Un plan estratégico y plan de ventas pone a su plan de marketing en la acción y es el caballo de trabajo de implementación de un plan de negocios. Este artículo sobre el proceso estratégico y planificación de ventas se divide en diez secciones, que se presentan en particular, la construcción de bloque de orden.

Posibles problemas y objetivos de la empresa: En primer lugar identificar y clasificar sus problemas potenciales en las operaciones de su empresa. Con sus problemas identificados y clasificados en importancia y gravedad, se pueden desarrollar objetivos de la empresa y reducir al mínimo las áreas problemáticas identificadas, haciendo énfasis en las fortalezas de su empresa.

Análisis de Riesgos: ¿Cuándo es probable que se produzcan problemas? ¿Qué se puede hacer para mitigar los posibles riesgos y problemas? ¿Cómo va a lidiar con estos problemas? El análisis de riesgo se ve cómo se puede convertir los problemas en oportunidades, que combinadas en la siguiente sección.

Estrategia de la Empresa, tácticas y programas estratégicos: en primer lugar desarrollar su estrategia, la táctica en relación estratégica y los programas estratégico resultante. La estrategia es el enfoque y se compone de los factores clave que distinguen a su empresa y se espera que más contribuyen a su éxito. Es importante que la estrategia de las empresas se complementan entre sí por lo que no está enviando sus negocios en diferentes direcciones. Tácticas estratégicas se utilizan para implementar las estrategias y se relacionan con una estrategia específica. Programas estratégicos son actividades específicas de negocio que tienen fechas concretas, las funciones asignadas y los presupuestos desarrollados. Programas relacionados con tácticas específicas de una estrategia específica.

Estrategia de ventas: Desarrollar la estrategia de ventas, ya que se refiere específicamente a la estrategia de marketing. Establecer los métodos de venta y canales diferentes. Determinar el proceso de ventas y metas.

Programa de producción: El programa de ventas se ocupa de cómo su estrategia de ventas se llevará a cabo. Usted debe contar con sistemas para medir la implementación de la estrategia y para apoyar sus esfuerzos de ventas.

Alianzas Estratégicas y Joint Ventures: Defina sus alianzas clave y las asociaciones. Desarrollar cooperativa de comercialización y oportunidades de desarrollo. Identificar los riesgos inherentes.

Rolling Presupuesto base de funcionamiento: El presupuesto operativo es un mecanismo de planificación y control que le ayuda a desarrollar la previsión de ventas. Debe ser en forma progresiva, hacia el exterior por un año, y el formato en una base mensual. Es importante que su presupuesto operativo refleja sus objetivos de planificación estratégica.

Previsión de ventas: Basado en su estrategia de ventas y programas, y teniendo en cuenta su presupuesto operativo, el desarrollo de tres a cinco años previsto previsión de ventas. Esta previsión de ventas se utilizará para desarrollar sus beneficios detallada cuenta de pérdidas y de su plan de negocio. Es muy importante relacionar la forma de su previsión de ventas se relaciona con su análisis de mercado, segmentos de mercado, estrategia de marketing y estrategia de ventas.

Tabla hito: Proporcione a sus objetivos de futuro de la compañía, los hitos y las estrategias correspondientes, así como su comercialización y lanzamiento del programa de ventas.

Mecanismos de control: ¿Qué mecanismos de control de cada una habilidad crítica y los recursos están disponibles para usted? Es propiedad directa necesaria para sus recursos y habilidades, o pueden ser subcontratadas y en qué ahorro de costes? Estas son sólo algunas de las preguntas para hacer frente a la hora de identificar los mecanismos de control de los recursos de su plan estratégico.

La planificación estratégica es una parte tan importante de tener un negocio exitoso, le recomiendo la retención de un consultor con experiencia en negocios, asegurando que su plan estratégico es efectivamente desarrollado, y lo más importante, la aplicación efectiva en todas las operaciones de su empresa. Después de que su plan estratégico se aplica, un consultor de negocios con experiencia también puede ayudar a garantizar que la estrategia va por buen camino, llega a sus objetivos y se ajusta según sea necesario debido a los cambios del mercado e imprevistos acontecimientos problemáticos.

