At gøre forretning i Afrika er ikke lide hvad du ser i andre lande, atmosfæren er der seismiske. Selvom det er meget muligt at tjene ved at investere i Afrika, ville alt ændre på grund af mange faktorer. Du kan samle indtjening i dag, men i morgen, det er ikke det samme længere. Faktorer, som vi taler om, er klimaet, naturkatastrofer, stammekrige og så videre. Tribal krige, selv om dette er blevet håndteret, så lad os bare være åben for muligheder, der er relaterede sager lurer rundt, sager, der kan ødelægge din venture. Organisatorisk strategisk planlægning er det bedste forsvar, at en iværksætter kan bruge til at hjælpe denne. Det er noget, der er nødvendig for alle afrikanske virksomheder aspiranter.

Organisatorisk strategisk planlægning er meget afgørende for afrikanske virksomheder. Hvorfor? Simpelthen fordi Afrika er ikke rigtig kendt som et knudepunkt for mange investorer. Kontinentet er stadig under udvikling. Selvom muligheder, der allerede er beslaglagt af mange, som Kina, risici er der stadig. En anden ting er, at som årene går, er Afrika ved at blive en slagmark for mange investorer. Konkurrencen bliver strammere. Spille der helt alene er som kæmper en tabt kamp. Du er shorthanded og hjælpeløse. Men ved at konsultere erhvervslivet eksperter, vil du eller anden måde skabe en god kamp.

Ved at definere din virksomheds strategi, retning og beslutningstagning, er der vej for dig at udholde de udfordringer, der kan opstå under hele kampagnen af ​​din virksomhed. Strategisk planlægning er gjort for fremtidig gevinst. Ved at overveje politiske, økonomiske, miljø, sociale og økonomiske faktorer, vil man komme med det bedste svar på hele kontinentet tilbageslag. Selv om det ikke kan fortælle hvad der ville være det marked, de kommende år, men det kan i hvert fald fortælle dig hvad du skal gøre, når eller mens markedet er at have inkonsekvent skift. Det kan pege dig hvor man kan gå eller hvad der bør gøres. Fra selve ordet, strategisk planlægning, er det en velundersøgte præparat. Den finder anvendelse i enhver virksomhed miljøer i verden. Men når vi taler om Afrika, alt er anderledes, både muligheder og udfordringer.
Situationsbestemt analyse er også en del af en organisatorisk strategisk planlægning . En plan ville gå op til indretning af alle virksomheder situationer, bestemmelse af årsag og virkning af scenariet. Dette vil give dig en on-time svar, som vil forhindre dig fra at blive efterladt af din konkurrent. Denne analyse rører faktorer som kunde, konkurrence, teknologi, leverandør markeder, arbejdsmarkeder, økonomi og de lovgivningsmæssige rammer.

At få en god plads i det afrikanske business-markedet, er det nødvendigt at have en passende forretningsplan. Du kan ikke antage, at markedet i det sorte kontinent er ligesom den sædvanlige, vil det være den mest absurde dog, at en investor nogensinde kan tænke på. Forretningsmuligheder er lige der, og du vil helt sikkert brug for en strategi for at nå dem.

Indsendt af Audrina Majella

Grundene til, at strategiske planer mislykkes

Der er mange grunde til, at strategiske planer mislykkes, især:

• Når virksomheden ikke til at forstå kunden.
• Motivet bag kundernes køb.
• Det virkelige potentiale i produktet.
• Utilstrækkelig eller forkert markedsføring forskning
• Undladelse af at forudsige miljømæssige reaktion
• Reaktion og planer for konkurrenter.
• Konkurrerende brands.
• Priskrige.
• Vil regeringen gribe ind?
• Overvurdering af ressource kompetence.
• Kan det personale, udstyr og processer håndtere den nye strategi.
• Undladelse af at udvikle nye medarbejder og lederevner.
• Undladelse af at koordinere.
• Rapportering og kontrol relationer ikke tilstrækkelige.
• Organisatoriske struktur ikke er fleksible nok.
• Undladelse af at indhente den øverste ledelse engagement.
• Undladelse af at involvere ledelsen lige fra starten.
• Undladelse af at få tilstrækkelig virksomhedens ressourcer til at udføre opgaven.
• Undladelse af at opnå medarbejdernes engagement.
• Mangel på godt forklaret ny strategi til medarbejderne.
• Manglende givet incitamenter til arbejdstagere til at omfavne den nye strategi
• Undervurdering af tid krav.
• Ingen analyse af kritiske veje gjort.
• Undladelse af at følge planen.
• Ingen følgelinks igennem efter den indledende planlægning.
• Ingen sporing af fremskridt i forhold til planen.
• Ingen konsekvenser for ovenfor.
• Undladelse af at håndtere forandringer.
• Utilstrækkelig forståelse af den interne modstand mod forandring.
• Mangel på vision om forholdet mellem processer, teknologi og organisation.
• Kommunikation barrierer.
• Mangel på informationsdeling blandt aktørerne.
• Udelukkelse af interessenter og delegerede.

