Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η διαδικασία ενός οργανισμού των καθορίσει τη στρατηγική της, ή την κατεύθυνση και τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων της να συνεχίσει αυτή τη στρατηγική, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου και του λαού της. Διάφορες τεχνικές ανάλυσης των επιχειρήσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε στρατηγικό σχεδιασμό, συμπεριλαμβανομένου ανάλυση SWOT (Πλεονεκτήματα, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές), PEST ανάλυση (πολιτική, οικονομική, κοινωνική και τεχνολογική), STEER ανάλυση (Κοινωνικο-πολιτιστικές, τεχνολογικές, οικονομικές, οικολογικές , και ρυθμιστικούς παράγοντες), και EPISTEL (Περιβάλλον, Πολιτική, πληροφορικής, κοινωνικές, τεχνολογικές, οικονομικές και νομικές).

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η επίσημη εξέταση της μελλοντικής πορείας ενός οργανισμού. Όλες οι στρατηγικό σχεδιασμό ασχολείται με τουλάχιστον μία από τις τρεις βασικές ερωτήσεις:

1. "Τι θα κάνουμε;"
2. «Για ποιον το κάνουμε;"
3. "Πώς μπορούμε να υπερέχουν;"

Σε επιχειρηματικό στρατηγικό σχεδιασμό, ορισμένοι συγγραφείς φράση του τρίτου ερωτήματος, όπως "Πώς μπορούμε να νικήσει ή να αποφευχθεί ο ανταγωνισμός;". (Bradford και Duncan, σελ. 1). Αλλά αυτή η προσέγγιση είναι περισσότερο για να νικήσει τους ανταγωνιστές από περίπου αριστεύσει.

Σε πολλούς οργανισμούς, αυτό θεωρείται ως μια διαδικασία που καθορίζει εάν ένας οργανισμός που πηγαίνει πέρα ​​από το επόμενο έτος ή - συνηθέστερα - 3 έως 5 χρόνια (μακράς διάρκειας), αν και μερικές επεκτείνει το όραμά τους για 20 χρόνια.

Προκειμένου να καθοριστεί πού πηγαίνει, ο οργανισμός πρέπει να γνωρίζετε ακριβώς πού βρίσκεται, τότε προσδιοριστεί ο τόπος όπου θέλει να πάει και πώς θα φτάσετε εκεί. Το έγγραφο που προκύπτει ονομάζεται το «στρατηγικό σχέδιο».

Είναι επίσης αλήθεια ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να είναι ένα εργαλείο για την αποτελεσματική χάραξη της κατεύθυνσης της εταιρείας? Ωστόσο, το στρατηγικό σχεδιασμό από μόνη της δεν μπορεί να προβλέψει ακριβώς πώς η αγορά θα εξελιχθεί και ποια θέματα θα επιφάνεια τις επόμενες ημέρες, προκειμένου να σχεδιάσουν οργανωτική στρατηγική σας. Ως εκ τούτου, η στρατηγική της καινοτομίας και της σταδιακής βελτίωσης με το «στρατηγικό σχέδιο» πρέπει να είναι μια στρατηγική ακρογωνιαίο λίθο για έναν οργανισμό να επιβιώσει από την ταραχώδη επιχειρηματικό κλίμα.

Δηλώσεις Όραμα, αποστολή και αξίες
Vision: Ορίζει το επιθυμητό ή προορίζονται μελλοντική κατάσταση ενός οργανισμού ή επιχείρησης από την άποψη του θεμελιώδους στόχου της και / ή τη στρατηγική κατεύθυνση. Όραμα είναι μια μακροπρόθεσμη προοπτική, μερικές φορές περιγράφει πώς η οργάνωση θα ήθελε τον κόσμο στον οποίο λειτουργεί για να είναι. Για παράδειγμα, μια φιλανθρωπική οργάνωση συνεργάζεται με τους φτωχούς να έχετε μια δήλωση οράματος που διάβαζε "Ένας κόσμος χωρίς φτώχεια"

Αποστολή: Καθορίζει τις θεμελιώδεις σκοπούς ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, περιγράφοντας συνοπτικά γιατί υπάρχει και τι κάνει για να επιτύχει το όραμά της.

