Hacer negocios en África no es como lo que se ve en otros países, el ambiente es sísmica. Aunque es muy posible que los beneficios por invertir en África, todo iba a cambiar debido a muchos factores. Es posible que se reunirán las ganancias hoy, pero mañana, no es la misma persona. Los factores que estamos hablando son el clima, los desastres naturales, guerras tribales y así sucesivamente. Guerras tribales, aunque esto se ha logrado, que nos acaba de ser abierto a las posibilidades que existen casos relacionados al acecho, los casos que pueden arruinar su empresa. La organización de planificación estratégica es la mejor defensa que un empresario puede utilizar para ayudar a esto. Es algo que se requiere para cada aspirante las empresas africanas.

La planificación estratégica de la organización es muy esencial para las empresas africanas. ¿Por qué? Simplemente porque África no se sabe realmente como un centro para muchos inversores. El continente se encuentra todavía en el proceso de desarrollo. A pesar de las oportunidades ya están capturados por muchos, como China, los riesgos siguen ahí. Otra cosa es que, como pasan los años, África se está convirtiendo en un campo de batalla para muchos inversores. Competencia es cada vez más fuerte. Jugar allí solo es como una batalla perdida. Usted está shorthanded y desvalidos. Sin embargo, los expertos de consultoría de negocios, de alguna manera va a crear un buen juego.

Mediante la definición de su negocio estrategia, dirección y toma de decisiones, no hay manera de soportar las dificultades que pueden ocurrir a lo largo de la campaña de su negocio. La planificación estratégica se hace para ganar el futuro. Al considerar la política, el medio ambiente económico, los factores sociales y económicos, uno vendrá con las mejores respuestas a todo el continente contratiempos. A pesar de que no se puede saber cuál sería el mercado en los próximos años, pero por lo menos puede decir qué hacer o cada vez que mientras que el mercado está teniendo cambios inconsistentes. Se puede señalar a dónde ir o qué se debe hacer. De la palabra en sí misma, la planificación estratégica, es una preparación bien estudiada. Es aplicable en cualquier ambiente de negocios en el mundo. Pero cuando se habla de África, todo es diferente, tanto oportunidades como desafíos.
Análisis de la situación también es parte de una organización de planificación estratégica . Un plan que ir hasta el interior de las situaciones de todos los negocios, la determinación de la causa y el efecto de la situación. Esto le dará una respuesta a tiempo, lo que le impide quedarse atrás de sus competidores. Este análisis de factores como el toque de los clientes, competencia, tecnología, mercados de proveedores, los mercados laborales, la economía y el marco regulador.

Para obtener un buen lugar en el mercado de las empresas africanas, es necesario tener un plan de negocios adecuado. No se puede asumir que el mercado en el Continente Negro es igual que el de costumbre, que sería la más absurda, aunque cada vez que un inversionista pueda imaginar. Oportunidades de negocio están ahí, y que sin duda necesita una estrategia para alcanzarlos.

Publicado por Audrina Majella

Razones por las que fallan los planes estratégicos

Hay muchas razones por qué los planes estratégicos fallan, especialmente:

• Cuando la empresa no entiende el cliente.
• El motivo de compra del cliente.
• El potencial real del producto.
• Inadecuado o incorrecto de investigación de mercados
• La falta de predecir la reacción del medio ambiente
• Reacción y los planes de los competidores.
• Marcas de la competencia.
• Las guerras de precios.
• ¿El gobierno de intervenir?
• Sobre-estimación de la competencia de los recursos.
• ¿Puede el personal, equipos y procesos de manejar la nueva estrategia.
• Falta de desarrollo de nuevos empleados y capacidad de gestión.
• Falta de coordinación.
• Presentación de informes y relaciones de control no es adecuado.
• Estructura de la organización no lo suficientemente flexible.
• La falta de obtener el compromiso de la alta dirección.
• Si no se obtiene una administración que participan desde el principio.
• La falta de recursos suficientes para llevar a cabo la empresa de tareas.
• La falta de obtener el compromiso del empleado.
• La falta de bien explicado la nueva estrategia a los empleados.
• La falta de incentivos que reciben los trabajadores para abrazar la nueva estrategia
• La infravaloración de los requisitos de tiempo.
• Ningún análisis del camino crítico hecho.
• El no seguir el plan.
• No seguir adelante después de la planificación inicial.
• No hay seguimiento de los avances en contra del plan.
• No hay consecuencias para arriba.
• La falta de gestión del cambio.
• Falta de comprensión de la resistencia interna al cambio.
• La falta de visión sobre las relaciones entre los procesos, tecnología y organización.
• Comunicaciones barreras.
• La falta de intercambio de información entre las partes interesadas.
• Exclusión de los interesados ​​y de los delegados.

Limitaciones de la gestión estratégica

A pesar de un sentido de dirección es importante, sino que también puede matar la creatividad, sobre todo si se aplica estrictamente. En un mundo incierto y ambiguo, la flexibilidad puede ser más importante que la rigidez de la brújula estratégica. Cuando una estrategia se interioriza en una cultura corporativa, que puede llevar a pensar en grupo. También puede causar una organización que se defina muy limitada. Un ejemplo de esto es la miopía de marketing.

Muchas teorías de gestión estratégica tienden a experimentar breves períodos de popularidad. Un resumen de estas teorías, pues, inevitablemente presenta sesgo de supervivencia (en sí misma un área de investigación en gestión estratégica). Muchas teorías tienden ya sea a ser demasiado estrecho enfoque para construir una estrategia corporativa completa sobre, o demasiado general que la escasez de detalles y demasiado abstracto para ser aplicables a situaciones concretas. El populismo o faddishness puede tener un impacto en el ciclo de vida de una teoría en particular y puede ver su aplicación en circunstancias inapropiadas. Ver las filosofías de negocios y de las teorías conocidas de la gestión de una visión más crítica de las teorías de gestión.

En 2000, Gary Hamel fue el primero en usar la convergencia estratégica a largo plazo para explicar el alcance limitado de las estrategias utilizadas por sus rivales en circunstancias muy difíciles. Exageró al lamentar que las estrategias de convergencia , Porque los que más éxito tienen los apliquen a ciegas por las empresas como una plantilla para que no se entiende que el proceso estratégico implica el diseño de una estrategia personalizada para las características específicas de cada situación.