Begrænsninger i strategisk ledelse

Selv om en fornemmelse af retning er vigtig, kan den også dræbe kreativiteten, især hvis det er strengt håndhævet. I en usikker og tvetydig verden, kan fleksibilitet være vigtigere end en stivhed af strategiske kompas. Når en strategi bliver internaliseret i en virksomhedskultur, kan det føre til gruppe tænke. Det kan også forårsage en organisation til at definere sig selv for snævert. Et eksempel herpå er markedsføring af nærsynethed.

Mange teorier om strategisk ledelse har en tendens til kun underkastes korte perioder af popularitet. Et resumé af disse teorier således uvægerligt udstiller overlevelse bias (i sig selv et område af forskning i strategisk ledelse). Mange teorier har en tendens til enten at være for snævert at fokusere for at opbygge en komplet virksomhedens strategi om, eller for generelt har oplysninger mangel og for abstrakt til at kunne anvendes på specifikke situationer. Populisme eller faddishness kan have en indvirkning på en bestemt teori livscyklus og kan se anvendelsen i uhensigtsmæssige omstændigheder. Se business filosofier og populære ledelsesteorier for en mere kritisk syn på ledelsesteorier.

I 2000 blev Gary Hamel den første til at bruge udtrykket strategiske konvergens til at forklare den begrænsede rækkevidde af de strategier, der bruges af rivaler i meget akavede omstændigheder. Han overdrevet at beklage, at strategierne konvergere , Fordi de mere vellykkede dem er gennemført blindt af virksomheder som en skabelon, så de ikke forstår, at den strategiske proces indebærer at designe en brugerdefineret strategi for de særlige forhold i hver enkelt situation.

OM FORFATTEREN

Kaye Z. Marks er en ivrig forfatter og tilhænger af udviklingen i trykte brochurer eller brochure trykning industri, der hjælper virksomheder i deres markedsførings-og reklamekampagner.

Strategisk planlægning er en organisation i processen med at definere sin strategi eller retning, og træffer afgørelser om tildeling af sine ressourcer til at forfølge denne strategi, herunder dens kapital og personer. Forskellige business analyse teknikker kan bruges i den strategiske planlægning, herunder SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sociale og teknologiske), STEER analyse (socio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske , og lovgivningsmæssige faktorer), og EPISTEL (miljø, Politiske, Informatic, sociale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlægning er den formelle behandling af en organisations fremtidige kurs. Alle strategisk planlægning beskæftiger sig med mindst én af tre centrale spørgsmål:

1. "Hvad gør vi?"
2. "For hvem gør vi det?"
3. "Hvordan kan vi excel?"

I erhvervslivet strategisk planlægning, sætning nogle forfattere af det tredje spørgsmål som "Hvordan kan vi slå eller undgå konkurrence?". (Bradford og Duncan, side 1). Men denne tilgang er mere om at besejre konkurrenterne end om udmærker sig.

I mange organisationer, er dette ses som en proces til bestemmelse af, hvor en organisation, der foregår i løbet af det næste år eller - mere typisk - 3 til 5 år (lang sigt), selv om nogle udvide deres vision til 20 år.

For at afgøre, hvor det går, organisationen har brug for at vide præcis, hvor den står, og derefter afgøre, hvor det ønsker at gå, og hvordan det vil komme dertil. Den resulterende dokument kaldes "strategiske plan."

Det er også rigtigt, at strategisk planlægning kan være et værktøj til effektivt at planlægge retning af en virksomhed, men kan strategisk planlægning i sig selv ikke forudsige præcist, hvordan markedet vil udvikle sig, og hvilke spørgsmål vil dukke op i de kommende dage for at planlægge din organisatoriske strategi. Derfor er strategisk innovation og fifle med den "strategiske plan« at være en hjørnesten strategi for en organisation til at overleve de turbulente erhvervsklima.

Vision udsagn, Mission udsagn og værdier
Vision: Definerer det ønskede eller tilsigtet fremtidig tilstand af en organisation eller virksomhed i forhold til sine grundlæggende formål og / eller strategiske retning. Vision er en langsigtet synsvinkel, nogle gange beskriver, hvordan organisationen vil den verden, som den arbejder for at være. For eksempel en velgørenhedsorganisation, der arbejder med de fattige kan have et visionspapir, som læser "En verden uden fattigdom"

Mission: Definerer det grundlæggende formål med en organisation eller en virksomhed, rammende beskriver hvorfor den eksisterer, og hvad den gør for at opfylde sin vision.

Det er undertiden brugt til at opstille et 'billede' af organisationen i fremtiden. En mission statement indeholder oplysninger om, hvad der er gjort, og besvarer spørgsmålet: "Hvad gør vi" For eksempel kan den velgørende give "jobtræning for de hjemløse og arbejdsløse"

Værdier: Overbevisninger, der deles mellem aktørerne i en organisation. Værdier drev en organisations kultur og prioriteter og skabe en ramme, hvor beslutningerne træffes. For eksempel, "Viden og færdigheder er nøglen til succes" eller "give en mand brød og foder ham for en dag, men lære ham til landbrugs-og foder ham for livet". Disse eksempel værdier kan opstille prioriterede mål om selvforsyning i læ.

Strategi: Strategi snævert defineret, betyder "kunsten at den generelle" (fra græsk stratigos). En kombination af enderne (mål), som virksomheden stræber efter, og de midler (politikker), som det er at søge at komme dertil.

