Strategista suunnittelua:
Strategista suunnittelua prosessi on yksinkertainen, vain kolme kysymystä keskittyä, joten sinun pitää heidät yläreunassa mieltäsi. Luonnollisesti on useita osia näihin kolmeen kysymykseen, jotka tulevat toinen luonto kuten käydyistä keskusteluista liikkuu pitkin.

Mitä aiot myydä tulevaisuudessa ja miten? Kullakin jäsenellä oman strategisen suunnittelun tiiminsä tarjoavat erilaisia ​​ideoita perustuu siihen, mikä työskentelevät niille nyt, mitä he ovat jo tulevaisuutta ajatellen ja niiden näkökulmasta (kuten Internet-taju tai puute sama).

Ketkä ovat teidän tavoite asiakkaita ja miksi? Jokaisen menestyvän yrityksen omistaja keskittyy markkinaosuuttaan sisällä niiden perinteisillä markkinoilla. Erilaisia ​​näkemyksiä voit laajentaa tuota perinteistä markkinointia alueella ja keskittyä nostamalla osuus kunkin asiakkaan. Jäsenet oman strategisen suunnittelun joukkue avaa mielesi taktiikkaa he käyttävät myydä enemmän tuotteita tavalla tai toisella olemassa olevaan tärkeimmät asiakasryhmät.

Miten voit erottaa yrityksesi vs kilpailijasi? Tämä merkitsee usein lopettamalla linjat enää kannattavaa, että olet vielä kannamme koska olet aina tehnyt niitä. Se voi sitä, että keskitytään vähemmän tuotteita ja palveluja missä erityisiä valmiuksia excel . Ja se totisesti tarkoittaa uusia tuotteita ja palveluita suosittelemaa strategisessa suunnittelussa joukkue perustuu niiden kokemuksiin ja näkökulmia.

Kun sinä ja joukkueesi on näihin kolmeen kysymykseen eturintamassa - karsinnoista tullut automaattisesti. Mikä on tärkeää? Mitä nyt? Mitä tarkalleen haluatte sen olevan? Ja mikä on mahdollista saavuttaa risteykseen tavoitteesi ja resurssit?

Sitoutumista toimintaan:
Kanssa jatkuvaa panosta oman strategisen suunnittelun vertaisryhmä voit helpommin kohdistaa strategisia mahdollisuuksia kaikkialla ympärilläsi. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Tietoa Tekijä

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

Katsaus Strateginen Six Sigma

Monet toimitusjohtajat ovat skeptisiä tuloksia Six Sigma huolimatta valtava vuotuiset panostukset. Kriittinen komponentti, joka auttaa integroimaan visioita johtajan kanssa toiminnan organisointi on strategisen ohjelmoinnin johdettu "strategia käyttöönoton kartoitus". Tämä on sanottu tuottaa kokonaan uuden suunnan organisaation. Skeptisyys visio tulevaisuuden rakentamiseen alkaa saada vauhtia yhdistäminen visioita, toimintasuunnitelmia ja kun se tuottaa konkreettisia tuloksia. Six Sigma vie strategisen suunnittelun eri tasossa ajattelua Toteuttamalla tämän lupauksen.

Menestys alkaa suunnittelusta

Sitä ei pidä unohtaa, että pohjan menestykselle on oikea ja riittävä suunnittelu. Suunnittelu on laatia selvitys vision johtaja yhtiö. Tämä pätee sekä suuryritysten ja pienempiä yrityksiä. Ydin muuttaa organisaation vision konkreettisiksi voitot työntekijöiden on monta askelta esteiden poistamiseksi tiellä saavutus. Saavutukset on käännettävä asiakastyytyväisyyteen Six Sigma on onnistunut.

Jakaminen Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Tietoa Tekijä:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Nykyään yhdellä iskulla ja olet historiaa. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.