At drive virksomhed i Afrika er ikke lide hvad du ser i andre lande, atmosfæren er der seismiske. Selvom det er meget muligt at tjene ved at investere i Afrika, ville alt ændre på grund af mange faktorer. Du kan samle indtjening i dag, men i morgen, det er ikke det samme længere. Faktorer, som vi taler om, er klimaet, naturkatastrofer, stammekrige og så videre. Tribal krige, selv om dette er blevet håndteret, så lad os bare være åben for muligheder, der er relaterede sager lurer rundt, sager, der kan ødelægge din venture. Organisatorisk strategisk planlægning er det bedste forsvar, at en iværksætter kan bruge til at støtte dette. Det er noget, der er nødvendig for alle afrikanske virksomheder aspiranter.

Organisatorisk strategisk planlægning er meget afgørende for afrikanske virksomheder. Hvorfor? Simpelthen fordi Afrika er ikke rigtig kendt som et samlingspunkt for mange investorer. Kontinentet er stadig under udvikling. Selvom muligheder, der allerede er beslaglagt af mange, som Kina, risici er der stadig. En anden ting er, at som årene går, er Afrika blevet en slagmark for mange investorer. Konkurrencen bliver strammere. Spille der helt alene er som kæmper en tabt kamp. Du er shorthanded og hjælpeløse. Men ved at konsultere erhvervslivet eksperter, vil du en eller anden måde skabe en god kamp.

Ved at definere din virksomheds strategi, ledelse og beslutningstagning, er der måde for dig at udholde de udfordringer, der kan opstå under hele kampagnen af ​​din virksomhed. Strategisk planlægning er gjort for fremtidig gevinst. Ved at overveje politiske, økonomiske, miljø, sociale og økonomiske faktorer, vil man komme op med de bedste svar på hele kontinentet tilbageslag. Selv om det ikke kan fortælle hvad der ville være det marked, de kommende år, men det kan i hvert fald fortælle dig, hvad du skal gøre, når eller mens markedet er at have inkonsekvent skift. Det kan pege dig hvor man kan gå eller hvad der bør gøres. Fra selve ordet, strategisk planlægning, er det en velundersøgte præparat. Den finder anvendelse i enhver virksomhed miljøer i verden. Men når vi taler om Afrika, alt er anderledes, både muligheder og udfordringer.
Situationsbestemt analyse er også en del af en organisatorisk strategisk planlægning . En plan ville gå op til indretning af alle virksomheder situationer, fastlæggelse af årsag og virkning af scenariet. Dette vil give dig en on-time svar, som vil forhindre dig fra at blive efterladt af din konkurrent. Denne analyse rører faktorer som kunde, konkurrence, teknologi, leverandør markeder, arbejdsmarkedet, økonomi og de lovgivningsmæssige rammer.

At få en god plads i det afrikanske erhvervsmarkedet, er det nødvendigt at have en passende forretningsplan. Du kan ikke antage, at markedet i det sorte kontinent er ligesom den sædvanlige, ville det være den mest absurde dog, at en investor nogensinde kan tænke på. Forretningsmuligheder er lige der, og du vil helt sikkert brug for en strategi for at nå dem.

Indsendt af Audrina Majella

Årsager til strategiske planer mislykkes

Der er mange grunde til, at strategiske planer mislykkes, især:

• Når virksomheden ikke til at forstå kunden.
• Motivet bag kundernes køb.
• Det virkelige potentiale i produktet.
• Utilstrækkelig eller forkert markedsføring forskning
• Undladelse af at forudsige miljømæssige reaktion
• Reaktion og planer for konkurrenter.
• Konkurrerende brands.
• Priskrige.
• Vil regeringen gribe ind?
• Overvurdering af ressource kompetence.
• Kan personale, udstyr og processer håndtere den nye strategi.
• Undladelse af at udvikle nye medarbejder og lederevner.
• Undladelse af at koordinere.
• Rapportering og kontrol relationer ikke tilstrækkelige.
• Organisatoriske struktur ikke fleksible nok.
• Undladelse af at indhente den øverste ledelse engagement.
• Undladelse af at involvere ledelsen lige fra starten.
• Undladelse af at få tilstrækkelig virksomhedens ressourcer til at udføre opgaven.
• Undladelse af at få medarbejdernes engagement.
• Mangel på godt forklaret ny strategi til medarbejderne.
• Manglende givet incitamenter til arbejdstagere til at omfavne den nye strategi
• Undervurdering af tid krav.
• Ingen analyse af kritiske veje gjort.
• Undladelse af at følge planen.
• Ingen følgelinks igennem efter den indledende planlægning.
• Ingen sporing af fremskridt i forhold til planen.
• Ingen konsekvenser for ovenfor.
• Undladelse af at håndtere forandringer.
• Utilstrækkelig forståelse af den interne modstand mod forandring.
• Manglende vision om forholdet mellem processer, teknologi og organisation.
• Kommunikation barrierer.
• Mangel på informationsdeling blandt aktørerne.
• Udelukkelse af interessenter og delegerede.