Organisationer til tider opsummere mål og målsætninger til en opgavebeskrivelse og / eller et visionspapir. Andre begynder med en vision og mission, og bruge dem til at formulere mål og målsætninger.

Selv om eksistensen af ​​en fælles mission er særdeles nyttig, mange strategi specialister spørgsmålstegn ved kravet om en skriftlig mission statement. Men der er mange modeller for strategisk planlægning, der starter med mission statements, så det er nyttigt at undersøge dem her.

* En Idégrundlag fortæller dig det grundlæggende formål i organisationen. Det definerer kunden og de kritiske processer. Det oplyser dig om det ønskede præstationsniveau.

* Et visionspapir skitserer, hvad organisationen ønsker at være, eller hvordan den ønsker verden, hvor det opererer at være. Den koncentrerer sig om fremtiden. Det er en kilde til inspiration. Det opstiller klare kriterier for beslutningstagning.

En fordel ved at have en erklæring er, at det skaber værdi for dem, der får udsat for de udsagn, og disse perspektiver er ledere, medarbejdere og nogle gange endda kunder. Udtalelser skabe en følelse af retning og muligheder. De begge er en vigtig del af strategien beslutningsproces.

Mange mennesker fejlagtigt visionen erklæring til mission statement, og somme tider den ene er blot anvendes som et mere langsigtet version af den anden. Visionen skal beskrive, hvorfor det er vigtigt at nå missionen. Et visionspapir definerer formål eller overordnede mål for at være i eksistens eller i virksomheden og kan forblive den samme i årtier, hvis udformet godt. En mission statement er mere konkret til, hvad virksomheden kan opnå selv. Visionen skal beskrive, hvad der vil ske i en bredere sfære, hvis organisationen og andre er succes med at nå deres individuelle missioner.

En mission statement kan ligne et visionspapir om et par virksomheder, men det kan være en alvorlig fejltagelse. Det kan forvirre folk. Den mission statement kan opildne folk til at nå definerede mål, selv om de er strække mål, forudsat at det kan belyses i SMART (specifikke, målelige, realiserbare, relevante og tidsbundne) vilkår. En mission statement er en vej til at realisere den vision i overensstemmelse med dens værdier. Disse udsagn har en direkte indflydelse på bundlinjen og succes for organisationen.

Hvad kommer først? Den mission statement eller vision? Det afhænger. Hvis du har en ny start af virksomhed, nyt program eller planlægger at ombygge din nuværende tjenester, så den vision vil styre mission statement og resten af ​​den strategiske plan. Hvis du har en etableret virksomhed, hvor missionen er etableret, så mange gange, mission guider vision og resten af ​​den strategiske plan. Uanset hvad, du har brug for at kende din grundlæggende formål - missionen, din nuværende situation i form af interne ressourcer og kompetencer (styrker og / eller svagheder) og eksterne forhold (muligheder og / eller trusler), og hvor du vil hen - det vision for fremtiden. Det er vigtigt, at du holder enden eller ønskede resultat i sigte fra starten. [Redigér].

Funktioner af en effektiv vision er:

* Klarhed og manglende tvetydighed
* Levende og klart billede
* Beskrivelse af en lys fremtid
* Mindeværdig og engagerende ordlyd
* Realistisk forhåbninger
* Tilpasning til organisatoriske værdier og kultur

For at blive virkelig effektiv, en organisatorisk vision skal (i teorien stater) blevet assimileret ind i organisationens kultur. Ledere har ansvaret for at kommunikere den vision regelmæssigt, skabe fortællinger, der illustrerer den vision, der fungerer som rollemodeller ved at medtage den vision, at skabe kortsigtede målsætninger forenelige med visionen, og tilskynde andre til at forme deres egen personlige vision kompatible med organisationens overordnede vision. Desuden skal mission statements for at blive udsat for en intern vurdering og en ekstern vurdering. Den interne evaluering bør fokusere på, hvordan medlemmerne i organisationen fortolke deres mission statement. Den eksterne vurdering - som omfatter alle de virksomheder, interessenter - er værdifulde, da det giver et andet perspektiv. Disse forskelle mellem disse to vurderinger kan give indblik i organisationens mission statement effektivitet.

En anden tilgang til at definere vision og mission er at stille to spørgsmål. For det første: "Hvad ønsker har organisationen har for den verden, som den fungerer og har en vis indflydelse på?", Og i forlængelse af dette, "Hvad kan (og / eller gør) organisationen gør eller bidrager til at opfylde disse ønsker?" . Den kortfattede svar på det første spørgsmål danner grundlag for Vision. Svaret på det andet spørgsmål afgør Mission Statement.

Strategisk planlægning oversigt
Den forberedende fase af en forretningsplan bygger på planlægning. De første kapitler af en forretningsplan omfatte en analyse af den nuværende situation og Marketing Plan strategi og målsætninger.

