Την επιχειρηματική δραστηριότητα στην Αφρική δεν είναι σαν αυτό που βλέπετε σε άλλες χώρες, η ατμόσφαιρα εκεί είναι η σεισμική. Αν και είναι πολύ δυνατό να ωφεληθεί από την επένδυση στην Αφρική, τα πάντα θα άλλαζαν οφείλεται σε πολλούς παράγοντες. Μπορεί να συγκεντρώνει τα κέρδη σήμερα, αλλά αύριο, δεν είναι πια ο ίδιος. Παράγοντες που μιλάμε είναι το κλίμα, οι φυσικές καταστροφές, πολέμους φυλετικές και ούτω καθεξής. Φυλετικές Μάχες, αν και αυτό έχει αντιμετωπιστεί, ας είμαστε λίγο θα είναι ανοικτή για τις δυνατότητες που υπάρχουν υποθέσεις που σχετίζονται με παραμονεύουν, περιπτώσεις που μπορεί να καταστρέψει την επιχείρηση σας. Οργανωτική στρατηγικού σχεδιασμού είναι η καλύτερη άμυνα που ένας επιχειρηματίας μπορεί να χρησιμοποιήσει για την ενίσχυση αυτή. Είναι κάτι που απαιτείται για κάθε αφρικανική υποψηφίους των επιχειρήσεων.

Οργανωτική στρατηγικός σχεδιασμός είναι πολύ σημαντικό για τις αφρικανικές επιχειρήσεις. Γιατί; Απλά επειδή Αφρική δεν είναι πολύ γνωστή ως ένα κομβικό σημείο για πολλούς επενδυτές. Η ήπειρος είναι ακόμα στη διαδικασία της ανάπτυξης. Παρά το γεγονός ότι οι ευκαιρίες που έχουν ήδη κατασχεθεί από πολλούς, όπως η Κίνα, οι κίνδυνοι είναι ακόμα εκεί. Ένα άλλο πράγμα είναι ότι, τα χρόνια περνούν, η Αφρική είναι να γίνει ένα πεδίο μάχης για πολλούς επενδυτές. Ο ανταγωνισμός είναι πιο σφιχτοί. Παίζοντας εκεί όλα από μόνη της σαν παλεύουν μια χάνοντας μάχη. Είστε shorthanded και αβοήθητοι. Αλλά οι εμπειρογνώμονες των επιχειρήσεων παροχής συμβουλών, που θα δημιουργήσει κάποιο τρόπο ένα καλό παιχνίδι.

Με τον καθορισμό της στρατηγικής της επιχείρησής σας, την κατεύθυνση και τη λήψη αποφάσεων, δεν υπάρχει τρόπος για σας να υπομείνει τις προκλήσεις που μπορεί να συμβεί σε όλη την εκστρατεία της επιχείρησής σας. Ο στρατηγικός σχεδιασμός γίνεται για το μέλλον κέρδος. Με την εξέταση πολιτικών, οικονομικών, περιβάλλοντος, κοινωνικών και οικονομικών παραγόντων, κάποιος θα έρθει με τις καλύτερες απαντήσεις σε επίπεδο ηπείρου, οπισθοδρομήσεις. Αν και δεν μπορεί να πει ποια θα είναι η αγορά τα επόμενα χρόνια, αλλά μπορεί τουλάχιστον να σας πει τι να κάνουν κάθε φορά ή όταν η αγορά είναι ασυνεπής με βάρδιες. Μπορεί να σας σημείο πού να πάει ή τι πρέπει να γίνει. Από την ίδια η λέξη, το στρατηγικό προγραμματισμό, είναι μια καλά μελετημένη προετοιμασία. Μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιοδήποτε επιχειρηματικό περιβάλλον στον κόσμο. Αλλά όταν μιλάμε για την Αφρική, όλα είναι διαφορετικά, ευκαιρίες αλλά και προκλήσεις.
Ανάλυση της κατάστασης είναι επίσης ένα μέρος της οργανωτικής στρατηγικού σχεδιασμού . Ένα σχέδιο θα φτάσει μέχρι το εσωτερικό της κάθε καταστάσεων των επιχειρήσεων, τον προσδιορισμό της αιτίας και του αποτελέσματος του σεναρίου. Αυτό θα σας δώσει μια έγκαιρη απάντηση, η οποία θα σας αποτρέψει από το να μείνει πίσω από τον ανταγωνιστή σας. Η ανάλυση αυτή αγγίζει παράγοντες όπως των πελατών, τον ανταγωνισμό, την τεχνολογία, τις αγορές προμηθευτής, αγορές εργασίας, την οικονομία και το ρυθμιστικό περιβάλλον.

Για να πάρετε μια καλή θέση στην αφρικανική αγορά των επιχειρήσεων, είναι απαραίτητο να υπάρχει ένα κατάλληλο επιχειρηματικό σχέδιο. Δεν μπορείτε να υποθέσουμε ότι η αγορά στη Μαύρη Ήπειρο είναι ακριβώς όπως τα συνήθη, ότι θα είναι το πιο παράλογο, ωστόσο, ότι ένας επενδυτής μπορεί ποτέ να σκεφτεί. Επιχειρηματικές ευκαιρίες είναι εκεί, και θα χρειαστείτε σίγουρα μια στρατηγική για την επίτευξή τους.

Αναρτήθηκε από Audrina Majella

Λόγοι για τους οποίους αποτυγχάνουν τα στρατηγικά σχέδια

Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους τα στρατηγικά σχέδια αποτυγχάνουν, ιδίως:

• Όταν η εταιρεία αδυνατεί να κατανοήσει ο πελάτης.
• Το κίνητρο πίσω από την αγορά των πελατών.
• Οι πραγματικές δυνατότητες του προϊόντος.
• Η ανεπαρκής ή λανθασμένη έρευνα μάρκετινγκ
• Η αποτυχία της πρόβλεψης περιβαλλοντικών αντίδραση
• Αντίδραση και τα σχέδια των ανταγωνιστών.
• Ανταγωνιστικές μάρκες.
• Πόλεμοι τιμών.
• Θα κυβέρνηση παρέμβει;
• Η υπερεκτίμηση των αρμοδιοτήτων των πόρων.
• Μπορεί το προσωπικό, ο εξοπλισμός και οι διαδικασίες χειρισμού της νέας στρατηγικής.
• Η αποτυχία για την ανάπτυξη νέων εργαζομένων και των δεξιοτήτων διαχείρισης.
• Η αποτυχία να συντονίσει.
• Εκθέσεις και οι σχέσεις του ελέγχου, δεν είναι δυνατόν.
• Οργανωτική δομή δεν είναι αρκετά ευέλικτη.
• Η αποτυχία να αποκτήσει ανώτερα δέσμευση της διοίκησης.
• Η αποτυχία να εμπλακεί διαχείρισης από την αρχή.
• Η αποτυχία να διαθέτει επαρκείς πόρους εταιρεία να επιτελούν το έργο.
• Η αποτυχία να λάβει τη δέσμευση των εργαζομένων.
• Η έλλειψη καλά εξήγησε νέα στρατηγική για τους εργαζόμενους.
• Έλλειψη δοθούν κίνητρα στους εργαζόμενους για να αγκαλιάσει τη νέα στρατηγική
• Η υποτίμηση των απαιτήσεων του χρόνου.
• Δεν ανάλυση κρίσιμης διαδρομής γίνεται.
• Η μη τήρηση του σχεδίου.
• Δεν ακολουθεί μετά από τον αρχικό σχεδιασμό.
• Δεν παρακολούθηση της προόδου όσον αφορά το σχέδιο.
• Δεν συνέπειες για τους πιο πάνω.
• Η αποτυχία να διαχειριστεί την αλλαγή.
• Ανεπαρκής κατανόηση της εσωτερικής αντίστασης στην αλλαγή.
• Η έλλειψη οράματος όσον αφορά τις σχέσεις μεταξύ των διεργασιών, την τεχνολογία και οργάνωση.
• Επικοινωνιών εμπόδια.
• Η έλλειψη ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ των ενδιαφερομένων.
• Αποκλεισμός των ενδιαφερόμενων φορέων και ατόμων.

Περιορισμοί της στρατηγικής διαχείρισης

Αν και μια αίσθηση της κατεύθυνσης είναι σημαντική, μπορεί επίσης να σκοτώσει τη δημιουργικότητα, ειδικά εάν είναι αυστηρά. Σε έναν αβέβαιο κόσμο και διφορούμενη, η ευελιξία μπορεί να είναι πιο σημαντικό από μια ακαμψία του στρατηγικού πυξίδα. Όταν μια στρατηγική γίνεται εσωτερικεύεται σε μια εταιρική κουλτούρα, μπορεί να οδηγήσει σε ομάδα σκέφτονται. Μπορεί επίσης να προκαλέσει μια οργάνωση να αυτοπροσδιοριστεί πολύ στενά. Ένα παράδειγμα αυτού είναι η μυωπία μάρκετινγκ.

Πολλές θεωρίες της στρατηγικής διαχείρισης έχουν την τάση να υποβληθούν μόνο σύντομες περιόδους του δημοτικότητα. Μια περίληψη αυτών των θεωριών και έτσι αναπόφευκτα εκθέματα σφάλμα επιβίωσης (η ίδια μια περιοχή της έρευνας στις στρατηγικές διαχείρισης). Πολλές θεωρίες έχουν την τάση είτε να είναι πολύ στενή με επίκεντρο να οικοδομήσουμε μια ολοκληρωμένη εταιρική στρατηγική, ή πολύ γενικά στοιχεία που έχουν ελλείψεις και είναι πολύ αφηρημένη για να εφαρμόζονται σε συγκεκριμένες καταστάσεις. Ο λαϊκισμός ή faddishness μπορεί να έχει επιπτώσεις για τον κύκλο ζωής μιας συγκεκριμένης θεωρίας και μπορεί να δείτε την εφαρμογή σε ακατάλληλες συνθήκες. Δείτε φιλοσοφίες των επιχειρήσεων και δημοφιλείς θεωρίες διαχείρισης για μια πιο κριτική άποψη των θεωριών διαχείρισης.

Το 2000, ο Gary Hamel ήταν ο πρώτος που χρησιμοποίησε τον όρο στρατηγική σύγκλιση για να εξηγήσει το περιορισμένο πεδίο εφαρμογής των στρατηγικών που χρησιμοποιούνται από τους αντιπάλους σε πολύ δύσκολη περίπτωση. Είναι υπερβολικοί σε θρηνώντας ότι οι στρατηγικές που συγκλίνουν , Επειδή οι πιο επιτυχημένες εκδηλώσεις που εφαρμόζονται στα τυφλά από τις επιχειρήσεις, όπως ένα πρότυπο, ώστε να μην καταλαβαίνουν ότι η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού περιλαμβάνει μια προσαρμοσμένη στρατηγική για τις ιδιαιτερότητες της κάθε κατάστασης.

ΠΕΡΙΠΟΥ Ο ΣΥΝΤΑΚΤΗΣ

Kaye Ζ. Marks είναι ένας άπληστος συγγραφέας και οπαδός των εξελίξεων σε φυλλάδια εκτύπωση ή φυλλάδιο εκτύπωση βιομηχανία που βοηθούν τις επιχειρήσεις στο μάρκετινγκ και τις διαφημιστικές εκστρατείες.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι διαδικασία ενός οργανισμού των καθορίσει τη στρατηγική της, ή την κατεύθυνση και τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων του να συνεχίσει αυτή τη στρατηγική, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου και του λαού της. Διάφορες τεχνικές ανάλυσης των επιχειρήσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στον στρατηγικό σχεδιασμό, συμπεριλαμβανομένου ανάλυση SWOT (Πλεονεκτήματα, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές), PEST ανάλυση (πολιτική, οικονομική, κοινωνική, και τεχνολογική), STEER ανάλυση (Κοινωνικο-πολιτιστικές, τεχνολογικές, οικονομικές, οικολογικές , και ρυθμιστικούς παράγοντες), και EPISTEL (Περιβάλλον, Πολιτική, Πληροφορικής, κοινωνικές, τεχνολογικές, οικονομικές και νομικές).

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η επίσημη εξέταση της μελλοντικής πορείας του οργανισμού. Όλες οι στρατηγικό σχεδιασμό ασχολείται με τουλάχιστον μία από τις τρεις βασικές ερωτήσεις:

1. "Τι θα κάνουμε;"
2. «Για ποιον το κάνουμε;"
3. "Πώς μπορούμε να υπερέχουν;"

Στην επιχείρηση στρατηγικό σχεδιασμό, ορισμένοι συγγραφείς φράση του τρίτου ερωτήματος, όπως "Πώς μπορούμε να νικήσει ή να αποφευχθεί ο ανταγωνισμός;". (Bradford και Duncan, σελ. 1). Αλλά αυτή η προσέγγιση είναι περισσότερο για να νικήσει τους ανταγωνιστές από περίπου αριστεύσει.