Είναι μερικές φορές χρησιμοποιείται για να ορίσει μια «εικόνα» της οργάνωσης στο μέλλον. Η δήλωση της αποστολής παρέχει λεπτομέρειες για το τι γίνεται και απαντά στο ερώτημα: "Τι πρέπει να κάνουμε" Για παράδειγμα, η φιλανθρωπική οργάνωση θα μπορούσε να παράσχει «επαγγελματική κατάρτιση για τους άστεγους και τους ανέργους"

Αξίες: πεποιθήσεις που μοιράζονται μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών ενός οργανισμού. Αξίες οδηγείτε τον πολιτισμό και τις προτεραιότητες ενός οργανισμού και να προσφέρει ένα πλαίσιο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Για παράδειγμα, "Γνώσεις και δεξιότητες είναι τα κλειδιά της επιτυχίας» ή «δώσει ψωμί άνθρωπο και τις ζωοτροφές τον για μια ημέρα, αλλά διδάξει στο αγρόκτημα και των ζωοτροφών τον για τη ζωή». Αυτές οι αξίες παράδειγμα μπορεί να καθορίζει τις προτεραιότητες της αυτάρκειας σε καταφύγιο.

Στρατηγική: Στρατηγική στενή έννοια, σημαίνει «η τέχνη της γενικής" (από την ελληνική Στρατηγού). Ένας συνδυασμός των άκρων (γκολ) για τις οποίες η επιχείρηση προσπαθεί και τα μέσα (πολιτικές) με την οποία προσπαθεί να φτάσει εκεί.

Οργανισμοί συνοψίσουμε μερικές φορές σκοπούς και στόχους σε μια δήλωση αποστολής ή / και μια δήλωση οράματος. Άλλοι ξεκινούν με το όραμα και την αποστολή και τη χρήση τους για τη διαμόρφωση των στόχων και των στόχων.

Ενώ η ύπαρξη μιας κοινής αποστολής είναι εξαιρετικά χρήσιμο, πολλοί ειδικοί στρατηγική αμφισβήτηση την απαίτηση για μια γραπτή δήλωση της αποστολής. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά μοντέλα του στρατηγικού σχεδιασμού που αρχίζουν με δηλώσεις αποστολής, γι 'αυτό είναι χρήσιμο να εξεταστούν εδώ.

* Η δήλωση της αποστολής σας λέει ο θεμελιώδης στόχος της οργάνωσης. Καθορίζει τον πελάτη και την κρίσιμες διαδικασίες. Θα σας ενημερώνει για το επιθυμητό επίπεδο απόδοσης.

* Μια δήλωση Όραμα περιγράφει αυτό που η οργάνωση θέλει να είναι, ή πώς θέλει τον κόσμο στο οποίο λειτουργεί για να είναι. Επικεντρώνεται για το μέλλον. Είναι μια πηγή έμπνευσης. Παρέχει σαφή κριτήρια λήψης απόφασης.

Ένα πλεονέκτημα της ύπαρξης μια δήλωση είναι ότι δημιουργεί αξία για εκείνους που παίρνουν εκτίθενται στην ανακοίνωση, και οι προοπτικές είναι διευθυντικά στελέχη, εργαζόμενοι και μερικές φορές ακόμη και τους πελάτες. Δηλώσεις δημιουργούν μια αίσθηση της κατεύθυνσης και των ευκαιριών. Και οι δύο αποτελούν ουσιαστικό μέρος της διαδικασίας στρατηγικής λήψης αποφάσεων.

Πολλοί άνθρωποι λάθος δήλωση για το όραμα για τη δήλωση αποστολής, και μερικές φορές το ένα είναι απλά χρησιμοποιείται ως μια πιο μακροπρόθεσμη έκδοση του άλλου. Το όραμα πρέπει να περιγράφει γιατί είναι σημαντικό για την επίτευξη της αποστολής. Μια δήλωση Όραμα ορίζει τον σκοπό ή ευρύτερου στόχου για την ύπαρξη στην ύπαρξη ή στην επιχείρηση και μπορεί να παραμείνει το ίδιο εδώ και δεκαετίες, αν δημιουργημένο καλά. Η δήλωση της αποστολής είναι πιο συγκεκριμένη σε ό, τι η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει μόνη της. Vision θα πρέπει να περιγράφει το τι θα επιτευχθεί στην ευρύτερη σφαίρα, εάν η οργάνωση και άλλοι είναι επιτυχής στην επίτευξη των ατομικών του σκοπού τους.