Frank Goley obras de Consultoría de Negocios ABC y es un experto en el desarrollo e implementación de planes de negocio, planes de marketing y planes estratégicos.

Hacer negocios en África no es como lo que se ve en otros países, el ambiente es sísmica. Aunque es muy posible que los beneficios por invertir en África, todo iba a cambiar debido a muchos factores. Es posible que se reunirán las ganancias hoy, pero mañana, no es la misma persona. Los factores que estamos hablando son el clima, los desastres naturales, guerras tribales y así sucesivamente. Guerras tribales, aunque esto se ha logrado, que nos acaba de ser abierto a las posibilidades que existen casos relacionados al acecho, los casos que pueden arruinar su empresa. La organización de planificación estratégica es la mejor defensa que un empresario puede utilizar para ayudar a esto. Es algo que se requiere para cada aspirante las empresas africanas.

La planificación estratégica de la organización es muy esencial para las empresas africanas. ¿Por qué? Simplemente porque África no se sabe realmente como un centro para muchos inversores. El continente se encuentra todavía en el proceso de desarrollo. A pesar de las oportunidades ya están capturados por muchos, como China, los riesgos siguen ahí. Otra cosa es que, como pasan los años, África se está convirtiendo en un campo de batalla para muchos inversores. Competencia es cada vez más fuerte. Jugar allí solo es como una batalla perdida. Usted está shorthanded y desvalidos. Sin embargo, los expertos de consultoría de negocios, de alguna manera va a crear un buen juego.

Mediante la definición de su negocio estrategia, dirección y toma de decisiones, no hay manera de soportar las dificultades que pueden ocurrir a lo largo de la campaña de su negocio. La planificación estratégica se hace para ganar el futuro. Al considerar la política, el medio ambiente económico, los factores sociales y económicos, uno vendrá con las mejores respuestas a todo el continente contratiempos. A pesar de que no se puede saber cuál sería el mercado en los próximos años, pero por lo menos puede decir qué hacer o cada vez que mientras que el mercado está teniendo cambios inconsistentes. Se puede señalar a dónde ir o qué se debe hacer. De la palabra en sí misma, la planificación estratégica, es una preparación bien estudiada. Es aplicable en cualquier ambiente de negocios en el mundo. Pero cuando se habla de África, todo es diferente, tanto oportunidades como desafíos.
Análisis de la situación también es parte de una organización de planificación estratégica . Un plan que ir hasta el interior de las situaciones de todos los negocios, la determinación de la causa y el efecto de la situación. Esto le dará una respuesta a tiempo, lo que le impide quedarse atrás de sus competidores. Este análisis de factores como el toque de los clientes, competencia, tecnología, mercados de proveedores, los mercados laborales, la economía y el marco regulador.

Para obtener un buen lugar en el mercado de las empresas africanas, es necesario tener un plan de negocios adecuado. No se puede asumir que el mercado en el Continente Negro es igual que el de costumbre, que sería la más absurda, aunque cada vez que un inversionista pueda imaginar. Oportunidades de negocio están ahí, y que sin duda necesita una estrategia para alcanzarlos.

Publicado por Audrina Majella

Razones por las que fallan los planes estratégicos

Hay muchas razones por qué los planes estratégicos fallan, especialmente:

• Cuando la empresa no entiende el cliente.
• El motivo de compra del cliente.
• El potencial real del producto.
• Inadecuado o incorrecto de investigación de mercados
• La falta de predecir la reacción del medio ambiente
• Reacción y los planes de los competidores.
• Marcas de la competencia.
• Las guerras de precios.
• ¿El gobierno de intervenir?
• Sobre-estimación de la competencia de los recursos.
• ¿Puede el personal, equipos y procesos de manejar la nueva estrategia.
• Falta de desarrollo de nuevos empleados y capacidad de gestión.
• Falta de coordinación.
• Presentación de informes y relaciones de control no es adecuado.
• Estructura de la organización no lo suficientemente flexible.
• La falta de obtener el compromiso de la alta dirección.
• Si no se obtiene una administración que participan desde el principio.
• La falta de recursos suficientes para llevar a cabo la empresa de tareas.
• La falta de obtener el compromiso del empleado.
• La falta de bien explicado la nueva estrategia a los empleados.
• La falta de incentivos que reciben los trabajadores para abrazar la nueva estrategia
• La infravaloración de los requisitos de tiempo.
• Ningún análisis del camino crítico hecho.
• El no seguir el plan.
• No seguir adelante después de la planificación inicial.
• No hay seguimiento de los avances en contra del plan.
• No hay consecuencias para arriba.
• La falta de gestión del cambio.
• Falta de comprensión de la resistencia interna al cambio.
• La falta de visión sobre las relaciones entre los procesos, tecnología y organización.
• Comunicaciones barreras.
• La falta de intercambio de información entre las partes interesadas.
• Exclusión de los interesados ​​y de los delegados.

Limitaciones de la gestión estratégica

A pesar de un sentido de dirección es importante, sino que también puede matar la creatividad, sobre todo si se aplica estrictamente. En un mundo incierto y ambiguo, la flexibilidad puede ser más importante que la rigidez de la brújula estratégica. Cuando una estrategia se interioriza en una cultura corporativa, que puede llevar a pensar en grupo. También puede causar una organización que se defina muy limitada. Un ejemplo de esto es la miopía de marketing.

Muchas teorías de gestión estratégica tienden a experimentar breves períodos de popularidad. Un resumen de estas teorías, pues, inevitablemente presenta sesgo de supervivencia (en sí misma un área de investigación en gestión estratégica). Muchas teorías tienden ya sea a ser demasiado estrecho enfoque para construir una estrategia corporativa completa sobre, o demasiado general que la escasez de detalles y demasiado abstracto para ser aplicables a situaciones concretas. El populismo o faddishness puede tener un impacto en el ciclo de vida de una teoría en particular y puede ver su aplicación en circunstancias inapropiadas. Ver las filosofías de negocios y de las teorías conocidas de la gestión de una visión más crítica de las teorías de gestión.

En 2000, Gary Hamel fue el primero en usar la convergencia estratégica a largo plazo para explicar el alcance limitado de las estrategias utilizadas por sus rivales en circunstancias muy difíciles. Exageró al lamentar que las estrategias de convergencia , Porque los que más éxito tienen los apliquen a ciegas por las empresas como una plantilla para que no se entiende que el proceso estratégico implica el diseño de una estrategia personalizada para las características específicas de cada situación.

SOBRE EL AUTOR

Kaye Z. Marks es un escritor ávido y seguidor de la evolución de los folletos impresos o impresión del folleto de la industria que ayudan a las empresas en sus campañas de marketing y publicidad.

La planificación estratégica es el proceso de la organización de la definición de su estrategia, o la dirección y la toma de decisiones sobre la asignación de sus recursos a la consecución de esta estrategia, incluida su capital y personas. Diversas técnicas de análisis de negocio se puede utilizar en la planificación estratégica, incluyendo el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), análisis PEST (político, económico, social y tecnológico), STEER análisis (socio-cultural, tecnológico, económico, ecológico , y los factores de regulación), y EPISTEL (Medio Ambiente, Política, Informática, sociales, tecnológicos, económicos y legales).

La planificación estratégica es el examen oficial del curso futuro de la organización. Todas las ofertas de la planificación estratégica con al menos una de las tres preguntas clave:

1. "¿Qué hacemos?"
2. "¿Para quién lo hacemos?"
3. "¿Cómo podemos sobresalir?"

En la planificación estratégica de negocios, algunos autores la frase a la tercera pregunta como "¿Cómo podemos superar o evitar la competencia?". (Bradford y Duncan, página 1). Sin embargo, este enfoque es más sobre la derrota de los competidores que por sobresalir.

En muchas organizaciones, esto es visto como un proceso para determinar si una organización que está pasando en el próximo año, o - más generalmente - de 3 a 5 años (largo plazo), aunque algunos extienden su visión a 20 años.