SOBRE EL AUTOR

Kaye Z. Marks es un escritor ávido y seguidor de la evolución de los folletos impresos o impresión del folleto de la industria que ayudan a las empresas en sus campañas de marketing y publicidad.

La planificación estratégica es el proceso de la organización de la definición de su estrategia, o la dirección y la toma de decisiones sobre la asignación de sus recursos a la consecución de esta estrategia, incluida su capital y personas. Diversas técnicas de análisis de negocio se puede utilizar en la planificación estratégica, incluyendo el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), análisis PEST (político, económico, social y tecnológico), STEER análisis (socio-cultural, tecnológico, económico, ecológico , y los factores de regulación), y EPISTEL (Medio Ambiente, Política, Informática, sociales, tecnológicos, económicos y legales).

La planificación estratégica es el examen oficial del curso futuro de la organización. Todas las ofertas de la planificación estratégica con al menos una de las tres preguntas clave:

1. "¿Qué hacemos?"
2. "¿Para quién lo hacemos?"
3. "¿Cómo podemos sobresalir?"

En la planificación estratégica de negocios, algunos autores la frase a la tercera pregunta como "¿Cómo podemos superar o evitar la competencia?". (Bradford y Duncan, página 1). Sin embargo, este enfoque es más sobre la derrota de los competidores que por sobresalir.

En muchas organizaciones, esto es visto como un proceso para determinar si una organización que está pasando en el próximo año, o - más generalmente - de 3 a 5 años (largo plazo), aunque algunos extienden su visión a 20 años.

Con el fin de determinar hacia dónde se dirige, la organización tiene que saber exactamente dónde se encuentra, a continuación, determinar dónde quiere ir y cómo llegar allí. El documento resultante se conoce como el "plan estratégico".

También es cierto que la planificación estratégica puede ser una herramienta para la eficacia trazar la dirección de una empresa, sin embargo, la planificación estratégica en sí misma no puede predecir exactamente cómo el mercado va a evolucionar y qué problemas surgirán en los próximos días con el fin de planificar la estrategia de la organización. Por lo tanto, la innovación estratégica y jugando con el "plan estratégico" tiene que ser una piedra angular de la estrategia de una organización para sobrevivir al clima de negocios turbulentos.

Declaraciones de la visión, la misión y los valores
Visión: Define el estado deseado o intención futura de una organización o empresa en términos de su objetivo fundamental y / o la dirección estratégica. La visión es una visión a largo plazo, a veces, que describe cómo la organización le gustaría en el mundo en el que opera a ser. Por ejemplo, una organización benéfica que trabaja con los pobres podría tener una declaración de visión que decía "Un mundo sin pobreza"

Misión: Define el propósito fundamental de una organización o una empresa, de manera sucinta descripción de por qué existe y qué hace para lograr su visión.

A veces se usa para establecer una "imagen" de la organización en el futuro. Una declaración de misión proporciona los detalles de lo que se hace y responde a la pregunta: "¿Qué hacemos" Por ejemplo, la organización puede ofrecer "capacitación laboral para las personas sin hogar y sin empleo"

Valores: creencias que se comparten entre las partes interesadas de una organización. Los valores de unidad de la cultura de una organización y las prioridades y proporcionar un marco en el que se toman las decisiones. Por ejemplo, "El conocimiento y las habilidades son las claves del éxito" o "dar pan al hombre y lo alimentarás por un día, sino enseñarle a la granja y le alimenta para la vida". Estos valores de ejemplo pueden establecer las prioridades de la autosuficiencia en refugio.

Estrategia: La estrategia en sentido estricto, significa "el arte del general" (de Stratigos griego). Una combinación de los fines (objetivos) para que la empresa se está esforzando y los medios (políticas) en la que está tratando de llegar allí.

Las organizaciones a veces resumen las metas y objetivos en una declaración de misión y / o una declaración de visión. Otros comienzan con una visión y misión y los utilizan para formular metas y objetivos.

Si bien la existencia de una misión compartida es muy útil, muchos especialistas cuestionan la estrategia de exigencia de una declaración escrita de la misión. Sin embargo, hay muchos modelos de planificación estratégica que se inician con las declaraciones de misión, por lo que es útil para examinar aquí.

* Una declaración de misión le dice que el propósito fundamental de la organización. Lo define el cliente y los procesos críticos. Se le informa del nivel de rendimiento deseado.

* Una declaración de visión describe lo que la organización quiere ser, o cómo se quiere que el mundo en el que opera a ser. Se concentra en el futuro. Se trata de una fuente de inspiración. Ofrece claras criterios de decisión.

Una ventaja de tener una declaración es que crea valor para los que se exponen a la declaración, y los que las perspectivas son gerentes, empleados y, a veces incluso clientes. Declaraciones de crear un sentido de la orientación y la oportunidad. Ambos son una parte esencial del proceso de elaboración de la estrategia.

Muchas personas confunden el declaración de la visión para la declaración de la misión, ya veces uno se utiliza simplemente como una versión a largo plazo de la otra. La visión debe describir por qué es importante para lograr la misión. Una declaración de visión se define el objetivo o el objetivo más general de ser en la existencia o en el negocio y puede seguir siendo el mismo desde hace décadas, si bien elaborado. Una declaración de misión es más específico a lo que la empresa pueda lograr en sí. La visión debe describir lo que se logrará en la esfera más amplia que la organización y otros tienen éxito en el logro de sus misiones individuales.

Una declaración de misión puede parecerse a una declaración de visión en unas pocas empresas, pero que puede ser un grave error. Se puede confundir a la gente. La declaración de misión puede movilizar a la gente a alcanzar los objetivos definidos, aunque sean objetivos tramo, siempre que pueda ser dilucidado en el SMART (específicos, mensurables, realizables, pertinentes y de duración determinada) términos. Una declaración de misión proporciona un camino para lograr la visión en línea con sus valores. Estas declaraciones tienen una influencia directa en la línea de fondo y el éxito de la organización.