Σε πολλούς οργανισμούς, αυτό θεωρείται ως μια διαδικασία που καθορίζει εάν ένας οργανισμός που πηγαίνει πέρα ​​από το επόμενο έτος ή - πιο χαρακτηριστικά - 3 έως 5 έτη (μακροπρόθεσμα), αν και μερικές επεκτείνει το όραμά τους για 20 χρόνια.

Προκειμένου να καθοριστεί πού πηγαίνει, ο οργανισμός χρειάζεται να γνωρίζετε ακριβώς πού βρίσκεται, τότε προσδιοριστεί ο τόπος όπου θέλει να πάει και πώς θα φτάσει εκεί. Το έγγραφο που προκύπτει ονομάζεται το «στρατηγικό σχέδιο».

Είναι επίσης αλήθεια ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να είναι ένα εργαλείο για την αποτελεσματική χάραξη της κατεύθυνσης της εταιρείας? Ωστόσο, το στρατηγικό σχεδιασμό από μόνη της δεν μπορεί να προβλέψει ακριβώς πώς η αγορά θα εξελιχθεί και ποια θέματα θα επιφάνεια τις επόμενες ημέρες, προκειμένου να σχεδιάσουν οργανωτική στρατηγική σας. Ως εκ τούτου, η στρατηγική της καινοτομίας και της σταδιακής βελτίωσης με το «στρατηγικό σχέδιο» πρέπει να είναι μια στρατηγική ακρογωνιαίο λίθο για έναν οργανισμό να επιβιώσει από την ταραχώδη επιχειρηματικό κλίμα.

Δηλώσεις Όραμα, αποστολή και αξίες
Vision: Ορίζει το επιθυμητό ή προορίζονται μελλοντική κατάσταση ενός οργανισμού ή επιχείρησης από την άποψη του θεμελιώδους στόχου της ή / και στρατηγική κατεύθυνση. Η όραση είναι μια μακροπρόθεσμη άποψη, μερικές φορές περιγράφει πώς η οργάνωση θα ήθελε τον κόσμο στον οποίο λειτουργεί για να είναι. Για παράδειγμα, μια φιλανθρωπική οργάνωση συνεργάζεται με τους φτωχούς να έχετε μια δήλωση οράματος που διάβαζε "Ένας κόσμος χωρίς φτώχεια"

Αποστολή: Καθορίζει τις θεμελιώδεις σκοπούς ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, περιγράφοντας συνοπτικά γιατί υπάρχει και τι κάνει για να επιτύχει το όραμά της.

Είναι μερικές φορές χρησιμοποιείται για να ορίσει μια «εικόνα» της οργάνωσης στο μέλλον. Η δήλωση της αποστολής παρέχει λεπτομέρειες για το τι γίνεται και να απαντά στο ερώτημα: "Τι πρέπει να κάνουμε" Για παράδειγμα, η φιλανθρωπική οργάνωση θα μπορούσε να παράσχει «επαγγελματική κατάρτιση για τους άστεγους και τους ανέργους"

Αξίες: πεποιθήσεις που μοιράζονται μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών ενός οργανισμού. Αξίες δίσκο κουλτούρα και τις προτεραιότητες ενός οργανισμού και να προσφέρει ένα πλαίσιο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Για παράδειγμα, "Γνώσεις και δεξιότητες είναι τα κλειδιά της επιτυχίας» ή «δώσει ψωμί άνθρωπο και των ζωοτροφών τον για μια ημέρα, αλλά διδάξει στο αγρόκτημα και των ζωοτροφών τον για τη ζωή". Αυτές οι αξίες παράδειγμα μπορεί να καθορίσει τις προτεραιότητες της αυτάρκειας σε καταφύγιο.

Στρατηγική: Στρατηγική στενή έννοια, σημαίνει «η τέχνη της γενικής" (από την ελληνική Στρατηγού). Ένας συνδυασμός των άκρων (γκολ) για τις οποίες η επιχείρηση προσπαθεί και τα μέσα (πολιτικές) με την οποία επιδιώκει να φτάσει εκεί.

Οργανισμοί συνοψίσουμε μερικές φορές σκοπούς και στόχους σε μια δήλωση αποστολής ή / και μια δήλωση οράματος. Άλλοι ξεκινούν με το όραμα και την αποστολή και τη χρήση τους για τη διατύπωση των στόχων και των στόχων.

Ενώ η ύπαρξη μιας κοινής αποστολής είναι εξαιρετικά χρήσιμο, πολλοί ειδικοί στρατηγική αμφισβήτηση την απαίτηση για μια γραπτή δήλωση αποστολής. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά μοντέλα του στρατηγικού σχεδιασμού που αρχίζουν με δηλώσεις αποστολής, γι 'αυτό είναι χρήσιμο να εξεταστούν εδώ.

* Η δήλωση της αποστολής σας λέει ο θεμελιώδης στόχος της οργάνωσης. Καθορίζει τον πελάτη και την κρίσιμες διαδικασίες. Θα σας ενημερώνει για το επιθυμητό επίπεδο απόδοσης.

* Μια δήλωση Όραμα περιγράφει αυτό που η οργάνωση θέλει να είναι, ή πώς θέλει τον κόσμο στον οποίο λειτουργεί για να είναι. Επικεντρώνεται για το μέλλον. Είναι μια πηγή έμπνευσης. Παρέχει σαφή κριτήρια λήψης απόφασης.

Ένα πλεονέκτημα της ύπαρξης μια δήλωση είναι ότι δημιουργεί αξία για εκείνους που παίρνουν εκτίθενται στην ανακοίνωση, και οι προοπτικές είναι διευθυντές, υπαλλήλους και μερικές φορές ακόμη και τους πελάτες. Δηλώσεις δημιουργήσει μια αίσθηση της κατεύθυνσης και των ευκαιριών. Και οι δύο αποτελούν ουσιαστικό μέρος της διαδικασίας στρατηγικής λήψης αποφάσεων.