Con el fin de determinar hacia dónde se dirige, la organización tiene que saber exactamente dónde se encuentra, a continuación, determinar dónde quiere ir y cómo llegar allí. El documento resultante se conoce como el "plan estratégico".

También es cierto que la planificación estratégica puede ser una herramienta para la eficacia trazar la dirección de una empresa, sin embargo, la planificación estratégica en sí misma no puede predecir exactamente cómo el mercado va a evolucionar y qué problemas surgirán en los próximos días con el fin de planificar la estrategia de la organización. Por lo tanto, la innovación estratégica y jugando con el "plan estratégico" tiene que ser una piedra angular de la estrategia de una organización para sobrevivir al clima de negocios turbulentos.

Declaraciones de la visión, la misión y los valores
Visión: Define el estado deseado o intención futura de una organización o empresa en términos de su objetivo fundamental y / o la dirección estratégica. La visión es una visión a largo plazo, a veces, que describe cómo la organización le gustaría en el mundo en el que opera a ser. Por ejemplo, una organización benéfica que trabaja con los pobres podría tener una declaración de visión que decía "Un mundo sin pobreza"

Misión: Define el propósito fundamental de una organización o una empresa, de manera sucinta descripción de por qué existe y qué hace para lograr su visión.

A veces se usa para establecer una "imagen" de la organización en el futuro. Una declaración de misión proporciona los detalles de lo que se hace y responde a la pregunta: "¿Qué hacemos" Por ejemplo, la organización puede ofrecer "capacitación laboral para las personas sin hogar y sin empleo"

Valores: creencias que se comparten entre las partes interesadas de una organización. Los valores de unidad de la cultura de una organización y las prioridades y proporcionar un marco en el que se toman las decisiones. Por ejemplo, "El conocimiento y las habilidades son las claves del éxito" o "dar pan al hombre y lo alimentarás por un día, sino enseñarle a la granja y le alimenta para la vida". Estos valores de ejemplo pueden establecer las prioridades de la autosuficiencia en refugio.

Estrategia: La estrategia en sentido estricto, significa "el arte del general" (de Stratigos griego). Una combinación de los fines (objetivos) para que la empresa se está esforzando y los medios (políticas) en la que está tratando de llegar allí.

Las organizaciones a veces resumen las metas y objetivos en una declaración de misión y / o una declaración de visión. Otros comienzan con una visión y misión y los utilizan para formular metas y objetivos.

Si bien la existencia de una misión compartida es muy útil, muchos especialistas cuestionan la estrategia de exigencia de una declaración escrita de la misión. Sin embargo, hay muchos modelos de planificación estratégica que se inician con las declaraciones de misión, por lo que es útil para examinar aquí.

* Una declaración de misión le dice que el propósito fundamental de la organización. Lo define el cliente y los procesos críticos. Se le informa del nivel de rendimiento deseado.

* Una declaración de visión describe lo que la organización quiere ser, o cómo se quiere que el mundo en el que opera a ser. Se concentra en el futuro. Se trata de una fuente de inspiración. Ofrece claras criterios de decisión.

Una ventaja de tener una declaración es que crea valor para los que se exponen a la declaración, y los que las perspectivas son gerentes, empleados y, a veces incluso clientes. Declaraciones de crear un sentido de la orientación y la oportunidad. Ambos son una parte esencial del proceso de elaboración de la estrategia.

Muchas personas confunden el declaración de la visión para la declaración de la misión, ya veces uno se utiliza simplemente como una versión a largo plazo de la otra. La visión debe describir por qué es importante para lograr la misión. Una declaración de visión se define el objetivo o el objetivo más general de ser en la existencia o en el negocio y puede seguir siendo el mismo desde hace décadas, si bien elaborado. Una declaración de misión es más específico a lo que la empresa pueda lograr en sí. La visión debe describir lo que se logrará en la esfera más amplia que la organización y otros tienen éxito en el logro de sus misiones individuales.