¿Qué viene primero? La declaración de misión o de la declaración de visión? Eso depende. Si usted tiene un nuevo comienzo un negocio, un nuevo programa o plan para reestructurar sus servicios actuales, entonces la visión que guía la misión y el resto del plan estratégico. Si usted tiene un negocio establecido, donde se establece la misión, entonces muchas veces, la misión de guía a la declaración de la visión y el resto del plan estratégico. De cualquier manera, lo que necesita saber su propósito fundamental - la misión, su situación actual en términos de recursos y capacidades internos (fortalezas y / o debilidades) y las condiciones externas (oportunidades y / o amenazas), y donde quieres ir - la visión para el futuro. Es importante que usted mantenga el fin o resultado deseado en la vista desde el principio. [Cita requerida].

Características de una declaración de visión efectivo incluyen:

* La claridad y la falta de ambigüedad
* Imagen vívida y clara
* Descripción de un futuro brillante
* Redacción memorables y atractivas
* Aspiraciones realistas
* Alineación con los valores y cultura organizacional

Para llegar a ser realmente efectiva, una declaración de la visión de la organización deben (los estados de la teoría) ser asimilados a la cultura de la organización. Los líderes tienen la responsabilidad de comunicar la visión regularmente, crear relatos que ilustran la visión, actuar como modelos a imitar por el que incorpora la visión, la creación de objetivos a corto plazo compatible con la visión y animar a otros para elaborar su propia visión personal compatible con la organización visión de conjunto. Además, las declaraciones de misión deben ser sometidos a una evaluación interna y una evaluación externa. La evaluación interna debe centrarse en cómo los miembros dentro de la organización interpretar su declaración de misión. La evaluación externa - que incluye a todas las partes interesadas las empresas - es valioso ya que ofrece una perspectiva diferente. Estas discrepancias entre estas dos evaluaciones se puede dar una idea sobre la eficacia de la organización declaración de misión.

Otro enfoque para definir la visión y la misión es plantear dos preguntas. En primer lugar, "¿Qué aspiraciones tiene la organización para el mundo en el que opera y tiene cierta influencia sobre?", Y como continuación de esto, "¿Qué puede (y / o no) a la organización hacer o contribuir a satisfacer esas aspiraciones?" . La respuesta breve a la primera pregunta es la base de la Declaración de la Visión. La respuesta a la segunda pregunta determina la Declaración de la misión.

Esquema de planificación estratégica
La fase de preparación de un plan de negocio se basa en la planificación. Los primeros capítulos de un plan de negocios son: Análisis de la Situación Actual y Estrategia y Objetivos del Plan.

Análisis de la situación actual - el último año

* Tendencias de negocios análisis
* Análisis del mercado
* Análisis de la competencia
* Segmentación del mercado
* Marketing-Mix
* Análisis FODA
* Posicionamiento - el análisis de las percepciones
* Las fuentes de información

Estrategia de marketing y plan de objetivos - el próximo año

* Estrategia de marketing
* Mercado deseado segmentación
* Deseado marketing-mix
* TOWS objetivos basados, como resultado del análisis FODA
* Posición y brechas de percepción
* Previsión de ventas anuales

De acuerdo con Arieu, "no hay consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la administración, y estos a su vez están con el mercado y el contexto" (SK Sharman en Gestión de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico para el Empleo)

Metodologías
Existen muchos enfoques para la planificación estratégica, pero por lo general un proceso de tres pasos se pueden usar:

* Situación - evaluar la situación actual y cómo se produjo.
* Objetivo - Definir los objetivos y / o objetivos (a veces llamado estado ideal)
* Ruta - trazar una ruta posible a las metas / objetivos

Un enfoque alternativo es llamado Draw-Ver-Think

* Dibujar - ¿Cuál es la imagen ideal o el estado final deseado?
* Ver - ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la diferencia de ideales y por qué?
* Piensa - qué acciones específicas se deben tomar para cerrar la brecha entre la situación actual y el estado ideal?
* Plan - qué recursos son necesarios para ejecutar las actividades?

Una alternativa al enfoque Draw-Ver-Pensar que se llama Ver-Pensar-Draw

* Ver - ¿Cuál es la situación actual?
* Piense - definir las metas / objetivos
* Dibujar - trazar una ruta para el logro de las metas / objetivos

En otros términos, la planificación estratégica puede ser la siguiente:

* Visión - Definir la visión y establecer una declaración de misión con la jerarquía de metas y objetivos
* DAFO - Análisis realizado de acuerdo con los objetivos deseados
* Formular - Formular las acciones y procesos que deben adoptarse para alcanzar estos objetivos
* Poner en práctica - Aplicación del acuerdo sobre los procesos
* Control - Monitor y obtener retroalimentación de los procesos implementados para controlar totalmente la operación

Análisis de la situación
En el desarrollo de estrategias, análisis de la organización y su entorno, ya que es en este momento y cómo se pueden desarrollar en el futuro, es importante. El análisis tiene que ser ejecutada a nivel interno como a nivel externo para identificar todas las oportunidades y amenazas del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de las organizaciones.

Hay varios factores a evaluar en el análisis de la situación externa:

1. Los mercados (clientes)
2. Competencia
3. Tecnología
4. Los mercados de proveedores
5. Los mercados de trabajo
6. La economía
7. El marco regulador

Es raro encontrar a las siete de estos factores tienen una importancia crítica. También es común encontrar que los dos primeros - los mercados y la competencia - que no son de importancia crítica. (Bradford "situación externa - Qué se debe considerar")

Análisis del entorno externo que normalmente se centra en el cliente. La administración debe ser visionario en la formulación de la estrategia de los clientes, y debe hacerlo pensando en los cambios entorno de mercado, cómo estas pueden afectar grupos de clientes, y si los clientes conjuntos son los que la empresa desea servir.

Análisis del entorno competitivo se realiza también, muchas veces basados ​​en el marco propuesto por Michael Porter.

Metas, objetivos y metas
La planificación estratégica es una actividad económica muy importante. También es importante en las áreas del sector público como la educación. Se practica ampliamente formal e informalmente. Planificación estratégica y los procesos de decisión debe terminar con los objetivos y un plan de medios para alcanzarlos.