Begrænsninger i strategisk ledelse

Selv om en fornemmelse af retning er vigtig, det kan også dræbe kreativiteten, især hvis det er strengt håndhævet. I en usikker og tvetydig verden, kan fleksibilitet være vigtigere end en stivhed af strategiske kompas. Når en strategi bliver internaliseret i en virksomhedskultur, kan det føre til gruppen tænke. Det kan også forårsage en organisation til at definere sig selv for snævert. Et eksempel på dette er marketing nærsynethed.

Mange teorier om strategisk ledelse har en tendens til kun underkastes korte perioder af popularitet. Et resumé af disse teorier således uvægerligt udstiller efterladte bias (i sig selv et område for forskning i strategisk ledelse). Mange teorier har en tendens til enten at være for snævert at fokusere for at opbygge en komplet virksomhedens strategi om, eller for generelt har oplysninger mangel og for abstrakt til at kunne anvendes på specifikke situationer. Populisme eller faddishness kan have en indvirkning på en bestemt teori livscyklus og kan se anvendelse i uhensigtsmæssige forhold. Se business filosofier og populære ledelsesteorier for en mere kritisk syn på ledelsesteorier.

I 2000 blev Gary Hamel den første til at bruge udtrykket strategiske konvergens til at forklare den begrænsede rækkevidde af de strategier, der bruges af rivaler i meget akavede omstændigheder. Han overdrevet at beklage, at strategierne konvergere , Fordi de mere vellykkede dem der er gennemført blindt af virksomheder som en skabelon, så de ikke forstår, at den strategiske proces indebærer at designe en brugerdefineret strategi for de særlige forhold i hver enkelt situation.

Om forfatteren

Kaye Z. Marks er en ivrig skribent og discipel af udviklingen i trykte brochurer eller brochure trykning industri, der hjælper virksomheder i deres markedsførings-og reklamekampagner.

Strategisk planlægning er en organisation i processen med at definere sin strategi eller retning, og træffer afgørelser om tildeling af sine ressourcer til at forfølge denne strategi, herunder dens kapital og personer. Forskellige business analyse teknikker kan bruges i den strategiske planlægning, herunder SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sociale og teknologiske), STEER analyse (socio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske , og lovgivningsmæssige faktorer), og EPISTEL (miljø, Politiske, Informatic, sociale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlægning er den formelle behandling af en organisations fremtidige kurs. Alle strategisk planlægning beskæftiger sig med mindst én af tre centrale spørgsmål:

1. "Hvad gør vi?"
2. "For hvem gør vi det?"
3. "Hvordan kan vi excel?"

I erhvervslivet strategisk planlægning, sætning nogle forfattere det tredje spørgsmål som "Hvordan kan vi slå eller undgå konkurrence?". (Bradford og Duncan, side 1). Men denne tilgang er mere om at besejre konkurrenterne end om udmærker sig.

I mange organisationer, er dette ses som en proces til bestemmelse af, hvor en organisation, der foregår i løbet af det næste år eller - mere typisk - 3 til 5 år (lang sigt), selv om nogle udvide deres vision til 20 år.

For at afgøre, hvor det går, organisationen har brug for at vide præcis, hvor den står, og derefter afgøre, hvor det ønsker at gå, og hvordan det vil komme dertil. Den resulterende dokument kaldes "strategiske plan."

Det er også sandt, at strategisk planlægning kan være et værktøj til effektivt at planlægge retning af en virksomhed, men kan strategisk planlægning i sig selv ikke forudsige præcist, hvordan markedet vil udvikle sig, og hvilke spørgsmål vil dukke op i de kommende dage for at planlægge dine organisatoriske strategi. Derfor, strategisk innovation og fifle med den "strategiske plan« at være en hjørnesten strategi for en organisation til at overleve de turbulente erhvervsklima.