Una declaración de misión puede parecerse a una declaración de visión en unas pocas empresas, pero que puede ser un grave error. Se puede confundir a la gente. La declaración de misión puede movilizar a la gente a alcanzar los objetivos definidos, aunque sean objetivos tramo, siempre que pueda ser dilucidado en el SMART (específicos, mensurables, realizables, pertinentes y de duración determinada) términos. Una declaración de misión proporciona un camino para lograr la visión en línea con sus valores. Estas declaraciones tienen una influencia directa en la línea de fondo y el éxito de la organización.

¿Qué viene primero? La declaración de misión o de la declaración de visión? Eso depende. Si usted tiene un nuevo comienzo un negocio, un nuevo programa o plan para reestructurar sus servicios actuales, entonces la visión que guía la misión y el resto del plan estratégico. Si usted tiene un negocio establecido, donde se establece la misión, entonces muchas veces, la misión de guía a la declaración de la visión y el resto del plan estratégico. De cualquier manera, lo que necesita saber su propósito fundamental - la misión, su situación actual en términos de recursos y capacidades internos (fortalezas y / o debilidades) y las condiciones externas (oportunidades y / o amenazas), y donde quieres ir - la visión para el futuro. Es importante que usted mantenga el fin o resultado deseado en la vista desde el principio. [Cita requerida].

Características de una declaración de visión efectivo incluyen:

* La claridad y la falta de ambigüedad
* Imagen vívida y clara
* Descripción de un futuro brillante
* Redacción memorables y atractivas
* Aspiraciones realistas
* Alineación con los valores y cultura organizacional

To become really effective, an organizational vision statement must (the theory states) become assimilated into the organization's culture. Leaders have the responsibility of communicating the vision regularly, creating narratives that illustrate the vision, acting as role-models by embodying the vision, creating short-term objectives compatible with the vision, and encouraging others to craft their own personal vision compatible with the organization's overall vision. In addition, mission statements need to be subjected to an internal assessment and an external assessment. The internal assessment should focus on how members inside the organization interpret their mission statement. The external assessment — which includes all of the businesses stakeholders — is valuable since it offers a different perspective. These discrepancies between these two assessments can give insight on the organization's mission statement effectiveness.

Another approach to defining Vision and Mission is to pose two questions. Firstly, “What aspirations does the organization have for the world in which it operates and has some influence over?”, and following on from this, “What can (and/or does) the organization do or contribute to fulfill those aspirations?”. The succinct answer to the first question provides the basis of the Vision Statement. The answer to the second question determines the Mission Statement.

Strategic planning outline
The preparatory phase of a business plan relies on planning. The first chapters of a business plan include Analysis of the Current Situation and Marketing Plan Strategy and Objectives.

Analysis of the current situation – past year

* Business trends analysis
* Market analysis
* Competitive analysis
* Market segmentation
* Marketing-mix
* Análisis FODA
* Positioning – analyzing perceptions
* Sources of information

Marketing plan strategy & objectives – next year

* Marketing strategy
* Desired market segmentation
* Desired marketing-mix
* TOWS-based objectives as a result of the SWOT
* Position & perceptual gaps
* Yearly sales forecast

According to Arieu, “there is strategic consistency when the actions of an organisation are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context” (SK Sharman in Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment)

Metodologías
There are many approaches to strategic planning but typically a three-step process may be used:

* Situation – evaluate the current situation and how it came about.
* Target – define goals and/or objectives (sometimes called ideal state)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Competencia
3. Tecnología
4. Supplier markets
5. Los mercados de trabajo
6. La economía
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

Si nosotros (Performance Technology Solutions) estaban consultando con ustedes hoy, y mirando a su Plan Estratégico, que sería énfasis en tres conceptos importantes que mejoran la capacidad de su Plan Estratégico para entregar resultados de negocio. Ellos lo toman de ser un plan, a algo que puede poner en práctica y ejecutar ... todo el año. Vamos a repasar lo que destacamos:

1. El Plan Estratégico se trata de "must have" de crecimiento - nada más En pocas palabras, todos sus objetivos estratégicos debe ser sobre el crecimiento, por ejemplo:. ventas creciendo, creciendo la efectividad de la gente, cada vez mayor eficiencia interna. El crecimiento es lo que estamos buscando, no declaraciones de misión, la filosofía no de la organización, no de declaraciones políticamente correcto (para asegurar que cada grupo tiene una línea en el Plan Estratégico) - sólo el crecimiento. Y no cualquier crecimiento. No sólo agradable a tener un crecimiento, "no sería bueno / bueno / que realmente debe" crecimiento - que quiere mantener su plan estratégico muy ligero y robusto, y limitarlo a sólo las áreas de crecimiento que el poder de la voluntad del negocio. Estar pensando en términos de las oportunidades que da sus puntos fuertes y el panorama del mercado que son obligatorios para el crecimiento del negocio.
2. Aparte de seguimiento de resultados financieros como parte de su plan estratégico, cada objetivo tiene que tener un plan, representado como iniciativas. Cada i Iniciativa Relativa a apoyar una meta de crecimiento tiene que estar parado dos pruebas. Si sus objetivos estratégicos y las iniciativas no se vinculan a los objetivos y proyectos en las operaciones de su negocio, por lo general será en el apoyo en el proceso de trabajo del día a día y no debería 't ser en su Plan Estratégico. Esta es nuestra definición de trabajo para la alineación. Pero ¿qué pasa con esas pruebas? 1. La primera prueba se utiliza cuando se mira en las iniciativas es - "¿Representan un plan convincente para la consecución del objetivo estratégico?" Deben representar una creen-poder, la secuencia comprobables, para alcanzar el objetivo estratégico de reducir al mínimo el riesgo de pérdida de tiempo, las oportunidades perdidas y el uso incorrecto de los recursos. Iniciativas de representar a su plan de juego. ¡Qué bueno es usted quiere que su plan sea? 2. La prueba de segunda iniciativa es aceptada por la siguiente pregunta: "¿Es que (la iniciativa) realmente se requiere para alcanzar el objetivo estratégico?" Si la iniciativa no es crítica para alcanzar su objetivo estratégico, no lo guarde en su plan. Mantenga su plan de luz y se centró, desea llevar y conducir esto a través de todo el año. Sacrificio o comercio una descripción exhaustiva de los talones dirigidos frase impactante.

Nota: Todas las iniciativas que no son críticas deben estar en la sección de Operaciones, no su Plan Estratégico . No se llene con su plan estratégico con múltiples capas de iniciativas, muchas, si no la mayoría de ellos deben estar representados en los proyectos en las diferentes iniciativas de negocio, productos y servicios en el área de operaciones de su negocio en una herramienta de software de gestión estratégica como ManagePro .

1. Si un gol no se mide, no tiene cabida en su plan estratégico Si no ha encontrado una manera significativa para medir cada objetivo estratégico y las iniciativas de apoyo -. Que no pertenece a su plan. Si no lo está el seguimiento a través de su tarjeta de puntuación , no lo guarde. Dicho de otra manera, si no vale la pena el tiempo para evaluar y controlar, no tiene cabida en su Plan Estratégico. Es así de simple. Sea o no un objetivo estratégico se mide y se realiza el seguimiento es uno de los mejores para predecir lo que realmente se ejecutará a través de los años.

Conclusión: Para construir un plan estratégico que realmente pueden potenciar toda su organización, se centran en tres áreas:

1. Asegúrese de que el plan estratégico se centra sólo en el crecimiento

2. Cada objetivo estratégico tiene que tener un plan de acción de las iniciativas

3. Lo que vale la pena incluir, es la medición de la pena - con regularidad

El autor de esta serie, Ala Rodney, es director general de rendimiento de las soluciones de Tecnología (PST). PST desarrolla y ayuda a las organizaciones en la implementación de soluciones de software de gestión de rendimiento, y presenta estas directrices basadas en nuestro trabajo con un , 000 de las empresas para ayudar a asegurar su éxito en la búsqueda de la gestión estratégica y desempeño. El rendimiento de Soluciones de Tecnología se encuentra en la web en http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Fuente: ArticlesFactory.com

SOBRE EL AUTOR

Para las empresas la planificación estratégica es un concepto, una mentalidad y un proceso. Se está buscando el camino a lo que está alrededor de la curva. Cuando todo el mundo alrededor de su lugar se centra en lo que viene a todos lo reconocen en el momento de tomar ventaja de ello.