Η δήλωση της αποστολής μπορεί να μοιάζουν με μια δήλωση οράματος σε λίγες εταιρείες, αλλά ότι μπορεί να είναι ένα σοβαρό λάθος. Μπορεί να μπερδεύουν τους ανθρώπους. Η δήλωση αποστολής μπορεί να κινητοποιήσει το λαό για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, ακόμη και αν είναι στόχοι τέντωμα, με την προϋπόθεση ότι μπορεί να διαλευκανθεί το SMART (ειδικοί, μετρήσιμοι, εφικτοί, σχετικοί και δυνατότητα έγκαιρης πραγματοποίησης) όρους. Η δήλωση της αποστολής παρέχει μια διαδρομή για να υλοποιήσουμε το όραμα, σύμφωνα με τις αξίες της. Οι δηλώσεις αυτές έχουν άμεση σχέση με την κατώτατη γραμμή και την επιτυχία της διοργάνωσης.

Που έρχεται πρώτα; Η δήλωση αποστολής ή δήλωση για το όραμα; Αυτό εξαρτάται. Εάν έχετε μια νέα εκκίνηση των επιχειρήσεων, νέο πρόγραμμα ή σχέδιο για να δημιουργήσουν ξανά τις τρέχουσες υπηρεσίες σας, τότε το όραμα θα καθοδηγήσει την περιγραφή της αποστολής και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Αν έχετε μια καθιερωμένη επιχείρηση, όπου η αποστολή έχει δημιουργηθεί, τότε πολλές φορές, η αποστολή τους οδηγούς δήλωση για το όραμα και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Είτε έτσι είτε αλλιώς, θα πρέπει να γνωρίζετε τα θεμελιώδη σκοπό σας - η αποστολή, η τρέχουσα κατάστασή σας όσον αφορά την εσωτερική τους πόρους και τις δυνατότητες (πλεονεκτήματα και / ή τις αδυναμίες) και τις εξωτερικές συνθήκες (τις ευκαιρίες και / ή απειλές), και όπου θέλετε να πάτε - η όραμα για το μέλλον. Είναι σημαντικό να κρατήσετε το τέλος ή επιθυμητό αποτέλεσμα στην όραση από την αρχή. [Παραπομπή που απαιτείται].

Χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού δήλωση οράματος περιλαμβάνουν:

* Σαφήνεια και η έλλειψη ασάφειας
* Vivid και σαφή εικόνα
* Περιγραφή του ένα λαμπρό μέλλον
* Αξέχαστες και ενδιαφέρουσα διατύπωση
* Ρεαλιστικές προσδοκίες
* Ευθυγράμμιση με οργανωτικές αξίες και τον πολιτισμό

Για να γίνει πραγματικά αποτελεσματικός, μια οργανωτική δήλωση οράματος πρέπει (η θεωρία κράτη) να αφομοιωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Οι ηγέτες έχουν την ευθύνη για την επικοινωνία του οράματος τακτικά, δημιουργώντας ιστορίες που απεικονίζουν το όραμα, που ενεργεί ως ρόλο-μοντέλα από τον χρήστη να ενσωματώνει το όραμα, δημιουργώντας βραχυπρόθεσμους στόχους συμβατές με το όραμα, και ενθαρρύνοντας και άλλους να σκάφος το προσωπικό τους όραμα συμβατή με την οργάνωση του συνολικό όραμα. Επιπλέον, οι δηλώσεις της αποστολής πρέπει να υποβληθεί σε εσωτερική αξιολόγηση και εξωτερική αξιολόγηση. Η εσωτερική αξιολόγηση θα πρέπει να επικεντρωθεί στο πώς τα μέλη στο εσωτερικό της οργάνωσης ερμηνεύουν τη δήλωση αποστολής τους. Η εξωτερική αξιολόγηση - η οποία περιλαμβάνει το σύνολο των ενδιαφερομένων επιχειρήσεων - είναι πολύτιμη, δεδομένου ότι προσφέρει μια διαφορετική προοπτική. Αυτές οι αποκλίσεις μεταξύ αυτών των δύο αξιολογήσεων μπορεί να δώσει εικόνα για την αποτελεσματικότητα της αποστολής του οργανισμού.

Another approach to defining Vision and Mission is to pose two questions. Firstly, “What aspirations does the organization have for the world in which it operates and has some influence over?”, and following on from this, “What can (and/or does) the organization do or contribute to fulfill those aspirations?”. The succinct answer to the first question provides the basis of the Vision Statement. The answer to the second question determines the Mission Statement.