Analyse af den nuværende situation - sidste år

* Business tendensanalyse
* Markedsanalyse
* Konkurrenceanalyse
* Markedssegmentering
* Marketing-mix
* SWOT-analyse
* Positionering - analyse af opfattelser
* Kilder til oplysninger

Marketing planstrategi og mål - næste år

* Marketingstrategi
* Ønsket markedssegmentering
* Ønsket marketing-mix
* Blår-baserede mål, som et resultat af SWOT-
* Position & perceptuelle huller
* Årlig salgsprognoser

Ifølge Arieu, "der er strategisk konsekvens, når handlinger af en organisation er i overensstemmelse med forventningerne hos ledelsen, og disse er igen med markedet og sammenhæng" (SK Sharman i Human Resource Management: en strategi til beskæftigelse)

Metoder
Der er mange tilgange til strategisk planlægning, men typisk en tre-trins proces kan bruges:

* Situation - evaluere den nuværende situation, og hvordan det gik til.
* Target - definere mål og / eller mål (også kaldet ideelle tilstand)
* Path - kort en mulig vej til mål / målsætninger

Et alternativ metode kaldes Draw-See-Think

* Tegn - hvad er det ideelle billede eller den ønskede ende staten?
* Se - hvad er dagens situation? Hvad er kløften mellem ideal og hvorfor?
* Tænk - hvilke specifikke tiltag der skal tages for at lukke hullet mellem den nuværende situation og den ideelle stat?
* Plan - hvilke ressourcer der er nødvendige for at udføre aktiviteter?

Et alternativ til den Draw-See-Think tilgang kaldes See-Think-Draw

* Se - hvad er dagens situation?
* Tænk - at definere mål / målsætninger
* Tegn - kort en rute for at nå de mål / målsætninger

Med andre ord strategisk planlægning kan være følgende:

* Vision - Definer vision og sætte en mission statement med hierarki af mål og målsætninger
* SWOT - analyse udføres i henhold til de ønskede mål
* Formulere - Formulere handlinger og processer, der skal træffes for at nå disse mål
* Implementere - Gennemførelse af de aftalte processer
* Kontrol - overvåge og få feedback fra implementeres processer til fuldt ud at kontrollere driften

Situationsbestemt analyse
Ved udvikling af strategier, analyse af organisationen og dens omgivelser, da det er i øjeblikket, og hvordan det kan udvikle sig i fremtiden, er vigtig. Analysen skal være udført på et internt såvel som eksternt plan for at identificere alle muligheder og trusler i det eksterne miljø samt styrker og svagheder af organisationerne.

Der er flere faktorer til at vurdere den eksterne analyse af situationen:

1. Markeder (kunder)
2. Konkurrence
3. Teknologi
4. Leverandør markeder
5. Arbejdsmarkeder
6. Økonomien
7. De lovgivningsmæssige rammer

Det er sjældent at finde alle syv af disse faktorer, der har afgørende betydning. Det er også ualmindeligt at finde, at de to første - markeder og konkurrence - ikke er af afgørende betydning. (Bradford "Eksterne Situation - Hvad skal man overveje")

Analyse af det eksterne miljø, der normalt fokus på kunden. Ledelsen bør være visionær i at formulere kundens strategi, og bør gøre dette ved at tænke på markedet miljø skift, hvordan disse kan påvirke kundernes sæt, og om disse kunde sæt er dem, virksomheden ønsker at tjene.

Analyse af konkurrencen på markedet er også udført, mange gange baseret på de rammer, som foreslået af Michael Porter.

Mål, målsætninger og mål
Strategisk planlægning er en meget vigtig erhvervsaktivitet. Det er også vigtigt i den offentlige sektor områder som uddannelse. Det praktiseres bredt uformelt og formelt. Strategisk planlægning og beslutningsprocesser bør ende med mål og en køreplan af måder at nå dem.

Et af de centrale mål i forbindelse med udarbejdelsen af ​​en strategisk plan er at udvikle det på en måde, der er let oversættes til handlingsplaner. De fleste strategiske planer adressen højt initiativer og overordnede mål, men får ikke leddelt (oversat) til dag-til-dag projekter og opgaver, der vil være nødvendige for at opnå planen. Terminologi eller ord valg, samt det niveau, en plan er skrevet, er begge eksempler på nemme måder at svigte på oversættelse af dine strategiske plan på en måde, der giver mening og er eksekverbar for andre. Ofte er planer fyldt med begrebsmæssig vilkår, som ikke binder til dag-til-dag realiteter for de ansatte forventes at gennemføre planen.

Følgende udtryk er blevet anvendt i den strategiske planlægning: ønskede ende stater, planer, politikker, mål, målsætninger, strategier, taktikker og handlinger. Definitioner varierer, overlapper hinanden, og undlader at opnå klarhed. Den mest almindelige af disse begreber er specifikke, tidsbestemte erklæringer om planlagte fremtidige resultater og generel og vedvarende udsagn om planlagte fremtidige resultater, som de fleste modeller refererer til som enten mål eller målene (undertiden i flæng).

En model for at organisere mål bruger hierarkier. Ovennævnte genstande kan være organiseret i et hierarki af mål og midler og nummereret som følger: Top Rank Formål (TRO), det andet Rank Mål, tredje Rank Mål, osv. Fra alle rang, er målet i en lavere rang svar på spørgsmålet "Hvordan?" og målsætningen i en højere rang svar på spørgsmålet "Hvorfor?" Den eneste undtagelse er Top Rank Formål (TRO): Der er ingen svar på "Hvorfor?" spørgsmål. Sådan er TRO er defineret.