Uno de los objetivos principales en la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo de una forma que es fácilmente traducible en planes de acción. La mayoría de los planes estratégicos de dirección de iniciativas de alto nivel y los objetivos demasiado arqueadas, pero no se articula (traducido) en los proyectos del día a día y las tareas que serán necesarias para lograr el plan. Terminología o la selección de palabras, así como el nivel se escribe un plan, son ejemplos de formas fáciles de fallar en la traducción de su plan estratégico de una manera que tiene sentido y es ejecutable a los demás. A menudo, los planes están llenos de términos conceptuales, que no vinculan a la realidad del día a día para el personal de espera para llevar a cabo el plan.

Los siguientes términos han sido utilizados en la planificación estratégica: los estados finales deseados, los planes, políticas, metas, objetivos, estrategias, tácticas y acciones. Las definiciones varían, se superponen y no logran alcanzar la claridad. El más común de estos conceptos son declaraciones específicas, en un plazo determinado de los resultados previstos y el futuro en general y las declaraciones de intención permanente de los resultados futuros, que la mayoría de los modelos se refieren a, ya sea como metas u objetivos (a veces de manera intercambiable).

Uno de los modelos de los objetivos de la organización utiliza jerarquías. Los artículos enumerados anteriormente pueden ser organizadas en una jerarquía de medios y fines y numerados de la siguiente manera: Objetivo de Top Rank (TRO), ocupan el segundo objetivo, el objetivo tercera etapa, etc de cualquier rango, el objetivo en un rango inferior respuestas a la pregunta "¿Cómo?" y el objetivo en un rango más alto respuestas a la pregunta "¿Por qué?" La excepción es el objetivo de Top Rank (TRO): no hay una respuesta al "¿Por qué?" pregunta. Así es como se define la TRO.

Las personas suelen tener varios objetivos al mismo tiempo. "Congruencia objetivo" se refiere a lo bien que los objetivos se combinan entre sí. El objetivo de un no parece compatible con el objetivo B? ¿Es que se unen para formar una estrategia unificada? "Jerarquía de objetivos" consiste en el agrupamiento de una o más goles en otro objetivo (s).

Un enfoque recomienda tener metas a corto plazo, objetivos a medio plazo, y objetivos a largo plazo. En este modelo, se puede esperar para alcanzar metas a corto plazo con bastante facilidad: se destacan ligeramente por encima de una de alcance. En el otro extremo, metas a largo plazo parecen ser muy difícil, casi imposible de alcanzar. La jerga de la gestión estratégica a veces se refiere a "Big Objetivos de Pelo Audaz" (MEGAS) en este contexto. Utilizando un objetivo como un trampolín a la siguiente consiste en la secuencia objetivo. Una persona o un grupo comienza a alcanzar el fácil metas a corto plazo, entonces se acerca a medio plazo, y luego a los objetivos a largo plazo. Secuenciación meta puede crear una "escalera objetivo". En una estructura organizativa, la organización podrá coordinar objetivos, para que no entren en conflicto entre sí. Los objetivos de una parte de la organización deben coordinarse de manera compatible con los de otras partes de la organización.

Fuente: Varias incluyendo Wikipedia

Si nosotros (Performance Technology Solutions) estaban consultando con ustedes hoy, y mirando a su Plan Estratégico, que sería énfasis en tres conceptos importantes que mejoran la capacidad de su Plan Estratégico para entregar resultados de negocio. Ellos lo toman de ser un plan, a algo que puede poner en práctica y ejecutar ... todo el año. Vamos a repasar lo que destacamos:

1. El Plan Estratégico se trata de "must have" de crecimiento - nada más En pocas palabras, todos sus objetivos estratégicos debe ser sobre el crecimiento, por ejemplo:. ventas creciendo, creciendo la efectividad de la gente, cada vez mayor eficiencia interna. El crecimiento es lo que estamos buscando, no declaraciones de misión, la filosofía no de la organización, no de declaraciones políticamente correcto (para asegurar que cada grupo tiene una línea en el Plan Estratégico) - sólo el crecimiento. Y no cualquier crecimiento. No sólo agradable a tener un crecimiento, "no sería bueno / bueno / que realmente debe" crecimiento - que quiere mantener su plan estratégico muy ligero y robusto, y limitarlo a sólo las áreas de crecimiento que el poder de la voluntad del negocio. Estar pensando en términos de las oportunidades que da sus puntos fuertes y el panorama del mercado que son obligatorios para el crecimiento del negocio.
2. Aparte de seguimiento de resultados financieros como parte de su plan estratégico, cada objetivo tiene que tener un plan, representado como iniciativas. Cada i Iniciativa Relativa a apoyar una meta de crecimiento tiene que estar parado dos pruebas. Si sus objetivos estratégicos y las iniciativas no se vinculan a los objetivos y proyectos en las operaciones de su negocio, por lo general será en el apoyo en el proceso de trabajo del día a día y no debería 't ser en su Plan Estratégico. Esta es nuestra definición de trabajo para la alineación. Pero ¿qué pasa con esas pruebas? 1. La primera prueba se utiliza cuando se mira en las iniciativas es - "¿Representan un plan convincente para la consecución del objetivo estratégico?" Deben representar una creen-poder, la secuencia comprobables, para alcanzar el objetivo estratégico de reducir al mínimo el riesgo de pérdida de tiempo, las oportunidades perdidas y el uso incorrecto de los recursos. Iniciativas de representar a su plan de juego. ¡Qué bueno es usted quiere que su plan sea? 2. La prueba de segunda iniciativa es aceptada por la siguiente pregunta: "¿Es que (la iniciativa) realmente se requiere para alcanzar el objetivo estratégico?" Si la iniciativa no es crítica para alcanzar su objetivo estratégico, no lo guarde en su plan. Mantenga su plan de luz y se centró, desea llevar y conducir esto a través de todo el año. Sacrificio o comercio una descripción exhaustiva de los talones dirigidos frase impactante.

Nota: Todas las iniciativas que no son críticas deben estar en la sección de Operaciones, no su Plan Estratégico . No se llene con su plan estratégico con múltiples capas de iniciativas, muchas, si no la mayoría de ellos deben estar representados en los proyectos en las diferentes iniciativas de negocio, productos y servicios en el área de operaciones de su negocio en una herramienta de software de gestión estratégica como ManagePro .