Πολλοί άνθρωποι λάθος δήλωση για το όραμα για τη δήλωση της αποστολής, και μερικές φορές το ένα είναι απλά χρησιμοποιείται ως μια πιο μακροπρόθεσμη εκδοχή του άλλου. Το όραμα θα πρέπει να περιγράφει γιατί είναι σημαντικό για την επίτευξη της αποστολής. Μια δήλωση Όραμα ορίζει το σκοπό ή ευρύτερου στόχου για την ύπαρξη στην ύπαρξη ή στην επιχείρηση και μπορεί να παραμείνει το ίδιο εδώ και δεκαετίες, αν δημιουργημένο καλά. Η δήλωση της αποστολής είναι πιο συγκεκριμένη σε ό, τι η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει μόνη της. Vision θα πρέπει να περιγράφει το τι θα επιτευχθεί στην ευρύτερη σφαίρα εάν η οργάνωση και άλλοι είναι επιτυχής όσον αφορά την επίτευξη ατομικών αποστολών τους.

Η δήλωση της αποστολής μπορεί να μοιάζουν με μια δήλωση οράματος σε λίγες εταιρείες, αλλά ότι μπορεί να είναι ένα σοβαρό λάθος. Μπορεί να μπερδεύουν τους ανθρώπους. Η δήλωση αποστολής μπορεί να κινητοποιήσει το λαό για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, ακόμη και αν είναι οι στόχοι τέντωμα, με την προϋπόθεση ότι μπορεί να φωτιστεί το SMART (ειδικοί, μετρήσιμοι, εφικτοί, σχετικοί και χρονικά οριοθετημένους) όρους. Η δήλωση της αποστολής παρέχει μια διαδρομή για να υλοποιήσουμε το όραμα, σύμφωνα με τις αξίες της. Οι δηλώσεις αυτές έχουν άμεση σχέση με την κατώτατη γραμμή και την επιτυχία της διοργάνωσης.

Που έρχεται πρώτο; Η δήλωση της αποστολής ή δήλωση για το όραμα; Αυτό εξαρτάται. Εάν έχετε μια νέα εκκίνηση των επιχειρήσεων, νέο πρόγραμμα ή σχέδιο για να δημιουργήσουν ξανά τις τρέχουσες υπηρεσίες σας, τότε το όραμα θα καθοδηγήσει την περιγραφή της αποστολής και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Αν έχετε μια καθιερωμένη επιχείρηση, όπου η αποστολή έχει δημιουργηθεί, τότε πολλές φορές, η αποστολή τους οδηγούς δήλωση για το όραμα και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Είτε έτσι είτε αλλιώς, θα πρέπει να γνωρίζετε τα θεμελιώδη σκοπό σας - την αποστολή, την τρέχουσα κατάστασή σας όσον αφορά την εσωτερική τους πόρους και τις δυνατότητες (πλεονεκτήματα και / ή τις αδυναμίες) και τις εξωτερικές συνθήκες (τις ευκαιρίες και / ή απειλές), και πού θέλετε να πάτε - η όραμα για το μέλλον. Είναι σημαντικό να κρατήσετε το τέλος ή επιθυμητό αποτέλεσμα στην όραση από την αρχή. [Παραπομπή που απαιτείται].

Χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού δήλωση οράματος περιλαμβάνουν:

* Σαφήνεια και η έλλειψη ασάφειας
* Ζωντανό και σαφή εικόνα
* Περιγραφή του ένα λαμπρό μέλλον
* Αξέχαστες και ενδιαφέρουσα διατύπωση
* Ρεαλιστικές προσδοκίες
* Ευθυγράμμιση με οργανωτικές αξίες και τον πολιτισμό

Για να γίνει πραγματικά αποτελεσματικός, μια οργανωτική δήλωση οράματος πρέπει (η θεωρία κράτη) να αφομοιωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Οι ηγέτες έχουν την ευθύνη για την επικοινωνία του οράματος τακτικά, δημιουργώντας ιστορίες που απεικονίζουν το όραμα, που ενεργεί ως ρόλο-μοντέλα από τον χρήστη να ενσωματώνει το όραμα, τη δημιουργία βραχυπρόθεσμους στόχους συμβατές με το όραμα, και ενθαρρύνοντας και άλλους να σκάφος το προσωπικό τους όραμα συμβατή με την οργάνωση του συνολικό όραμα. Επιπλέον, οι δηλώσεις αποστολής πρέπει να υποβληθεί σε εσωτερική αξιολόγηση και εξωτερική αξιολόγηση. Η εσωτερική αξιολόγηση θα πρέπει να επικεντρωθεί στο πώς τα μέλη στο εσωτερικό του οργανισμού ερμηνεύουν τη δήλωση αποστολής τους. Η εξωτερική αξιολόγηση - η οποία περιλαμβάνει το σύνολο των ενδιαφερομένων επιχειρήσεων - είναι πολύτιμη, δεδομένου ότι προσφέρει μια διαφορετική προοπτική. Αυτές οι διαφορές μεταξύ αυτών των δύο αξιολογήσεων μπορεί να δώσει εικόνα για την αποτελεσματικότητα της αποστολής του οργανισμού.

Μια άλλη προσέγγιση για τον καθορισμό Όραμα και αποστολή της είναι να θέσει δύο ερωτήσεις. Πρώτον, «Τι προσδοκίες έχει ο οργανισμός έχει για τον κόσμο στον οποίο δραστηριοποιείται και έχει κάποια επιρροή;", και μετά από αυτό, «Τι μπορεί να κάνει (ή / και κάνει) ο οργανισμός κάνει ή να συμβάλει στην εκπλήρωση αυτών των προσδοκιών;" . Η σύντομη απάντηση στο πρώτο ερώτημα αποτελεί τη βάση του δήλωση για το όραμα. Η απάντηση στο δεύτερο ερώτημα καθορίζει τη δήλωση αποστολής.

Στρατηγικός σχεδιασμός περίγραμμα
Η προπαρασκευαστική φάση του επιχειρηματικού σχεδίου εξαρτάται από τον προγραμματισμό. Τα πρώτα κεφάλαια του επιχειρηματικού σχεδίου περιλαμβάνουν Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης και Στρατηγική Μάρκετινγκ πρόγραμμα και τους στόχους.

Ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης - προηγούμενο έτος

* Business ανάλυση τάσεων
* Η ανάλυση της αγοράς
* Ανταγωνιστική ανάλυση
* Η τμηματοποίηση της αγοράς
* Μάρκετινγκ-mix
* Η ανάλυση SWOT
* Τοποθέτηση - ανάλυση των αντιλήψεων
* Πηγές πληροφόρησης

Στρατηγικής μάρκετινγκ σχεδίου & στόχοι - το επόμενο έτος

* Στρατηγική μάρκετινγκ
* Επιθυμητή κατακερματισμός της αγοράς
* Επιθυμητή μάρκετινγκ-mix
* Τέλματα με βάση τους στόχους, ως αποτέλεσμα της SWOT
* Θέση & αντιληπτική κενά
* Ετήσια πρόβλεψη των πωλήσεων

Σύμφωνα με Arieu, «δεν υπάρχει στρατηγική συνοχή όταν οι ενέργειες μιας οργάνωσης που είναι σύμφωνες με τις προσδοκίες της διοίκησης, και αυτές με τη σειρά τους με την αγορά και το πλαίσιο" (SK Sharman στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Στρατηγική προσέγγιση για την Απασχόληση)

Μεθοδολογίες
Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για στρατηγικό σχεδιασμό, αλλά συνήθως μια διαδικασία τριών βημάτων μπορεί να χρησιμοποιηθεί:

* Κατάσταση - να αξιολογήσουν την υφιστάμενη κατάσταση και πώς προέκυψε.
* Στόχος - να καθορίσουν τους στόχους και / ή τους στόχους (μερικές φορές ονομάζεται ιδανική κατάσταση)
* Path - χάρτης μια πιθανή διαδρομή για τους στόχους / τους στόχους

Μια εναλλακτική προσέγγιση ονομάζεται Ισοπαλία-See-Think

* Ισοπαλία - ποια είναι η ιδανική εικόνα ή την επιθυμητή κατάσταση τέλος;
* Δείτε - ποια είναι η σημερινή κατάσταση; Ποια είναι η διαφορά από το ιδανικό και για ποιο λόγο;
* Σκεφτείτε - ποιες συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει να ληφθούν για να κλείσει το χάσμα μεταξύ της σημερινής κατάστασης και την ιδανική κατάσταση;
* Σχέδιο - τους πόρους που απαιτούνται για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων;

Μια εναλλακτική λύση στην Κλήρωση-See-Think προσέγγιση ονομάζεται See-Think-Ισοπαλία

* Δείτε - ποια είναι η σημερινή κατάσταση;
* Σκεφτείτε - να καθορίσουν τους στόχους / τους στόχους
* Ισοπαλία - χάρτη μια διαδρομή προς την επίτευξη των στόχων / στόχοι

Με άλλα λόγια ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να είναι ως εξής:

* Όραμα - Ορίστε το όραμα και να ορίσετε μια δήλωση της αποστολής με την ιεράρχηση των στόχων και των σκοπών
* SWOT - ανάλυση που διεξάγεται σύμφωνα με τους επιθυμητούς στόχους
* Διαμόρφωση - Διατύπωση ενέργειες και διαδικασίες που πρέπει να ληφθούν για την επίτευξη αυτών των στόχων
* Εφαρμογή - Εφαρμογή των συμφωνηθέντων κατά τις διαδικασίες
* Έλεγχος - Παρακολούθηση και να πάρετε πληροφορίες από τις διαδικασίες που εφαρμόζονται για να ελέγχουν πλήρως τη λειτουργία

Ανάλυση της κατάστασης
Κατά την ανάπτυξη στρατηγικών, ανάλυση της οργάνωσης και του περιβάλλοντός της, όπως είναι αυτή τη στιγμή και πώς μπορεί να αναπτυχθεί στο μέλλον, είναι σημαντικό. Η ανάλυση πρέπει να εκτελεστεί σε εσωτερικό επίπεδο όσο και σε εξωτερικό επίπεδο για να προσδιορίσει όλες τις ευκαιρίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες των οργανώσεων.

Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες για την αξιολόγηση του εξωτερικού ανάλυση της κατάστασης:

1. Οι αγορές (πελάτες)
2. Ανταγωνισμός
3. Τεχνολογία
4. Προμηθευτής αγορές
5. Αγορών εργασίας
6. Η οικονομία
7. Το ρυθμιστικό περιβάλλον

Είναι σπάνιο να βρείτε όλα τα επτά από αυτούς τους παράγοντες που έχουν κρίσιμη σημασία. Είναι επίσης ασυνήθιστο να βρει ότι τα δύο πρώτα - αγορών και του ανταγωνισμού - δεν είναι κρίσιμης σημασίας. (Bradford "Εξωτερικές Κατάσταση - Τι να εξετάσει")

Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος επικεντρώνεται συνήθως στον πελάτη. Διαχείρισης θα πρέπει να είναι όραμα για τη διαμόρφωση της στρατηγικής του πελάτη, και πρέπει να το κάνει με τη σκέψη για αλλαγές του περιβάλλοντος της αγοράς, το πώς αυτές θα μπορούσαν να επηρεάσουν σύνολα των πελατών, και αν οι εν λόγω πελάτης σύνολα είναι αυτά που η εταιρεία επιθυμεί να εξυπηρετήσει.

Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι επίσης πολύ καλές επιδόσεις, πολλές φορές με βάση το πλαίσιο που προτείνει ο Michael Porter.

Στόχοι, σκοποί και στόχοι
Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μια πολύ σημαντική επιχειρηματική δραστηριότητα. Είναι επίσης σημαντικό στην περιοχές του δημόσιου τομέα, όπως η εκπαίδευση. Είναι ασκείται ευρέως ανεπίσημα και επίσημα. Στρατηγικός σχεδιασμός και διαδικασίες λήψης αποφάσεων θα πρέπει να τελειώνει με τους στόχους και έναν οδικό χάρτη του τρόπους για την επίτευξή τους.

Ένας από τους βασικούς στόχους κατά την εκπόνηση ενός στρατηγικού σχεδίου είναι να αναπτυχθεί με τρόπο που να είναι εύκολα μεταφράζεται σε σχέδια δράσης. Τα περισσότερα στρατηγικά σχέδια διεύθυνση υψηλό επίπεδο και τις πρωτοβουλίες για την κυρίαρχη γκολ, αλλά δεν παίρνουν αρθρωτό (μετάφραση) στην ημέρα με την ημέρα τα έργα και τα καθήκοντα που θα απαιτηθούν για την επίτευξη του σχεδίου. Ορολογία ή επιλογή των λέξεων, καθώς και το επίπεδο σχέδιο είναι γραμμένο, είναι και τα δύο παραδείγματα εύκολους τρόπους να αποτύχει στη μετάφραση στρατηγικού σχεδίου σας με τρόπο που να έχει νόημα και είναι εκτελέσιμο σε άλλους. Συχνά, τα σχέδια είναι γεμάτα με εννοιολογικούς όρους που δεν δένουν στην ημέρα με την ημέρα πραγματικότητες για το προσωπικό αναμένεται να πραγματοποιήσει το σχέδιο.