Vision udsagn, Mission udsagn og værdier
Vision: Definerer det ønskede eller tilsigtet fremtidig tilstand af en organisation eller virksomhed i forhold til sine grundlæggende formål og / eller strategiske retning. Vision er en langsigtet synsvinkel, undertiden beskriver, hvordan organisationen vil den verden, som den arbejder for at være. For eksempel en velgørenhedsorganisation, der arbejder med de fattige kan have et visionspapir, der læser "En verden uden fattigdom"

Mission: Definerer det grundlæggende formål af en organisation eller en virksomhed, rammende beskriver hvorfor den eksisterer, og hvad den gør for at opfylde sin vision.

Det er undertiden brugt til at opstille et 'billede' af organisationen i fremtiden. En mission statement indeholder oplysninger om, hvad der er gjort, og besvarer spørgsmålet: "Hvad gør vi" For eksempel kan den velgørende give "jobtræning for hjemløse og arbejdsløse"

Værdier: Overbevisninger, der deles mellem aktørerne i en organisation. Værdier drev en organisations kultur og prioriteter og skabe en ramme, hvor beslutningerne træffes. For eksempel, "Viden og færdigheder er nøglen til succes" eller "give en mand brød og foder ham for en dag, men lære ham til landbrugs-og foder ham for livet". Disse eksempel værdier kan opstille prioriterede mål om selvforsyning i læ.

Strategi: Strategi snævert defineret, betyder "kunsten at den generelle" (fra græsk stratigos). En kombination af enderne (mål), som virksomheden stræber efter, og de midler (politikker), som det er, der søger at komme dertil.

Organisationer til tider opsummere mål og målsætninger i en mission og / eller et visionspapir. Andre begynder med en vision og mission, og bruge dem til at formulere mål og målsætninger.

Selv om eksistensen af ​​en fælles mission er yderst nyttigt, mange strategi specialister spørgsmålstegn ved kravet om en skriftlig mission statement. Men der er mange modeller for strategisk planlægning, der starter med mission statements, så det er nyttigt at undersøge dem her.

* En Mission erklæring fortæller dig det grundlæggende formål i organisationen. Det definerer kunden og de kritiske processer. Det oplyser dig om det ønskede niveau af ydeevne.

* Et visionspapir skitserer, hvad organisationen ønsker at være, eller hvordan den ønsker den verden, som den arbejder for at være. Den koncentrerer sig om fremtiden. Det er en kilde til inspiration. Det opstiller klare kriterier for beslutningstagning.

En fordel ved at have en erklæring er, at det skaber værdi for dem, der får udsat for de udsagn, og disse perspektiver er ledere, medarbejdere og nogle gange endda kunder. Udtalelser skabe en følelse af retning og muligheder. De begge er en væsentlig del af strategien beslutningsproces.

Mange mennesker fejlagtigt visionen erklæring til mission statement, og nogle gange den ene er blot anvendes som et mere langsigtet version af den anden. Visionen skal beskrive, hvorfor det er vigtigt at nå missionen. Et visionspapir definerer formål eller bredere mål for at være i eksistens eller i virksomheden og kan forblive den samme i årtier, hvis udformet godt. En mission statement er mere konkret til, hvad virksomheden kan opnå selv. Visionen skal beskrive, hvad der vil ske i en bredere sfære, hvis organisationen, og andre er succes med at nå deres individuelle missioner.

En mission statement kan ligne et visionspapir i et par virksomheder, men det kan være en alvorlig fejltagelse. Det kan forvirre folk. Den mission statement kan opildne folk til at opnå fastlagte mål, selv om de er strække mål, forudsat at det kan belyses i SMART (specifikke, målelige, realiserbare, relevante og tidsbundne) vilkår. En mission statement giver en sti for at realisere den vision i overensstemmelse med sine værdier. Disse udsagn har en direkte indflydelse på bundlinjen og succes i organisationen.

Hvad kommer først? Den mission statement eller vision? Det afhænger. Hvis du har en ny start af virksomhed, nyt program eller planlægger at ombygge din nuværende tjenester, så visionen vil styre mission statement og resten af ​​den strategiske plan. Hvis du har en etableret virksomhed, hvor missionen er etableret, så mange gange, mission guider vision og resten af ​​den strategiske plan. Uanset hvad, du har brug for at kende din grundlæggende formål - missionen, din nuværende situation med hensyn til interne ressourcer og kompetencer (styrker og / eller svagheder) og eksterne forhold (muligheder og / eller trusler), og hvor du vil hen - det vision for fremtiden. Det er vigtigt, at du holder enden eller ønskede resultat i sigte fra starten. [Redigér].