1. Si un gol no se mide, no tiene cabida en su plan estratégico Si no ha encontrado una manera significativa para medir cada objetivo estratégico y las iniciativas de apoyo -. Que no pertenece a su plan. Si no lo está el seguimiento a través de su tarjeta de puntuación , no lo guarde. Dicho de otra manera, si no vale la pena el tiempo para evaluar y controlar, no tiene cabida en su Plan Estratégico. Es así de simple. Sea o no un objetivo estratégico se mide y se realiza el seguimiento es uno de los mejores para predecir lo que realmente se ejecutará a través de los años.

Conclusión: Para construir un plan estratégico que realmente pueden potenciar toda su organización, se centran en tres áreas:

1. Asegúrese de que el plan estratégico se centra sólo en el crecimiento

2. Cada objetivo estratégico tiene que tener un plan de acción de las iniciativas

3. Lo que vale la pena incluir, es la medición de la pena - con regularidad

El autor de esta serie, Ala Rodney, es director general de rendimiento de las soluciones de Tecnología (PST). PST desarrolla y ayuda a las organizaciones en la implementación de soluciones de software de gestión de rendimiento, y presenta estas directrices basadas en nuestro trabajo con un , 000 de las empresas para ayudar a asegurar su éxito en la búsqueda de la gestión estratégica y desempeño. El rendimiento de Soluciones de Tecnología se encuentra en la web en http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Fuente: ArticlesFactory.com

SOBRE EL AUTOR

Un plan estratégico y plan de ventas pone a su plan de marketing en la acción y es el caballo de trabajo de implementación de un plan de negocios. Este artículo sobre el proceso estratégico y planificación de ventas se divide en diez secciones, que se presentan en particular, la construcción de bloque de orden.

Posibles problemas y objetivos de la empresa: En primer lugar identificar y clasificar sus problemas potenciales en las operaciones de su empresa. Con sus problemas identificados y clasificados en importancia y gravedad, se pueden desarrollar objetivos de la empresa y reducir al mínimo las áreas problemáticas identificadas, haciendo énfasis en las fortalezas de su empresa.

Análisis de Riesgos: ¿Cuándo es probable que se produzcan problemas? ¿Qué se puede hacer para mitigar los posibles riesgos y problemas? ¿Cómo va a lidiar con estos problemas? El análisis de riesgo se ve cómo se puede convertir los problemas en oportunidades, que combinadas en la siguiente sección.

Estrategia de la Empresa, tácticas y programas estratégicos: en primer lugar desarrollar su estrategia, la táctica en relación estratégica y los programas estratégico resultante. La estrategia es el enfoque y se compone de los factores clave que distinguen a su empresa y se espera que más contribuyen a su éxito. Es importante que la estrategia de las empresas se complementan entre sí por lo que no está enviando sus negocios en diferentes direcciones. Tácticas estratégicas se utilizan para implementar las estrategias y se relacionan con una estrategia específica. Programas estratégicos son actividades específicas de negocio que tienen fechas concretas, las funciones asignadas y los presupuestos desarrollados. Programas relacionados con tácticas específicas de una estrategia específica.

Estrategia de ventas: Desarrollar la estrategia de ventas, ya que se refiere específicamente a la estrategia de marketing. Establecer los métodos de venta y canales diferentes. Determinar el proceso de ventas y metas.

Programa de producción: El programa de ventas se ocupa de cómo su estrategia de ventas se llevará a cabo. Usted debe contar con sistemas para medir la implementación de la estrategia y para apoyar sus esfuerzos de ventas.

Alianzas Estratégicas y Joint Ventures: Defina sus alianzas clave y las asociaciones. Desarrollar cooperativa de comercialización y oportunidades de desarrollo. Identificar los riesgos inherentes.

Rolling Presupuesto base de funcionamiento: El presupuesto operativo es un mecanismo de planificación y control que le ayuda a desarrollar la previsión de ventas. Debe ser en forma progresiva, hacia el exterior por un año, y el formato en una base mensual. Es importante que su presupuesto operativo refleja sus objetivos de planificación estratégica.

Previsión de ventas: Basado en su estrategia de ventas y programas, y teniendo en cuenta su presupuesto operativo, el desarrollo de tres a cinco años previsto previsión de ventas. Esta previsión de ventas se utilizará para desarrollar sus beneficios detallada cuenta de pérdidas y de su plan de negocio. Es muy importante relacionar la forma de su previsión de ventas se relaciona con su análisis de mercado, segmentos de mercado, estrategia de marketing y estrategia de ventas.

Tabla hito: Proporcione a sus objetivos de futuro de la compañía, los hitos y las estrategias correspondientes, así como su comercialización y lanzamiento del programa de ventas.

Mecanismos de control: ¿Qué mecanismos de control de cada una habilidad crítica y los recursos están disponibles para usted? Es propiedad directa necesaria para sus recursos y habilidades, o pueden ser subcontratadas y en qué ahorro de costes? Estas son sólo algunas de las preguntas para hacer frente a la hora de identificar los mecanismos de control de los recursos de su plan estratégico.

La planificación estratégica es una parte tan importante de tener un negocio exitoso, le recomiendo la retención de un consultor con experiencia en negocios, asegurando que su plan estratégico es efectivamente desarrollado, y lo más importante, la aplicación efectiva en todas las operaciones de su empresa. Después de que su plan estratégico se aplica, un consultor de negocios con experiencia también puede ayudar a garantizar que la estrategia va por buen camino, llega a sus objetivos y se ajusta según sea necesario debido a los cambios del mercado e imprevistos acontecimientos problemáticos.

Frank Goley obras de Consultoría de Negocios ABC y es un experto en el desarrollo e implementación de planes de negocio, planes de marketing y planes estratégicos.

Para las empresas la planificación estratégica es un concepto, una mentalidad y un proceso. Se está buscando el camino a lo que está alrededor de la curva. Cuando todo el mundo alrededor de su lugar se centra en lo que viene a todos lo reconocen en el momento de tomar ventaja de ello.

Como están las cosas en el horizonte cada uno de ustedes se hace la pregunta, lo que es importante acerca de que a partir de sus perspectivas diversas. Usted será capaz de articular los elementos importantes de inmediato las posibilidades futuras, para que puedan centrarse en las posibilidades de cada oferta. El objetivo de la empresa, después de todo, para ayudar a cada uno de ustedes hacer sus sueños realidad.