Οι παρακάτω όροι έχουν χρησιμοποιηθεί στο στρατηγικό σχεδιασμό: επιθυμητές καταστάσεις τέλος, τα σχέδια, τις πολιτικές, στόχους, σκοπούς, στρατηγικές, τακτικές και δράσεις. Οι ορισμοί ποικίλλουν, επικαλύψεις και αποτυγχάνουν να επιτύχουν σαφήνεια. Οι πιο κοινές από αυτές τις έννοιες είναι συγκεκριμένες, ώρα δεσμεύεται δηλώσεις του που προορίζεται μελλοντικά αποτελέσματα και τη γενική και συνεχής δηλώσεις του που προορίζεται μελλοντικά αποτελέσματα, τα οποία τα περισσότερα μοντέλα αναφέρονται είτε ως στόχους ή στόχους (μερικές φορές εναλλακτικά).

Ένα μοντέλο οργάνωσης στόχων χρησιμοποιεί ιεραρχίες. Τα στοιχεία που αναφέρονται παραπάνω μπορούν να οργανώνονται σε μια ιεραρχία μέσων και σκοπών και αριθμημένες ως εξής: πρώτος και κύριος στόχος Κατάταξη (TRO), δεύτερος στόχος Rank, Τρίτος στόχος Rank, κλπ. Από οποιοδήποτε βαθμό, ο στόχος σε μια χαμηλότερη βαθμίδα απαντήσεις στο ερώτημα "Πώς;" και ο στόχος σε μια ανώτερη βαθμίδα απαντήσεις στο ερώτημα "Γιατί;" Η εξαίρεση είναι ο πρώτος και κύριος στόχος Κατάταξη (TRO): δεν υπάρχει απάντηση στο "Γιατί;" ερώτηση. Αυτό είναι το πώς η TRO ορίζεται.

Οι άνθρωποι έχουν συνήθως αρκετές στόχους ταυτόχρονα. «Συνάφεια Goal» αναφέρεται στο πόσο καλά οι στόχοι συνδυάζονται μεταξύ τους. Μήπως στόχος Ένα εμφανίζονται συμβατές με Β γκολ; Μήπως ταιριάζει μαζί για να σχηματίσουν μια ενιαία στρατηγική; «Ιεραρχία Goal" αποτελείται από το φώλιασμα του ένα ή περισσότερα γκολ στο άλλο γκολ (ες).

Μία προσέγγιση συνιστά έχοντας βραχυπρόθεσμους στόχους, μεσοπρόθεσμους στόχους και μακροπρόθεσμους στόχους. Σε αυτό το μοντέλο, μπορεί κανείς να αναμένει να επιτύχει τους βραχυπρόθεσμους στόχους αρκετά εύκολα: στέκονται ακριβώς λίγο πάνω από την επίτευξη κάποιου. Στο άλλο άκρο, οι μακροπρόθεσμοι στόχοι, φαίνεται πολύ δύσκολο, σχεδόν αδύνατο να επιτευχθεί. Στρατηγική ορολογία της διαχείρισης αναφέρεται μερικές φορές με το "Big Τριχωτά Τολμηρός γκολ" (BHAGs), στο πλαίσιο αυτό. Χρησιμοποιώντας ένα στόχο ως ένα σκαλοπάτι για την επόμενη περιλαμβάνει αλληλουχίας στόχου. Ένα άτομο ή ομάδα ξεκινά από την επίτευξη της εύκολης βραχυπρόθεσμους στόχους, τότε τα βήματα μέχρι την μεσοπρόθεσμη, στη συνέχεια, να το μακροπρόθεσμους στόχους. Αλληλουχίας του στόχου μπορεί να δημιουργήσει μια "σκάλα γκολ". Σε ένα οργανωτικό περιβάλλον, η οργάνωση μπορεί να συντονίσει τους στόχους έτσι ώστε να μην έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Οι στόχοι του ένα μέρος του οργανισμού θα πρέπει να πλέγμα που είναι σύμφωνος με αυτές των άλλων τμημάτων της οργάνωσης.

Πηγή: Πολλαπλές Wikipedia συμπεριλαμβανομένων

Αν εμείς (Performance Technology Solutions) ήταν από διαβούλευση μαζί σας σήμερα, και κοιτάζοντας Στρατηγικό Σχέδιο σας, θα είμαστε τονίζοντας τρεις σημαντικές κατασκευές που βελτιώνουν δραματικά την ικανότητα του στρατηγικού σχεδίου σας για την επίτευξη αποτελεσμάτων των επιχειρήσεων. Θα το πάρετε από το να είναι ένα σχέδιο, σε κάτι που μπορείτε να βάλετε στη θέση του και να εκτελέσει ... όλο το χρόνο. Ας πάμε πέρα ​​από αυτό που δίνουμε έμφαση:

1. Το Στρατηγικό Σχέδιο είναι για «πρέπει να έχει" ανάπτυξη - τίποτα άλλο Κατώτατη γραμμή, όλους τους στρατηγικούς τους στόχους σας πρέπει να είναι για την ανάπτυξη, παραδείγματος χάριν:. αυξανόμενες πωλήσεις, αυξάνεται η αποτελεσματικότητα των ανθρώπων, συνεχώς αυξανόμενης εσωτερικής αποδοτικότητας. Η ανάπτυξη είναι αυτό που είμαστε μετά? Όχι δηλώσεις αποστολής, δεν οργανωτική φιλοσοφία, δεν είναι πολιτικά ορθό δηλώσεις (για την ασφάλιση κάθε ομάδα έχει μια γραμμή στοιχείο στο Στρατηγικό Σχέδιο) - ακριβώς την ανάπτυξη. Και όχι μόνο οποιαδήποτε ανάπτυξη. Όχι μόνο ωραίο-να-να έχουν την ανάπτυξη, "δεν θα ήταν ωραίο / καλό / θα έπρεπε πραγματικά να" ανάπτυξη - θέλετε να κρατήσετε το Στρατηγικό Σχέδιο για σας πολύ λιτή και απλή, και θα την περιόριζε σε μόλις στους τομείς της ανάπτυξης που θα τοποθετηθεί στο επιχειρήσεις προς τα εμπρός. Να είστε σκέψης όσον αφορά τις ευκαιρίες που τις δυνάμεις σας και το τοπίο της αγοράς τα οποία είναι υποχρεωτικά για την ανάπτυξη της επιχείρησης.
2. Εκτός από την παρακολούθηση της οικονομικής απόδοσης ως μέρος του στρατηγικού σχεδίου σας, κάθε στόχος πρέπει να έχει ένα σχέδιο, εκπροσωπήθηκαν ως πρωτοβουλίες. Κάθε i nitiative την υποστήριξη ενός στόχου ανάπτυξης θα πρέπει να σταθεί σε δύο δοκιμές. Εάν στρατηγικούς στόχους και τις πρωτοβουλίες σας δεν συνδέονται με τους στόχους και τα έργα στη λειτουργία της επιχείρησής σας, θα είναι ουσιαστικά κάτω από τη στήριξη στη διαδικασία της εργασίας ημέρα με την ημέρα και έπρεπε 't να είναι σε Στρατηγικό Σχέδιο σας. Αυτός είναι ο ορισμός εργασίας μας για την ευθυγράμμιση. Αλλά τι γίνεται με τις δοκιμές αυτές; 1. Η πρώτη δοκιμή που χρησιμοποιούμε, όταν πρόκειται για πρωτοβουλίες είναι - "Να αντιπροσωπεύουν ένα συναρπαστικό πρόγραμμα για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου;" Θα πρέπει να αντιπροσωπεύουν ένα πιστεύουν-είναι σε θέση, ελέγξιμες, σειρά για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου, ελαχιστοποιώντας ταυτόχρονα τον κίνδυνο απώλειας χρόνου, χαμένες ευκαιρίες και λανθασμένη χρήση των πόρων. Πρωτοβουλίες αντιπροσωπεύουν σχέδιο παιχνιδιού σας. Πόσο καλό να θέλετε το σχέδιό σας να είναι; 2. Η δεύτερη δοκιμή πρωτοβουλία αυτή αγκαλιάστηκε από το ακόλουθο ερώτημα: «Είναι αυτό (πρωτοβουλία) πραγματικά απαιτείται για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου;" Εάν η πρωτοβουλία αυτή δεν είναι κρίσιμη για την επίτευξη στρατηγικό στόχο σας, μην το κρατήσετε στο σχέδιό σας. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Είναι τόσο απλό. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Source: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Στρατηγική της Εταιρείας, Στρατηγική Tactics και Προγράμματα: Πρώτη αναπτύξει τη στρατηγική σας, τότε η στρατηγική που αφορούν την τακτική και στη συνέχεια η προκύπτουσα στρατηγικά προγράμματα. Στρατηγική είναι η εστίαση και αποτελείται από βασικούς παράγοντες που διακρίνουν την εταιρεία σας και οι περισσότεροι αναμένεται να συμβάλουν στην επιτυχία σας. Είναι σημαντικό ότι οι στρατηγικές της εταιρείας σας να αλληλοσυμπληρώνονται, ώστε να μην αποτελούν την αποστολή της επιχείρησής σας σε διαφορετικές κατευθύνσεις. Οι στρατηγικές τακτικές που χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή στρατηγικών και σχετίζονται με μια συγκεκριμένη στρατηγική. Στρατηγικών προγραμμάτων είναι συγκεκριμένες επιχειρηματικές δραστηριότητες οι οποίες έχουν συγκεκριμένες ημερομηνίες, ανατίθενται αρμοδιότητες και να αναπτυχθεί προϋπολογισμούς. Τα προγράμματα συνδέονται με συγκεκριμένες τακτικές της μια συγκεκριμένη στρατηγική.

Πωλήσεις Στρατηγική: Ανάπτυξη της στρατηγικής πωλήσεων, δεδομένου ότι αφορά ειδικά τη στρατηγική μάρκετινγκ. Καθιερώστε τις διάφορες μεθόδους πώλησης και τα κανάλια. Καθορίστε τις πωλήσεις διαδικασία και τους στόχους σας.

Πωλήσεις Προγράμματος: Το πρόγραμμα πωλήσεων πραγματεύεται τον τρόπο τη στρατηγική πωλήσεών σας θα τεθεί σε εφαρμογή. Θα πρέπει να διαθέτουν συστήματα για τη μέτρηση της εφαρμογής της στρατηγικής και για την υποστήριξη των πωλήσεων των προσπαθειών σας.

Στρατηγικές συμμαχίες και Κοινοπραξίες: Καθορισμός συμμαχίες θεμέλιο λίθο και συνεργασίες σας. Ανάπτυξη συνεργασίας μάρκετινγκ και τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Εντοπισμό τυχόν εγγενείς κινδύνους.

Κυλιόμενη βάση τον επιχειρησιακό προϋπολογισμό: Ο προϋπολογισμός λειτουργίας είναι ένας μηχανισμός σχεδιασμού και ελέγχου η οποία σας βοηθά να αναπτύξουν την πρόβλεψη των πωλήσεων. Θα πρέπει να είναι σε κυλιόμενη βάση, προς τα έξω που αναζητούν για ένα χρόνο, και η μορφή σε μηνιαία βάση. Είναι σημαντικό επιχειρησιακό προϋπολογισμό σας αντανακλά τους στρατηγικούς στόχους προγραμματισμό σας.

Πωλήσεις Πρόβλεψη: Με βάση τις πωλήσεις της στρατηγικής και των προγραμμάτων σας, και λαμβάνοντας υπόψη επιχειρησιακό προϋπολογισμό σας, να αναπτύξει ένα τριών έως πέντε ετών αναμένεται πρόβλεψη πωλήσεων. Η πρόβλεψη των πωλήσεων θα χρησιμοποιηθούν για την ανάπτυξη λεπτομερών κέρδος σας και τη δήλωση της απώλειας του επιχειρηματικού σχεδίου σας. Είναι πολύ σημαντικό να συσχετίσουμε το πώς πρόβλεψη πωλήσεων σας σχετίζεται με την ανάλυση της αγοράς σας, τμήματα της αγοράς, τη στρατηγική μάρκετινγκ και η στρατηγική πωλήσεων.

Milestone Πίνακας: Παροχή μελλοντικούς στόχους της εταιρείας, ορόσημα σας και τις αντίστοιχες στρατηγικές, μαζί με το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις σας εγκατάσταση του προγράμματος.