Strategic planning outline
The preparatory phase of a business plan relies on planning. The first chapters of a business plan include Analysis of the Current Situation and Marketing Plan Strategy and Objectives.

Analysis of the current situation – past year

* Business trends analysis
* Market analysis
* Competitive analysis
* Market segmentation
* Marketing-mix
* SWOT analysis
* Positioning – analyzing perceptions
* Sources of information

Marketing plan strategy & objectives – next year

* Marketing strategy
* Desired market segmentation
* Desired marketing-mix
* TOWS-based objectives as a result of the SWOT
* Position & perceptual gaps
* Yearly sales forecast

According to Arieu, “there is strategic consistency when the actions of an organisation are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context” (SK Sharman in Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment)

Methodologies
There are many approaches to strategic planning but typically a three-step process may be used:

* Situation – evaluate the current situation and how it came about.
* Target – define goals and/or objectives (sometimes called ideal state)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Ανταγωνισμός
3. Τεχνολογία
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Πηγή: Πολλαπλές Wikipedia, συμπεριλαμβανομένων

Ένα στρατηγικό σχέδιο και το σχέδιο προβλέπει ότι οι πωλήσεις το σχέδιο μάρκετινγκ σας σε δράση και είναι το άλογο έργο εφαρμογή ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Αυτό το άρθρο σχετικά με τη στρατηγική και τις πωλήσεις διαδικασία σχεδιασμού χωρίζεται σε δέκα ενότητες, οι οποίες παρουσιάζονται σε μια συγκεκριμένη, ώστε κτίριο-μπλοκ.

Πιθανά προβλήματα και τους στόχους της εταιρείας: Πρώτα τον εντοπισμό και την τάξη σας πιθανά προβλήματα στη λειτουργία της εταιρείας σας. Με τα προβλήματά σας αναγνωρίζονται και κατατάσσονται σε σημασία και τη σοβαρότητα, μπορείτε να αναπτύξετε τους στόχους της εταιρείας για την ελαχιστοποίηση και τη διαχείριση των προβλημάτων που προσδιορίσθηκαν, τονίζοντας δυνατά σημεία της εταιρείας σας.

Ανάλυση Κινδύνου: Όταν Τα προβλήματα που πιθανό να συμβεί; Τι μπορείτε να κάνετε για την άμβλυνση των πιθανών κινδύνων και των προβλημάτων; Πώς θα αντιμετωπίσουμε αυτά τα προβλήματα; Η ανάλυση κινδύνου που εξετάζει το πώς μπορείτε να ενεργοποιήσετε τα προβλήματα σε ευκαιρίες, οι οποίες parlays στην επόμενη ενότητα.

Στρατηγική της εταιρείας, Στρατηγική Tactics και Προγράμματα: Πρώτη αναπτύξει τη στρατηγική σας, τότε η στρατηγική που αφορούν την τακτική και στη συνέχεια η προκύπτουσα στρατηγικά προγράμματα. Στρατηγική είναι η εστίαση και αποτελείται από βασικούς παράγοντες που διακρίνουν την εταιρεία σας και οι περισσότεροι αναμένεται να συμβάλουν στην επιτυχία σας. Είναι σημαντικό ότι οι στρατηγικές της εταιρείας σας να αλληλοσυμπληρώνονται, ώστε να μην αποτελούν την αποστολή της επιχείρησής σας σε διαφορετικές κατευθύνσεις. Οι στρατηγικές τακτικές που χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή στρατηγικών και σχετίζονται με μια συγκεκριμένη στρατηγική. Στρατηγικών προγραμμάτων είναι συγκεκριμένες επιχειρηματικές δραστηριότητες που έχουν συγκεκριμένες ημερομηνίες, ανατίθενται αρμοδιότητες και να αναπτυχθεί προϋπολογισμούς. Τα προγράμματα συνδέονται με συγκεκριμένες τακτικές μιας συγκεκριμένης στρατηγικής.

Πωλήσεις Στρατηγική: Ανάπτυξη της στρατηγικής πωλήσεων, δεδομένου ότι αφορά ειδικά τη στρατηγική μάρκετινγκ. Καθιερώστε τις διάφορες μεθόδους πώλησης και τα κανάλια. Καθορίστε τις πωλήσεις διαδικασία και τους στόχους σας.