La planificación estratégica te mantiene enfocado en las opciones que ahora vemos con más claridad, por lo que en conjunto pueden tomar decisiones que beneficien a la empresa y todas las personas involucradas.

En este breve artículo voy a describir los cinco elementos clave de un plan estratégico de negocio. Ha sido mi experiencia, cuando estos tres elementos se combinan en un sencillo y directo hágalo usted mismo proceso que su empresa logre sus metas. Esto no es una ciencia exacta, a menos que la construcción de cohetes, y que trabajan para empresas de personas tan sólo una y tantas personas como usted a bordo de su empresa.

Su planificación estratégica del equipo:
Los cuadernos de ejercicios de planificación estratégica, los libros de texto, y cómo-a los libros todos discuten la importancia del equipo de planificación estratégica - lo que implica que la empresa debe ser lo suficientemente grande que hay líderes en todos los niveles que pueden llegar a ser parte del equipo de planificación estratégica. Por desgracia, que elimina el 75% de todas las empresas existentes.

Si eso lo incluye a usted no le temo a lo que voy a mostrar cómo se puede llegar a la mejor gente posible, las personas con perspectivas diferentes, cuya entrada le ayudará a crear una estrategia equilibrada. Además, estas personas de éxito le ayudará a desarrollar y mantener esta estrategia viable en el largo plazo. Y puesto que no se van a cobrar por sus aportaciones que serán capaces de permitirse un equipo activo de planificación estratégica para siempre.

Recomiendo que se conecta con los miembros de la asociación comercial de su industria, los propietarios de negocios, cuyos resultados se han demostrado a lo largo del tiempo y cuyas opiniones usted confía. El poder bien conocido de la dinámica de grupo sugiere que limitar el tamaño de su grupo de planificación estratégica para 6-8 personas, incluyendo a usted mismo.

Cada uno de ustedes también deben estar ubicados fuera de los demás áreas de marketing tradicionales. Si algunos de ustedes están a punto de jubilarse con una vasta experiencia, otros en medio de sus carreras el crecimiento de sus empresas y algunos que son los sucesores de las empresas de éxito en su industria en la que tendrá una importante gama de la diversidad. Aquellos que han sido alrededor de un rato se puede ver las cosas por venir que son invisibles para los que empiezan, y viceversa.

El proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica de proceso debe ser simple, sólo tres preguntas que se centran en, por lo que los mantendrá en la parte superior de tu mente. Naturalmente, hay varios componentes de estas tres preguntas que se convertirá en una segunda naturaleza en el proceso de discusión se mueve a lo largo.

¿Qué va a vender en el futuro y cómo? Cada miembro de su equipo de planificación estratégica se ofrecen ideas diferentes sobre la base de lo que funciona para ellos, lo que ya han considerado para el futuro y su perspectiva (por ejemplo, sus conocimientos de Internet o la falta del mismo).

¿Quiénes son sus clientes objetivo y por qué? Cada propietario de un negocio con éxito se centra en su cuota de mercado dentro de su mercado tradicional. Con diferentes perspectivas que será capaz de ampliar el área de marketing tradicional y se centran en el aumento de su cuota de cada cliente. Los miembros de su equipo de planificación estratégica abrirá su mente a las tácticas que utilizan para vender más productos de un tipo u otro de sus principales clientes existentes.

¿Cómo se puede diferenciar a su empresa frente a sus competidores? Esto a menudo significa la suspensión de líneas no rentables que usted todavía está llevando, ya que siempre los llevó. Puede significar centrarse en menos productos y servicios en sus capacidades específicas de Excel . Y seguramente significará la introducción de nuevos productos y servicios recomendados por el equipo de planificación estratégica basada en sus experiencias y perspectivas.

Una vez que usted y su equipo tienen estas tres preguntas a la vanguardia - la fase de clasificación se realiza automáticamente. Lo que es importante? ¿Qué pasa ahora? ¿Qué es exactamente lo que queremos que sea? Y lo que es posible lograr en la intersección de sus objetivos y sus recursos?

Un compromiso de acción:
Con la entrada continua de su grupo par del planeamiento estratégico que será capaz de apuntar con mayor facilidad las oportunidades estratégicas a su alrededor. Oportunidades que se han seguido siendo invisible para el usuario sin su opinión bien considerada. Estas acciones, en sí mismos ayudará a elegir las importantes capacidades para su crecimiento futuro y mejorar su capacidad para aprovechar al máximo de ellos.

Como usted y los demás miembros de su grupo par del planeamiento estratégico puesto sus planes en papel y guardarlos en uno frente al otro va a desarrollar un ambiente de continua revisión y modificación de la evolución de sus declaraciones de misión.

Continuamente la articulación de sus metas para el futuro, ya que están continuamente perfeccionado por el grupo par del planeamiento estratégico seguirá los siguientes pasos importantes siempre a la vista. La adopción de medidas a ti mismo o delegar a las personas o equipos dentro de su organización que tienen el poder, autoridad y responsabilidad para su realización es todo lo que ahora se encuentra entre el lugar donde están las cosas hoy y en el que queremos que sean en el futuro.

Si usted está seriamente interesado en el futuro de su organización usted encontrará que realmente no hay mejor manera de crear y gestionar su proceso de planificación estratégica .

Acerca del autor

Su próximo paso debe ser hacer clic más abajo y cinco minutos para revisar mi informe de reciente publicación que contiene instrucciones completas para su Do-It-Yourself proceso de Planificación Estratégica en http://www.DIYStrategicPlanning.com artículo de Wayne Messick, editor de http : / / www.iBizResources.com

Planificación estratégica , aplicada a Six Sigma, implica que el dibujo de abajo de la planificación elaborada y sistemática de las áreas de las preocupaciones que tienen implicaciones de largo alcance y tácticas en la etapa de selección de proyectos. El propósito de la planificación estratégica se han producido a las decisiones y acciones fundamentales que guían la implementación exitosa Seis Sigma.