Funktioner af en effektiv vision er:

* Klarhed og manglende tvetydighed
* Levende og klart billede
* Beskrivelse af en lys fremtid
* Memorable og engagerende ordlyd
* Realistisk forhåbninger
* Tilpasning til organisatoriske værdier og kultur

For at blive virkelig effektiv, en organisatorisk vision skal (teorien stater) blive assimileret ind i organisationens kultur. Ledere har ansvaret for at kommunikere den vision regelmæssigt, skabe fortællinger, der illustrerer den vision, der fungerer som rollemodeller ved at medtage den vision, at skabe kortsigtede målsætninger forenelige med visionen, og tilskynde andre til at forme deres egen personlige vision kompatible med organisationens overordnede vision. Desuden skal mission statements for at blive udsat for en intern vurdering og en ekstern vurdering. Den interne evaluering bør fokusere på, hvordan medlemmerne i organisationen fortolke deres mission statement. Den eksterne vurdering - som omfatter alle de virksomheder, interessenter - er værdifulde, da det giver et andet perspektiv. Disse uoverensstemmelser mellem disse to vurderinger kan give indblik i organisationens mission statement effektivitet.

En anden tilgang til at definere vision og mission er at stille to spørgsmål. For det første: "Hvad aspirationer Har organisationen for verden, hvor den opererer, og har en vis indflydelse på?", Og i forlængelse af dette, "Hvad kan (og / eller gør) organisationen gør eller bidrager til at opfylde disse forventninger?" . Den kortfattede svar på det første spørgsmål giver grundlag af Vision. Svaret på det andet spørgsmål afgør Mission Statement.

Strategisk planlægning oversigt
Den forberedende fase af en forretningsplan bygger på planlægning. De første kapitler af en forretningsplan omfatte en analyse af den nuværende situation og Marketing Plan strategi og målsætninger.

Analyse af den nuværende situation - sidste år

* Business tendensanalyse
* Markedsanalyse
* Konkurrenceanalyse
* Markedssegmentering
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Positionering - analyse af opfattelser
* Kilder til oplysninger

Marketing planstrategi og mål - næste år

* Marketingstrategi
* Ønsket markedssegmentering
* Ønsket marketing-mix
* Blår-baserede mål som følge af SWOT
* Position & perceptuelle huller
* Årlig salgsprognoser

Ifølge Arieu, "der er strategisk konsekvens, når handlinger af en organisation er i overensstemmelse med forventningerne hos ledelsen, og disse er igen med markedet og sammenhæng" (SK Sharman i Human Resource Management: En strategisk tilgang til beskæftigelsespolitikken)

Metoder
Der er mange tilgange til strategisk planlægning, men typisk en tre-trins proces kan anvendes:

* Situation - evaluere den nuværende situation, og hvordan det gik til.
* Target - definere mål og / eller mål (også kaldet ideelle tilstand)
* Path - kort en mulig rute til mål / målsætninger

Et alternativ metode kaldes Draw-See-Think

* Tegn - hvad er det ideelle billede eller den ønskede ende staten?
* Se - hvad er dagens situation? Hvad er forskellen fra optimal, og hvorfor?
* Tænk - hvilke specifikke handlinger skal træffes for at lukke hullet mellem den nuværende situation og den ideelle stat?
* Plan - hvilke ressourcer der er nødvendige for at udføre aktiviteter?

Et alternativ til den Draw-See-Think tilgang hedder See-Think-Draw

* Se - hvad er dagens situation?
* Tænk - at definere mål / målsætninger
* Tegn - kort en rute for at nå de mål / målsætninger

Med andre ord strategisk planlægning kan være følgende:

* Vision - Definer vision og sætte en mission statement med hierarki af mål og målsætninger
* SWOT - analyse udføres i henhold til de ønskede mål
* Formulere - Formulere handlinger og processer, der skal træffes for at nå disse mål
* Gennemføre - Gennemførelse af de aftalte processer
* Control - Monitor og få feedback fra implementeres processer til fuldt ud at kontrollere driften

Situationsbestemt analyse
Ved udvikling af strategier, analyse af organisationen og dens omgivelser, da det er i øjeblikket, og hvordan det kan udvikle sig i fremtiden, er vigtig. Analysen skal udføres på et internt såvel som eksternt plan for at identificere alle muligheder og trusler i det eksterne miljø samt styrker og svagheder af organisationerne.