Πωλήσεις Προγράμματος: Το πρόγραμμα πωλήσεων πραγματεύεται τον τρόπο τη στρατηγική πωλήσεών σας θα τεθεί σε εφαρμογή. Θα πρέπει να διαθέτουν συστήματα για τη μέτρηση της εφαρμογής της στρατηγικής και για την υποστήριξη των πωλήσεων των προσπαθειών σας.

Στρατηγικές συμμαχίες και Κοινοπραξίες: Καθορισμός συμμαχίες θεμέλιο λίθο και συνεργασίες σας. Ανάπτυξη συνεργασίας μάρκετινγκ και τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Εντοπισμό τυχόν εγγενείς κινδύνους.

Κυλιόμενη βάση τον επιχειρησιακό προϋπολογισμό: Ο προϋπολογισμός λειτουργίας είναι ένας μηχανισμός σχεδιασμού και ελέγχου η οποία σας βοηθά να αναπτύξουν την πρόβλεψη των πωλήσεων. Θα πρέπει να είναι σε κυλιόμενη βάση, εξωστρεφής για ένα χρόνο, και η μορφή σε μηνιαία βάση. Είναι σημαντικό επιχειρησιακό προϋπολογισμό σας αντανακλά τους στρατηγικούς στόχους προγραμματισμό σας.

Πωλήσεις Πρόβλεψη: Με βάση τις πωλήσεις της στρατηγικής και των προγραμμάτων σας, και λαμβάνοντας υπόψη επιχειρησιακός προϋπολογισμός σας, να αναπτύξει ένα τριών έως πέντε ετών αναμένεται πρόβλεψη πωλήσεων. Η πρόβλεψη των πωλήσεων θα χρησιμοποιηθούν για να αναπτυχθούν λεπτομερείς το κέρδος σας και τη δήλωση της απώλειας του επιχειρηματικού σχεδίου σας. Είναι πολύ σημαντικό να συσχετίσουμε το πώς πρόβλεψη πωλήσεων σας σχετίζεται με την ανάλυση της αγοράς σας, τμήματα της αγοράς, τη στρατηγική μάρκετινγκ και η στρατηγική πωλήσεων.

Milestone Πίνακας: Παροχή μελλοντικούς στόχους της εταιρείας, τα ορόσημα σας και τις αντίστοιχες στρατηγικές, μαζί με το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις εγκατάσταση του προγράμματος.

Μηχανισμοί ελέγχου: Ποιοι μηχανισμοί για τον έλεγχο της κάθε κρίσιμη ικανότητα και τους πόρους είναι στη διάθεσή σας; Είναι η άμεση κυριότητα απαραίτητο για τους πόρους και τις ικανότητές σας ή μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς φορείς και με ποιο κόστος εξοικονόμηση; Αυτές είναι μόνο μερικές από τις ερωτήσεις για την αντιμετώπιση κατά τον προσδιορισμό των μηχανισμών ελέγχου για τους πόρους στρατηγικού σχεδίου σας.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα τόσο σημαντικό μέρος της λειτουργίας μιας επιτυχημένης επιχείρησης, συστήνω ιδιαίτερα διατηρώντας έναν έμπειρο σύμβουλο επιχειρήσεων, την εξασφάλιση στρατηγικού σχεδίου σας είναι αναπτυχθούν αποτελεσματικά, και το σημαντικότερο, εφαρμόζεται αποτελεσματικά σε όλες τις ενέργειές της εταιρείας σας. Μετά το στρατηγικό σας σχέδιο τίθεται σε εφαρμογή, ένας έμπειρος σύμβουλος επιχειρήσεων μπορεί επίσης να σας βοηθήσουν να εξασφαλιστεί η στρατηγική παραμένει σε καλό δρόμο, φτάνει τους στόχους της και να είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες που οφείλονται στις αλλαγές της αγοράς και απρόβλεπτα γεγονότα προβληματική.

Frank Goley έργα για Σύμβουλοι Επιχειρήσεων ABC και είναι ειδικός στην ανάπτυξη και εφαρμογή επιχειρησιακών σχεδίων, τα σχέδια μάρκετινγκ και τα στρατηγικά σχέδια.

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Σχετικά με το Συντάκτης:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Σήμερα, μια απεργία και είστε ιστορία. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com