Una visión general de Six Sigma Estratégico

Muchos CEO se muestran escépticos sobre el resultado de Six Sigma, a pesar de los gastos anuales enormes. Un componente crítico que ayuda a integrar las visiones de los líderes con el funcionamiento de la organización es la programación estratégica que se derivó de "mapeo de la estrategia de implementación". Esto se dice para producir una dirección totalmente nueva para la organización. El escepticismo acerca de la visión de construir un futuro comienza a cobrar impulso con la vinculación de las visiones de los planes de acción y cuando se ofrezca resultados tangibles. Six Sigma requiere de una planificación estratégica a un plano diferente de pensar de esta promesa.

El éxito comienza con la planificación

No hay que olvidar que la base del éxito es una planificación adecuada y suficiente. La planificación es la declaración de la visión elaborada por el líder de la empresa. Esto es cierto tanto para las grandes corporaciones y pequeñas empresas de nueva creación. El núcleo de la transformación de la visión de la organización en logros tangibles de los empleados tiene muchos pasos para superar los obstáculos en el camino al éxito. Logros tienen que ser traducidas a la satisfacción del cliente de Six Sigma para tener éxito.

Puesta en común de la visión

La visión que comienza su andadura con la alta dirección tiene que ser compartido por todas las partes interesadas. Puede ser difícil de demostrar a los empleados que sus acciones se relacionan con reacciones de los clientes directamente. Otro eslabón perdido que tiene que estar conectado es el propio cliente. El énfasis de Seis Sigma es el factoring en los clientes y los involucra en la definición de las necesidades. El despliegue de los empleados activamente conecta estas necesidades inconexas. Las potentes herramientas de Seis Sigma de relieve y simplifica la relación entre los elementos clave, actividades, estrategias y, finalmente, la visión, allanando el camino para el intercambio fluido de ideas. La metodología de Six Sigma comunica visión de la empresa con eficacia a todos los interesados ​​en un lenguaje comprensible para cada uno de ellos.

Masa Crítica

También existe el peligro de que los líderes de empantanarse en asuntos triviales de las operaciones del día a día y numerosos detalles. Dos de las herramientas de Seis Sigma (métricas), los requisitos clave y diferenciadores, vienen al rescate. Estas dos medidas destacan la importancia o no de algunos datos e impulsar la excelencia en los que la materia. El resultado final es ayudar a los líderes a visualizar la importancia estratégica de las actividades y la dirección clara de las cosas triviales, mundanos.

Implementación de Six Sigma no puede ser desconectada de la planificación estratégica y las actividades financieras, ya sea. Si la decisión de implementar Six Sigma es el resultado de la planificación estratégica, significa que el liderazgo se ha reconocido la necesidad de reorganización completa de la organización, no importa en qué fase se in

Sobre el autor:
Jacowski Tony es un analista de calidad para el diario del MBA. Seis sigma de la solución Aveta en línea ofrece en línea seis sigma formación y clases de certificación de Lean Six Sigma, cinturones negro, cinturones verdes, y las correas amarillas.

Para estar ahí arriba con los mejores pensadores estratégicos, es necesario utilizar los lados izquierdo y derecho de su cerebro, una habilidad que requiere práctica, así como la confianza. Tener la lógica y los lados de su conjunto de habilidades creativas son de inmenso valor.

Aquí hay algunas habilidades que los mejores pensadores estratégicos tienen, y el uso, todos los días.

Ellos tienen una visión

Ellos son grandes, tanto en el pensamiento con un propósito estratégico, así como la creación de un proceso de visión. Ellos tienen dos herramientas en su kit y que utilizan tanto para complementarse entre sí. Esta forma de pensar de apoyo y ver el futuro, crea una manera de pensar y de evolución de la estrategia que se enfoca y amplia todavía.

Dedique tiempo

En una concurrida empresas y organizaciones, ya sean pequeños o grandes, haciendo que el tiempo es vital. En la parte superior de su juego estratégico de los principales pensadores tomar tiempo. Tal vez un retiro (el máximo de puntos!), Tal vez un día en un vestíbulo del hotel, tal vez una tarde en algún lugar / en cualquier lugar, con una hoja en blanco y un sombrero para pensar. Lo que funciona para ellos - pero lo hacen.

No te apresures son

La clave está en la descripción, el pensamiento estratégico no es sobre hoy, mañana o la próxima semana. En estrecha colaboración con la celebración de una visión clara para el futuro negocio, estos dos mañanas de crear el futuro. Sin embargo, no mañana! Esta es la formación, de persuasión, de ajuste para una calidad de negocio de rendimiento en los próximos años. Grandes exponentes tiempo para afinar, revisar e ingeniero de futuros de calidad!

Absorber y Condiciones

Ellos son realmente conscientes. En cualquier negocio, hay pistas, a menudo sutiles, tanto internos como externos, para ayudar a la dirección futura guía y aprovechar las oportunidades. Grandes pensadores estratégicos de tomar todo esto en, por lo que a medida que dedicar tiempo a pensar, tienen una cubierta completa de la información que los guíe. A veces, es un "ajá" momento de vacaciones, cuando observan algo que resuena, ya que podría estar en un paseo matutino en el país, que podría ser lo que alguien dice que les sirven café. La creación de enlaces, aunque tenue, es lo que hace este trabajo muy bien.

Revisar con frecuencia

Los mejores pensadores estratégicos de comprobar que su pensamiento ha sido validado. ¿Se va a trabajar, frente a un mundo de cambio regular y constante y, sin embargo a veces volátil? Esta actividad es un blanco en movimiento, por lo que para construir una mejor comprensión, las instantáneas, los puntos de referencia e inventarios regulares son muy útiles para confirmar la calidad del pensamiento - y se absorbe en el conjunto de habilidades para su futuro y sus organizaciones.

Aprender de la experiencia

Con el tiempo, esta gente utilizar sus experiencias, grandes y pequeños, a pensar mejor en las cuestiones estratégicas. Esto hace que su uso de este tiempo realmente eficiente y eficaz en particular. Allí se aprenden los atajos en el proceso de planificación estratégica tal vez más formal y la experiencia es una ventaja enorme y valioso añadido.