Folk har typisk flere mål på samme tid. "Mål congruency" henviser til hvor godt målene kombineres med hinanden. Er målet En synes at være forenelige med mål B? Har de passer sammen for at danne en samlet strategi? "Mål hierarki" består af den rugende af en eller flere mål inden for andre mål (r).

En fremgangsmåde anbefaler at have kortsigtede mål, mellemfristede mål, og langsigtede mål. I denne model, kan man forvente at opnå kortsigtede mål relativt let: de står lige lidt over ens rækkevidde. I den anden ende, synes langsigtede mål meget svært, næsten umuligt at opnå. Strategisk ledelse jargon undertiden henvises der til "Big Hairy dristige Goals" (BHAGs) i denne sammenhæng. Ved hjælp af en mål som et springbræt til den næste involverer målet sekventering. En person eller gruppe starter med at nå de nemme kortsigtede mål, og derefter trin op til mellemlang sigt, derefter til de langsigtede mål. Mål sekventering kan oprette en "mål trappe". I en organisatorisk sammenhæng, kan organisationen koordinere mål, så de ikke er i konflikt med hinanden. Målene for den ene del af organisationen bør mesh compatibly med andre dele af organisationen.

Kilde: Flere herunder Wikipedia

Hvis vi (Performance Solutions Technology) blev hørt med jer i dag, og ser på din strategiske plan, ville vi fremhæve tre vigtige konstruktioner, at dramatisk forbedre muligheden for din strategiske plan til at levere forretningsmæssige resultater. De tager det fra at være en plan, til noget, du kan sætte på plads og udføre ... hele året rundt. Lad os gå over, hvad lægger vi vægt på:

1. Den strategiske plan handler om "must have" vækst - intet andet bundlinje, alle dine strategiske mål bør være om vækst, eksempelvis:. stigende omsætning, voksende mennesker effektivitet, voksende interne effektivitet. Væksten er, hvad vi er ude efter, ikke mission statements, ikke organisatorisk filosofi, ikke politisk korrekt udsagn (at forsikre hver gruppe har en post i den strategiske plan) - bare vækst. Og ikke bare nogen vækst. Ikke bare nice-to-have vækst, "ville det ikke være rart / godt / vi virkelig bør" vækst - du vil beholde dit strategiplanen meget magert og betyder, og begrænse den til kun vækstområder, der vil magten virksomheden fremad. Være at tænke i de muligheder, der gives dine styrker og markedet landskab, der er obligatoriske for væksten i forretningen.
2. Bortset fra at spore finansielle vender tilbage som en del af din strategiske plan, har hvert mål at have en plan, repræsenteret som initiativer. Hvert Jeg nitiative understøtte en vækst mål er at stå to tests. Hvis dine strategiske mål og initiativer ikke linke til mål og projekter i din virksomhed operationer, vil de typisk være under-støttet i dag-til-dag arbejdsproces og shouldn 't være i din strategiplan. Dette er vores arbejdsdefinition til justering. Men hvad med de tests? 1. Den første test vi bruger, når man ser på initiativer er - "Har de repræsenterer en overbevisende plan for at nå de strategiske mål?" De skulle repræsentere en tro-stand, testbare, rækkefølge for at nå de strategiske mål og samtidig minimere risikoen for tabte tid, forspildte muligheder og forkert brug af ressourcer. Initiativer repræsentere dit spil planen. Hvor godt at du ønsker din plan for at være? 2. Det andet initiativ test er omfavnet af følgende spørgsmål: "Er det (initiativ) virkelig kræves for at nå de strategiske mål?" Hvis initiativet ikke er afgørende for at nå dine strategiske mål, må du ikke holde det i din plan. Hold din plan lys og fokuseret, du ønsker at bære og køre dette gennem-out året. Offer eller handel omfattende beskrivelser for en målrettet, punchy sætning stumper.

Bemærk: Alle ikke-kritiske initiativer bør være i din Operations afsnit, ikke din strategiplan . Må ikke fylde din strategiplan med flere lag af initiativer, mange, hvis ikke de fleste, af dem bør være repræsenteret som projekter under forskellige virksomhed, produkt og service initiativer i operationsområdet af din virksomhed i et strategisk management software værktøj som ManagePro .

1. Hvis et mål ikke er målt, er det ikke hører hjemme i din strategiske plan, hvis du ikke har regnet ud en meningsfuld måde at måle de enkelte strategiske mål og støtte initiativet. - Det hører ikke hjemme i din plan. Hvis du ikke spore det via din scorecard , du ikke holde det. Sagt på en anden måde, hvis det ikke er værd tid til at måle og spore, er det ikke hører hjemme i jeres strategiplan. Det er så simpelt. Hvorvidt et strategisk mål måles og spores er en af ​​de bedste til at forudsige, hvad du rent faktisk vil køre gennem året.