Der er flere faktorer til at vurdere den eksterne analyse af situationen:

1. Markeder (kunder)
2. Konkurrence
3. Teknologi
4. Leverandør markeder
5. Arbejdsmarkeder
6. Økonomien
7. De lovgivningsmæssige rammer

Det er sjældent at finde alle syv af disse faktorer, der har afgørende betydning. Det er også ualmindeligt at finde, at de to første - markeder og konkurrence - ikke er af afgørende betydning. (Bradford "Eksterne Situation - Hvad skal man overveje")

Analyse af det ydre miljø fokuserer normalt på kunden. Ledelsen bør være visionære i at formulere kundens strategi, og bør gøre det ved at tænke på markedet miljø skift, hvordan disse kan påvirke kundernes sæt, og om disse kunde sæt er dem, virksomheden ønsker at tjene.

Analyse af konkurrencen på markedet er også udført, mange gange baseret på de rammer, som foreslået af Michael Porter.

Mål, mål og mål
Strategisk planlægning er en meget vigtig erhvervsaktivitet. Det er også vigtigt i den offentlige sektor områder som uddannelse. Det er praktiseret meget uformelt og formelt. Strategisk planlægning og beslutningsprocesser bør ende med mål og en køreplan for måder at nå dem.

Et af de centrale mål i forbindelse med udarbejdelsen af ​​en strategisk plan er at udvikle det på en måde, der er let oversættes til handlingsplaner. De fleste strategiske planer adresse højt initiativer og overordnede mål, men får ikke leddelt (oversat) til dag-til-dag projekter og opgaver, der vil være nødvendige for at opnå planen. Terminologi eller ordvalget, samt det niveau en plan er skrevet, er begge eksempler på nemme måder at svigte på oversættelse af dine strategiske plan på en måde, der giver mening og er eksekverbar for andre. Ofte er planer fyldt med begrebsmæssige, der ikke binder til dag-til-dag virkelighed for de ansatte forventes at udføre planen.

Følgende udtryk er blevet brugt i den strategiske planlægning: ønskede ende stater, planer, politikker, mål, mål, strategier, taktikker og handlinger. Definitioner varierer, overlapper hinanden, og undlader at opnå klarhed. Den mest almindelige af disse begreber er specifikke, tidsbestemte udsagn om planlagte fremtidige resultater og generel og vedvarende udsagn om planlagte fremtidige resultater, som de fleste modeller refererer til som enten mål eller målene (undertiden i flæng).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Kilde: Flere herunder Wikipedia

Hvis vi (Performance Solutions Technology) blev hørt med jer i dag, og ser på din strategiplan, ville vi fremhæve tre vigtige konstruktioner, der dramatisk forbedre muligheden for din strategiske plan til at levere forretningsmæssige resultater. De tager det fra at være en plan, til noget man kan sætte på plads og udføre ... hele året rundt. Lad os gå over, hvad vi vægt på:

1. Den strategiske plan handler om "must have" vækst - intet andet bundlinje, alle dine strategiske mål bør være om vækst, eksempelvis:. stigende omsætning, voksende folks effektivitet, vokser den interne effektivitet. Væksten er, hvad vi er ude efter, ikke mission statements, ikke organisatorisk filosofi, ikke politisk korrekt udsagn (at forsikre hver gruppe har en post i den strategiske plan) - bare vækst. Og ikke bare nogen vækst. Ikke bare nice-to-have vækst, "ville det ikke være rart / godt / vi virkelig skal" vækst - du vil beholde din strategiplanen meget magert og betyder, og begrænse den til netop de områder af vækst, der vil magten virksomheden fremad. Være at tænke i de muligheder, der gives dine styrker og markedet landskab, der er obligatoriske for væksten i virksomheden.
2. Bortset fra at spore finansielle vender tilbage som en del af din strategiske plan, har hvert mål at have en plan, repræsenteret som initiativer. Hvert Jeg nitiative understøtte en vækst mål er at stå to tests. Hvis dine strategiske mål og initiativer ikke linke til mål og projekter i din virksomhed operationer, vil de typisk være under-støttet i dag-til-dag arbejdsproces og shouldn 't være i din strategiplan. Dette er vores arbejdsdefinition til justering. Men hvad med de tests? 1. Den første test, vi bruger, når man ser på initiativer - "Har de repræsenterer en overbevisende plan for at nå de strategiske mål?" De skulle repræsentere en tro-stand, testbare, sekvens for at nå de strategiske mål og samtidig minimere risikoen for tabte tid, forspildte muligheder og forkert brug af ressourcer. Initiativer repræsentere dit spil planen. Hvor godt at du ønsker din plan for at være? 2. Det andet initiativ test er omfavnet af følgende spørgsmål: "Er det (initiativ) virkelig kræves for at nå de strategiske mål?" Hvis initiativet ikke er afgørende for at nå dine strategiske mål, må du ikke holde det i din plan. Hold din plan lys og fokuseret, du ønsker at bære og køre dette gennem-out året. Offer eller handel omfattende beskrivelser for en målrettet, punchy sætning stumper.