Utilizar un equipo

Al utilizar más que su propio cerebro (aunque esto es de vital importancia para algunos de los proceso!), A los grandes en el Pensamiento Estratégico ideas rebotan en los demás en el lugar de trabajo y fomentar su entrada más allá de su entrega del trabajo del día. El viejo adagio de que 1 +1 = 3 en la entrada de pensamiento es enormemente válido. Y 5 personas hacer una contribución mucho más importante que 2 - y así sucesivamente!

Reglas del realismo (un poco!)

A pesar de que crear ideas muy abiertamente, clave pensadores estratégicos tienen un sentido de realismo y honestidad acerca de lo que se puede lograr en el largo plazo. No se trata de detenerlos, y más que es entregar el éxito. Que prometer menos y entregar, al tiempo que garantizan que el día a día del negocio de la organización - el "ahora" - se sirve adecuadamente también. Eso es lo que obtiene el negocio pagado hoy, mientras que la construcción del futuro del mañana.

Tienen metas claras

Mediante la creación de controles en su pensamiento, para revisar el progreso, tienen la oportunidad de pellizcar. Ellos tienen una habilidad innata para detectar los giros y cambios necesarios. Un recorrido 5.000 millas por un avión llega a su destino sólo por los controles curso regular y constante y los ajustes.

No se Judgemental

Debido a que la ruta hacia un futuro de éxito no se limita a juzgar por su, u otros, pensando en que ser creativo - es decir en otro lugar - un mejor flujo de ideas. Mentes abiertas se anima y el detalle a prueba más tarde. Pensando en las necesidades de control de mente abierta y saldos reales - pero después de la apertura ha estimulado la amplitud de ideas imaginativas sólo esa libertad puede proporcionar.

En las organizaciones más exitosas en los últimos años y décadas, donde el paso del tiempo les ha demostrado a las empresas excelentes que sean, el Sony Coca Colas, Nokias y Toyotas de este mundo pensar en el futuro y fomentar el pensamiento estratégico de grandes, al menos en alguna parte de su negocio planes.

En un mundo feroz de la prima de este año y el dividendo, las grandes empresas tiene una tendencia a mirar a corto plazo y la gestión que de manera eficiente y bien. Un futuro sostenible necesita más, sea cual sea el tamaño de su negocio es.

Planificación le dice lo que va a suceder, post-mortem le dice lo que ha sucedido Tanto la planificación y post-mortem es una herramienta esencial de gestión necesarias para lograr la empresa objetivos, así como para evitar la repetición de los mismos errores. Planificación para el cambio debe ser la preocupación siempre presente de todos los ejecutivos. Al mismo tiempo, si los acontecimientos no suceden como estaba previsto, una autopsia se lleve a cabo a fin de no repetir los errores de planificación mismo.

Famosa frase del general Dwight D. Eisenhower, "La planificación no es otra cosa y la planificación lo es todo" fue una respuesta a sus colegas cínicos, que creen que, porque los planes no sobreviven el primer contacto con el enemigo, la planificación fue una pérdida de tiempo. En el mundo corporativo, con bastante frecuencia, la planificación estratégica se tira por la ventana a causa de montaje presiones a corto plazo para realizar y entregar los resultados finales.

Aquellos que no son en última instancia el plan de planificación para un post-mortem. No es que no es importante postmortem, pero las compañías siempre debe planificar para tener éxito y reducir al mínimo las ocasiones de hacer la autopsia de los proyectos fallidos. Empresas que prevén superar a aquellos que no la planificación.

Las crisis y los cambios inesperados ya no son una parte rara, al azar o anormal de nuestras vidas. Están integrados en el tejido de la sociedad y hoy en día las empresas . Aunque no todas las crisis se pueden prever o prevenir, incluso, todos ellos pueden ser manejados si la planificación estratégica y tácticamente para lo que es humanamente posible. Los impactos de la crisis puede ser minimizado si se tiene un conocimiento profundo de los fundamentos de la planificación y gestión de crisis.

Táctica es la planificación a corto plazo mientras que se considera estratégica a largo plazo. plan estratégico se ve en las fuerzas del entorno externo y las respuestas a ellos. La planificación táctica por lo general cubre un año y es la piedra angular del plan estratégico, que normalmente cubre tres a cinco años.

Tener después de la puesta en práctica de análisis o de inspección post-mortem también es fundamental. Al igual que la autopsia revela la causa de la muerte, la autopsia corporativa puede ser muy revelador. Se aprende de sus errores pasados ​​y conseguir todos los comentarios. Que funciona como una experiencia de la resurrección, lo que le permite tener una nueva vida o una segunda oportunidad. En términos físicos, es la reflexión. Sin esto, los mismos errores que se puede hacer todo de nuevo y las lecciones aprendidas antes llegará a la basura. Por eso hay un dicho que la historia se repite. Las dos guerras mundiales fueron libradas en un período corto de menos de 30 años. Los imperios y dinastías caída y ascenso debido a la falta de reflexión y de cometer los errores que ellos mismos llevaron al poder, en primer lugar.

Post-mortem trabajo es soso y aburrido sobre todo cuando es precedida por el éxito abrumador. Pero también es de reflexionar sobre sus éxitos que se pueden evitar las trampas de los fracasos en el futuro. Los buenos administradores siempre averiguar qué ha ido mal, no tanto buscar culpables, sino garantizar que los mismos problemas que no salen a la superficie otra vez. Por ello, algunas empresas llevan a cabo entrevistas con el personal de partir para determinar si hay más problemas que cumplir con los ojos. Incluso el caos tiene sus patrones. La autopsia es el proceso para determinar los patrones de las cosas que han ido mal para que estos errores no se repitan en el futuro. En los últimos ataques, tres y estás fuera.

Hoy en día, una huelga y que son la historia. Esto es porque el mundo de hoy es altamente competitivo y que no puede tener una segunda oportunidad. A través de un error, un error de cálculo o un error estratégico, sus competidores pueden robar su clientes muy rápidamente. Sus márgenes de error son muy delgadas, los recursos son escasos. Esto amplifica la importancia de la post-mortem para minimizar la repetición de los errores

El Dr. Mike Teng (DBA, MBA, Beng) es el autor de best-seller, "Corporate Turnaround: Enfermería una compañía enferma de nuevo a la Salud." Se le conoce como el "CEO Turnaround en Asia" por los medios de comunicación.
http://corporateturnaroundexpert.com