Como están las cosas en el horizonte cada uno de ustedes se hace la pregunta, lo que es importante acerca de que a partir de sus perspectivas diversas. Usted será capaz de articular los elementos importantes de inmediato las posibilidades futuras, para que puedan centrarse en las posibilidades de cada oferta. El objetivo de la empresa, después de todo, para ayudar a cada uno de ustedes hacer sus sueños realidad.

La planificación estratégica te mantiene enfocado en las opciones que ahora vemos con más claridad, por lo que en conjunto pueden tomar decisiones que beneficien a la empresa y todas las personas involucradas.

En este breve artículo voy a describir los cinco elementos clave de un plan estratégico de negocio. Ha sido mi experiencia, cuando estos tres elementos se combinan en un sencillo y directo hágalo usted mismo proceso que su empresa logre sus metas. Esto no es una ciencia exacta, a menos que la construcción de cohetes, y que trabajan para empresas de personas tan sólo una y tantas personas como usted a bordo de su empresa.

Su planificación estratégica del equipo:
Los cuadernos de ejercicios de planificación estratégica, los libros de texto, y cómo-a los libros todos discuten la importancia del equipo de planificación estratégica - lo que implica que la empresa debe ser lo suficientemente grande que hay líderes en todos los niveles que pueden llegar a ser parte del equipo de planificación estratégica. Por desgracia, que elimina el 75% de todas las empresas existentes.

Si eso lo incluye a usted no le temo a lo que voy a mostrar cómo se puede llegar a la mejor gente posible, las personas con perspectivas diferentes, cuya entrada le ayudará a crear una estrategia equilibrada. Además, estas personas de éxito le ayudará a desarrollar y mantener esta estrategia viable en el largo plazo. Y puesto que no se van a cobrar por sus aportaciones que serán capaces de permitirse un equipo activo de planificación estratégica para siempre.

Recomiendo que se conecta con los miembros de la asociación comercial de su industria, los propietarios de negocios, cuyos resultados se han demostrado a lo largo del tiempo y cuyas opiniones usted confía. El poder bien conocido de la dinámica de grupo sugiere que limitar el tamaño de su grupo de planificación estratégica para 6-8 personas, incluyendo a usted mismo.

Cada uno de ustedes también deben estar ubicados fuera de los demás áreas de marketing tradicionales. Si algunos de ustedes están a punto de jubilarse con una vasta experiencia, otros en medio de sus carreras el crecimiento de sus empresas y algunos que son los sucesores de las empresas de éxito en su industria en la que tendrá una importante gama de la diversidad. Aquellos que han sido alrededor de un rato se puede ver las cosas por venir que son invisibles para los que empiezan, y viceversa.

El proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica de proceso debe ser simple, sólo tres preguntas que se centran en, por lo que los mantendrá en la parte superior de tu mente. Naturalmente, hay varios componentes de estas tres preguntas que se convertirá en una segunda naturaleza en el proceso de discusión se mueve a lo largo.

¿Qué va a vender en el futuro y cómo? Cada miembro de su equipo de planificación estratégica se ofrecen ideas diferentes sobre la base de lo que funciona para ellos, lo que ya han considerado para el futuro y su perspectiva (por ejemplo, sus conocimientos de Internet o la falta del mismo).

¿Quiénes son sus clientes objetivo y por qué? Cada propietario de un negocio con éxito se centra en su cuota de mercado dentro de su mercado tradicional. Con diferentes perspectivas que será capaz de ampliar el área de marketing tradicional y se centran en el aumento de su cuota de cada cliente. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? ¿Qué pasa ahora? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Acerca del autor

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Masa Crítica

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Sobre el autor:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com