Bemærk: Alle ikke-kritiske initiativer bør være i din Operations afsnit, ikke din strategiplan . Du må ikke fylde din strategiplan med flere lag af initiativer, mange, hvis ikke de fleste, af dem bør være repræsenteret som projekter under forskellige virksomhed, produkt og service initiativer i operationsområdet af din virksomhed i et strategisk management software værktøj som ManagePro .

1. Hvis et mål ikke er målt, er det ikke hører hjemme i din strategiske plan, hvis du ikke har regnet ud en meningsfuld måde at måle hvert strategiske mål og støtte initiativet. - Det hører ikke hjemme i din plan. Hvis du ikke spore det via din scorecard , du ikke holde det. Sagt på en anden måde, hvis det ikke er værd tid til at måle og spore, er det ikke hører hjemme i jeres strategiplan. Det er så simpelt. Hvorvidt et strategisk mål måles og registreres, er en af ​​de bedste til at forudsige, hvad du rent faktisk vil køre gennem året.

Konklusion: At konstruere et strategisk plan, der virkelig kan give hele din organisation, fokusere på tre områder:

1. Sørg for, at den strategiske plan er kun fokuseret på vækst

2. Hver strategiske mål er at have en handlingsplan for initiativer

. 3 Hvad er værd herunder, er værd at måle - regelmæssigt

Forfatteren af ​​denne serie, Rodney Brim, er adm. direktør for Performance Solutions Technology (PST). PST udvikler og hjælper organisationer med at udnytte performance management software-løsninger, og præsenterer disse retningslinjer baseret på vores arbejde med 1 , 000 er for virksomheder til at hjælpe med at sikre din succes i forfølgelsen af strategiske og performance management. Ydelse Løsninger Teknologi findes på internettet på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Kilde: ArticlesFactory.com

Om forfatteren

En strategisk plan og salgsplan sætter din marketingplan til handling og er gennemførelsen arbejdshest af en forretningsplan. Denne artikel om den strategiske og salg planlægningsproces er inddelt i ti sektioner, som præsenteres i en bestemt, bygge-blok orden.

Potentielle problemer og virksomhedens mål: Første identificere og placere dit potentielle problemer i din virksomhed operationer. Med dine problemer identificeres og rangeret i betydning og sværhedsgrad, kan du udvikle virksomhedens mål at mindske og styre de identificerede problemområder, der understreger din virksomheds styrker.

Risiko Analyse: Når der er problemer, der sandsynligvis opstå? Hvad kan du gøre for at mindske de potentielle risici og problemer? Hvordan vil du beskæftige sig med disse problemer? Risikoen analyse ser på, hvordan du kan vende problemer til muligheder, som parlays ind i det næste afsnit.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

Den strategiske planlægningsproces:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

Om forfatteren

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om forfatteren:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

For at være deroppe med de bedste strategiske tænkere, skal du bruge venstre og højre side af din hjerne, en færdighed, der tager praksis samt selvtillid. Under den logik og kreative sider til din skillset er af enorm værdi.

Her er nogle færdigheder, som de allerbedste strategiske tænkere har, og bruger hver dag.

De har en vision

De er gode til både at tænke med et strategisk formål, såvel som at skabe en visioning proces. De har begge værktøjer i deres kit og de bruger begge til at supplere hinanden. Denne form for støttende tanker og se fremtiden, skaber en måde at tænke og nye strategi, der er fokuseret og alligevel bredt.

Gør Time

I en travl virksomheder og organisationer, hvad enten de små eller store, hvilket gør den tid er afgørende. På toppen af ​​deres spil vigtige strategiske tænkere tage time-out. Måske en retræte (maksimum point!), Måske en dag på et hotel foyer, måske en eftermiddag eller andet sted / hvor som helst, med et tomt ark og en tænkning hat på. Uanset hvad virker for dem - men de gør det.

Er Ikke Hasty

Det spor er i beskrivelsen, strategisk tænkning handler ikke om i dag, i morgen eller næste uge. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

De er virkelig klar over. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com