Μηχανισμοί ελέγχου: Ποιοι μηχανισμοί για τον έλεγχο του κάθε κρίσιμη ικανότητα και τους πόρους είναι στη διάθεσή σας; Είναι η άμεση κυριότητα απαραίτητες για τους πόρους και τις δεξιότητές σας ή μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς φορείς και με ποιο κόστος εξοικονόμησης; Αυτές είναι μόνο μερικές από τις ερωτήσεις για την αντιμετώπιση κατά τον προσδιορισμό των μηχανισμών ελέγχου για τους πόρους στρατηγικού σχεδίου σας.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα τόσο σημαντικό μέρος της λειτουργίας μιας επιτυχημένης επιχείρησης, συστήνω ιδιαίτερα διατηρώντας έναν έμπειρο σύμβουλο επιχειρήσεων, την εξασφάλιση στρατηγικού σχεδίου σας είναι αναπτυχθούν αποτελεσματικά, και το σημαντικότερο, εφαρμόζεται αποτελεσματικά σε όλες τις ενέργειές της εταιρείας σας. Μετά το στρατηγικό σχέδιό σας υλοποιείται, ένας έμπειρος σύμβουλος επιχειρήσεων μπορεί επίσης να σας βοηθήσει να εξασφαλισθεί η strategy παραμένει σε καλό δρόμο, φτάνει τους στόχους της και να είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες που οφείλονται στις αλλαγές της αγοράς και απρόβλεπτα γεγονότα προβληματική.

Frank Goley έργα για Σύμβουλοι Επιχειρήσεων ABC και είναι ειδικός στην ανάπτυξη και εφαρμογή επιχειρησιακών σχεδίων, τα σχέδια μάρκετινγκ και τα στρατηγικά σχέδια.

Για τις επιχειρήσεις ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μια έννοια, μια που το μυαλό και μια διαδικασία. Είναι ψάχνει κάτω από το δρόμο σε αυτό που είναι γύρω από την κάμψη. Όταν όλοι γύρω από τον χώρο σας επικεντρώνεται σε αυτό που έρχεται θα αναγνωρίσει όλα στο χρόνο για να επωφεληθούν από αυτό.

Δεδομένου ότι τα πράγματα εμφανίζονται στον ορίζοντα ο καθένας από εσάς θα κάνει την ερώτηση, τι είναι σημαντικό γι 'αυτό από διάφορες οπτικές γωνίες σας. Θα είστε σε θέση να αρθρώσει τα σημαντικά στοιχεία της εγγύς μέλλον δυνατότητες ώστε να μπορείτε να επικεντρωθεί σε όλες τις δυνατότητες κάθε προσφορά. Ο στόχος της επιχείρησης είναι, εν τέλει, για να βοηθήσει τον καθένα από εσάς να κάνετε τα όνειρά σας πραγματικότητα.

Στρατηγικός σχεδιασμός σας κρατά επικεντρώθηκε στις επιλογές που μπορείτε τώρα να δείτε με μεγαλύτερη σαφήνεια, ώστε να μπορείτε να κάνετε συλλογικά επιλογές που ωφελούν την εταιρεία και όλα τα εμπλεκόμενα άτομα.

Σε αυτό το σύντομο άρθρο θα περιγράψει τα πέντε βασικά στοιχεία μιας επιχείρησης στρατηγικού σχεδίου. Έχει την εμπειρία μου ότι όταν αυτά τα τρία στοιχεία συνδυάζονται σε ένα απλό και εύκολο το κάνει οι ίδιοι τη διαδικασία της εταιρείας σας θα επιτύχει τους στόχους της. Αυτό δεν είναι επιστήμη πυραύλων, εκτός και αν είστε κτίριο ρουκέτες, και θα εργαστεί για τις επιχειρήσεις του, όπως λίγοι άνθρωποι ως μια και όπως πολλοί άνθρωποι όπως έχετε επί του πλοίου της εταιρείας σας.

Σας Στρατηγικός Σχεδιασμός Team:
Ο στρατηγικός σχεδιασμός βιβλία, εγχειρίδια, και πώς-στα βιβλία συζητήσουν όλοι τη σημασία του στρατηγικού σχεδιασμού της ομάδας - η επίπτωση είναι ότι η εταιρεία πρέπει να είναι αρκετά μεγάλο ώστε να υπάρχουν ηγέτες σε κάθε επίπεδο που μπορεί να γίνει μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού της ομάδας. Δυστυχώς, η οποία εξαλείφει περίπου το 75% του συνόλου των επιχειρήσεων που υπάρχουν.

Σε περίπτωση που περιλαμβάνει δεν φοβούνται όπως είμαι έτοιμος να σας δείξει πώς μπορείτε να προσεγγίσουν τους καλύτερους ανθρώπους είναι δυνατόν, τα άτομα με διάφορες προοπτικές του οποίου η είσοδος θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε μια ισορροπημένη στρατηγική. Εκτός από αυτές τις επιτυχείς άνθρωποι θα σας βοηθήσει να αναπτύξουν και να διατηρήσουν αυτό εφαρμόσιμο στρατηγική για τη μεγάλη απόσταση. Και δεδομένου ότι δεν πρόκειται να τη χρέωση για τη συμβολή τους θα είστε σε θέση να αντέξει οικονομικά μια ενεργή στρατηγική ομάδα σχεδιασμού για πάντα.

Σας συνιστώ να συνδεθεί με τα μέλη της εμπορικής ένωσης βιομηχανίας σας, οι ιδιοκτήτες των επιχειρήσεων των οποίων τα αποτελέσματα έχουν αποδείξει την πάροδο του χρόνου και των οποίων οι απόψεις που εμπιστεύεστε. Η γνωστή δύναμη της δυναμικής της ομάδας προτείνει να περιορίσει το μέγεθος του στρατηγικού σχεδιασμού της ομάδας σας για 6-8 άτομα συμπεριλαμβανομένου του εαυτού σας.

Κάθε ένας από εσάς θα πρέπει επίσης να βρίσκονται εκτός των παραδοσιακών περιοχών της εμπορίας του άλλου. Αν μερικοί από σας πλησιάζει την ηλικία συνταξιοδότησης με τεράστια εμπειρία, άλλοι στη μέση της σταδιοδρομίας τους αναπτυσσόμενων εταιρειών τους και κάποιοι που είναι διάδοχοι σε επιτυχημένες επιχειρήσεις στον κλάδο σας θα έχετε ένα σημαντικό εύρος της διαφορετικότητας. Εκείνοι που έχουν εδώ και καιρό, μπορεί να δει τα πράγματα έρχονται που είναι αόρατα για εκείνους ακριβώς που αρχίζουν και το αντίστροφο.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Σχετικά με τον συγγραφέα

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Σχετικά με το Συντάκτης:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com