Konklusion: At konstruere et strategisk plan, der virkelig kan give hele din organisation, fokusere på tre områder:

1. Sørg for, at den strategiske plan er kun fokuseret på vækst

2. Hver strategiske mål er at have en handlingsplan for initiativer

. 3 Hvad er værd herunder, er værd at måle - regelmæssigt

Forfatteren til denne serie, Rodney Brim, er adm. direktør for Performance Solutions Technology (PST). PST udvikler og hjælper organisationer med at udnytte performance management software-løsninger, og præsenterer disse retningslinjer baseret på vores arbejde med 1 , 000 er af virksomheder for at sikre din succes i forfølgelsen af strategiske og performance management. Ydelse Løsninger Technology er fundet på internettet på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Kilde: ArticlesFactory.com

OM FORFATTEREN

En strategisk plan og salg planlægge sætter din marketingplan til handling og er gennemførelsen arbejde hesten af en forretningsplan. Denne artikel om den strategiske og salg planlægningsproces er inddelt i ti sektioner, som præsenteres i en bestemt, bygge-blok orden.

Potentielle problemer og virksomhedens mål: For det første at identificere og placere dit potentielle problemer i din virksomhed operationer. Med dine problemer er identificeret og rangordnet i betydning og sværhedsgrad, kan du udvikle virksomhedens mål at mindske og styre de identificerede problemområder, der understreger din virksomheds styrker.

Risikoanalyse: Når der er problemer, der sandsynligvis opstå? Hvad kan du gøre for at mindske de potentielle risici og problemer? Hvordan vil du beskæftige sig med disse problemer? Risikoen analyse ser på, hvordan du kan vende problemer til muligheder, som parlays ind i det næste afsnit.

Virksomhedens strategi, strategisk Taktik og programmer: Først udvikle din strategi, så der vedrører strategiske taktik og derefter den resulterende strategiske programmer. Strategien er fokus og består af nøglefaktorer, der adskiller din virksomhed og er mest forventes at bidrage til din succes. Det er vigtigt, at din virksomhed strategier supplerer hinanden, så du ikke sender din virksomhed i hver sin retning. Strategisk taktik bruges til at gennemføre strategier og forholde sig til en bestemt strategi. Strategiske programmer er specifikke aktiviteter, som har konkrete datoer, tildelte ansvarsområder og udviklet budgetter. Programmer relatere til specifikke taktikker af en specifik strategi.

Salg Strategi: Udvikling af salgsstrategi, som den specifikt vedrører den marketingstrategi. Etablere de forskellige salg metoder og kanaler. Bestem din salgsproces og mål.

Salg Program: Salget program omhandler, hvordan din salgsstrategi vil blive gennemført. Du skal have systemer til at måle strategiimplementering og til at støtte dit salg indsats.

Strategiske alliancer og joint ventures: Definer jeres Keystone alliancer og partnerskaber. Udvikle samarbejdsaftaler om markedsføring og udviklingsmuligheder. Identificere eventuelle iboende risici.

Rolling Basis driftsbudget: Den driftsbudget er et planlægnings-og kontrolmekanisme, som hjælper dig med at udvikle salget prognose. Det bør være på løbende basis, udadvendt i et år, og formatet på månedsbasis. Det er vigtigt, dit driftsbudget afspejler din strategiske planlægning mål.

Salg Prognose: Baseret på din salgsstrategi og programmer, og i betragtning af din operationelle budget, udvikle en tre til fem års forventede salg prognose. Dette salgsprognoser vil blive brugt til at udvikle din detaljerede resultatopgørelse af din forretningsplan. Det er meget vigtigt at korrelere hvordan dit salg prognose vedrører din markedsanalyse, markedssegmenter, marketingstrategi og salgsstrategi.

Milestone Tabel: Giv din fremtid virksomhedens mål, milepæle og tilsvarende strategier, sammen med din markedsføring og salg program udrulning.

Kontrolmekanismer: Hvilke mekanismer for kontrol af hver kritisk dygtighed og ressource til rådighed for dig? Er direkte ejerskab er nødvendigt for dine ressourcer og kompetencer eller kan de blive outsourcet, og til hvilken pris besparelser? Disse er blot nogle af de spørgsmål, adresse, når identificere kontrolmekanismer for din strategiske plan ressourcer.

Strategisk planlægning er en så vigtig del af at drive en succesfuld forretning, jeg varmt anbefale at fastholde en erfaren konsulent, sikrer, at din strategiske plan er effektivt udviklet, og vigtigst af alt, gennemføres effektivt i hele din virksomheds drift. Efter din strategiske plan er gennemført, kan en erfaren virksomhedskonsulent også hjælpe dig med at sikre den strategi, der forbliver på sporet, når sit mål og er justeres efter behov på grund af ændringer i markedet og uforudsete problematisk begivenheder.

Frank Goley arbejder for ABC Business Consulting , og er ekspert i udvikling og gennemførelse af forretningsplaner, markedsføring planer og strategiske planer.

For virksomheder, strategisk planlægning er et begreb, en tankegang og en proces. Det er ser ned ad vejen på, hvad der rundt i svinget. Når alle omkring dit sted fokuserer på, hvad der er på vej de vil kunne genkende det i tide at drage fordel af det.

Som tingene ser ud i horisonten hver enkelt af jer vil være at stille spørgsmålet, hvad der er vigtigt om det fra jeres forskellige perspektiver. Du vil være i stand til at artikulere de vigtige elementer i en overskuelig fremtid muligheder, så I alle kan fokusere på de muligheder, de enkelte tilbud. Målet for virksomheden er, trods alt, at hjælpe hver enkelt af jer gøre dine drømme til virkelighed.

Strategisk planlægning holder dig fokuseret på de muligheder, du nu ser mere klart, så du kan kollektivt træffe valg, der gavner virksomheden og alle de involverede personer.

I denne korte artikel vil jeg beskrive de fem vigtigste elementer i en business strategiplan. Det har været min erfaring, at når disse tre elementer er samlet i en enkel ligetil at gøre det selv behandle din virksomhed vil nå sine mål. Det er ikke raketvidenskab, medmindre du er ved at bygge raketter, og vil arbejde for virksomheder af så få mennesker som én og så mange mennesker som du har ombord på dit firma.

Din Strategisk planlægning Team:
Den strategiske planlægning projektmapper, lærebøger, og how-to bøger, alle diskutere betydningen af ​​det strategiske planlægningsgruppe - konsekvenserne er, at virksomheden skal være stor nok til, at der er ledere på alle niveauer, som kan blive en del af den strategiske planlægning team. Desværre, der fjerner omkring 75% af alle virksomheder i eksistens.

Hvis det inkluderer dig frygter ikke, som jeg er ved at vise dig, hvordan du kan nå ud til de bedste folk muligt, personer med forskellige perspektiver, hvis tilførsel vil hjælpe dig med at oprette en afbalanceret strategi. Ud over disse succesrige mennesker vil hjælpe dig med at udvikle og vedligeholde denne brugbar strategi i det lange løb. Og da de ikke vil være betaling for deres input vil du være i stand til at yde en aktiv strategisk planlægning hold for evigt.

Jeg anbefaler, at du tilslutter med medlemmer af din branche er brancheforening, virksomhedsejere hvis resultater har vist sig over tid, og hvis udtalelser du stoler på. Den velkendte effekt af gruppe dynamik foreslår, at du kan begrænse størrelsen af ​​din strategiske planlægning gruppe til 6-8 personer inklusive dig selv.

Hver af jer skal også være placeret uden hinandens traditionel markedsføring områder. Hvis nogle af jer der nærmer sig pensionsalderen, med stor erfaring, andre midt i deres karriere voksende deres virksomheder, og nogle, der er efterfølgere i succesfulde virksomheder i din branche vil du have en vigtig vifte af mangfoldighed. De, der har været omkring et stykke tid kan se ting, der kommer, der er usynlige for dem, der lige er startet ud og vice versa.

Den strategiske planlægningsproces:
Den strategiske planlægning proces bør være enkel, bare tre spørgsmål til at fokusere på, så du vil holde dem i toppen af dit sind. Der er naturligvis mange forskellige bestanddele af disse tre spørgsmål, der vil blive anden naturen som processen med at diskussionen bevæger sig langs.

Hvad vil du sælge i fremtiden, og hvordan? Hvert medlem af din strategiske planlægning team vil tilbyde forskellige idéer baseret på, hvad der virker for dem nu, hvad de allerede har overvejet for fremtiden og deres perspektiv (såsom deres Internet kyndige eller mangel på samme).

Hvem er dit mål kunder, og hvorfor? Enhver succesfuld virksomhed ejer fokuserer på deres markedsandel inden for deres traditionelle marked. Med forskellige perspektiver vil du være i stand til at ekspandere, at den traditionelle markedsføring område og fokus på at øge din andel af hver enkelt kunde. Medlemmer af din strategiske planlægning team vil åbne dit sind for taktik de bruger til at sælge flere produkter af en eller anden art til din eksisterende kernekunder.

Hvordan kan man differentiere din virksomhed vs dine konkurrenter? Dette betyder ofte ophørende linjer ikke længere er rentabel, at du stadig at gennemføre, fordi du altid har udført dem. Det kan betyde at fokusere på færre produkter og tjenesteydelser, hvor dine specifikke evner excel . Og det helt sikkert vil betyde indførelse af nye produkter og tjenester, der anbefales af din strategiske planlægning hold baseret på deres erfaringer og perspektiver.

Når du og dit team har disse tre spørgsmål på spidsen - det kvalifikationsturneringer bliver automatiske. Hvad er vigtigt? Hvad er det nu? Hvad nøjagtigt, som du ønsker det skal være? Og hvad der er muligt at opnå på skæringspunktet mellem dine mål og dine ressourcer?

En forpligtelse til handling:
Med den stadige input fra din strategiske planlægning peer-gruppe, du vil være i stand til lettere at målrette strategiske muligheder for alle omkring dig. Muligheder, som ville have fortsat med at være usynlige for dig uden deres velovervejede input. Disse foranstaltninger vil, i sig selv hjælpe dig med at vælge disse kapaciteter vigtigt for din fremtidige vækst og forbedre dine evner til at gøre mest muligt ud af dem.

Som du og de øvrige medlemmer af din strategiske planlægning peer group lægge dine planer på papir og holde dem foran hinanden, vil du udvikle et miljø for løbende at gennemgå og ændre dine udviklende mission statements.

Løbende formulere dine mål for fremtiden, da de hele tiden er raffineret af din strategiske planlægning peer-gruppen vil holde de vigtige næste skridt altid i betragtning. At handle selv eller uddelegere det til enkeltpersoner eller teams inden for din organisation, der har magt, myndighed og ansvarlighed for deres færdiggørelse, er alt, hvad der nu står mellem, hvor tingene er i dag, og hvor du vil have dem til at være i fremtiden.

Hvis du seriøst er interesseret i din virksomheds fremtid vil du opdage, at der er virkelig ingen bedre måde at oprette og administrere dine strategiske planlægningsproces .

Om forfatteren

Dit næste skridt bør være at klikke nedenfor og tage fem minutter at gennemgå mine nylig offentliggjort rapport, der indeholder en fuldstændig vejledning til din Gør-det-selv strategiske planlægningsproces på http://www.DIYStrategicPlanning.com Artikel af Wayne Messick, udgiver af http : / / www.iBizResources.com

Strategisk planlægning , som anvendes til Six Sigma, indebærer, at tegningen ned af udsøgte og systematisk planlægning af områder af bekymringer, der er vidtrækkende og taktiske konsekvenser ved projektets udvælgelse. Formålet med strategisk planlægning er at have produceret grundlæggende beslutninger og handlinger, som guide vellykket Six Sigma implementering.

En oversigt over Strategisk Six Sigma

Mange chefer er skeptiske over for resultatet af Six Sigma, på trods af enorme årlige udgifter. En kritisk komponent, som hjælper integrere visioner af lederen med driften af ​​organisationen er strategiske programmering stammer fra "strategi implementering mapping". Det siges at fremstille en helt ny retning for organisationen. Den skepsis over for visionen om at opbygge en fremtid begynder at tage fart med sammenkædning af visioner til handlingsplaner og når det giver håndgribelige resultater. Six Sigma tager strategisk planlægning til et andet plan at tænke på ved at levere på dette løfte.

Succes Begynder med planlægning

Det bør ikke glemmes, at fundamentet for succes er ordentlig og hensigtsmæssig planlægning. Planlægning er den omfattende redegørelse af synet af lederen af ​​virksomheden. Det gælder både store virksomheder og mindre nystartede virksomheder. Kernen i at omdanne organisatoriske vision til konkrete gevinster ved at medarbejderne har mange skridt til at overvinde forhindringer på vejen til præstation. Resultater skal oversættes til kundetilfredshed til Six Sigma at være vellykket.

Deling af Vision

Den vision, der begynder sin rejse med den øverste ledelse skal deles af alle interessenter. Det kan være vanskeligt at vise medarbejderne, at deres handlinger vedrører kundernes reaktioner direkte. En anden missing link, der skal tilsluttes, er kunden selv. Vægten af ​​Six Sigma er på factoring i kunder og engagere dem i at definere behov. Implementering af medarbejderne aktivt forbinder disse usammenhængende behov. Den kraftfulde værktøjer i Six Sigma fremhæve og forenkler forbindelsen mellem de vigtigste elementer, aktiviteter, strategier og endelig den vision, hvilket banede vejen for en smidig udveksling af ideer. Metoden i Six Sigma kommunikerer virksomhedens vision effektivt til alle berørte på et sprog, de forstår ved hver af dem.

Critical Mass

Der er også en fare for ledere at køre fast ved trivielle spørgsmål af dag-til-dag operationer og mange detaljer. To af værktøjerne i Six Sigma (målinger), centrale krav og differentiatorer, kommer til undsætning. Disse to målinger fremhæve betydningen eller irrelevans af nogle data og skubbe for ekspertise på disse, der betyder noget. Slutresultatet er at hjælpe ledere til at forestille sig den strategiske betydning af aktiviteter og styre fri af banale, hverdagsagtige ting.

Implementering af Six Sigma kan ikke kobles fra strategisk planlægning og finansielle aktiviteter, enten. Hvis det besluttes at implementere Six Sigma er et resultat af strategisk planlægning, betyder det, at ledelsen har erkendt behovet for en fuldstændig omstilling af organisationen, uanset hvilken fase den er i.

Om forfatteren:
Tony Jacowski er en kvalitet analytiker til MBA Tidende. Aveta Solutions Six Sigma Online tilbyder online Six Sigma uddannelse og certificering klasser for Lean Six Sigma, sorte bælter, grønne bælter, og gul bælter.

For at være deroppe med de bedste strategiske tænkere, skal du bruge venstre og højre side af din hjerne, en færdighed, der tager praksis samt selvtillid. Under den logik og kreative sider til din skillset er af enorm værdi.

Her er nogle færdigheder, som de allerbedste strategiske tænkere har, og bruger hver dag.

De har en vision

De er gode til både at tænke med et strategisk formål, såvel som at skabe en visioning proces. De har begge værktøjer i deres kit, og de bruger begge til at supplere hinanden. Denne form for støttende at tænke og se fremtiden, skaber en måde at tænke og nye strategi, der er fokuseret og alligevel bredt.

Gør Time

I en travl virksomheder og organisationer, hvad enten de små eller store, hvilket gør den tid er afgørende. På toppen af ​​deres spil centrale strategiske tænkere tage time-out. Måske en retræte (maksimum point!), Måske en dag på et hotel foyer, måske en eftermiddag eller andet sted / hvor som helst, med et tomt ark og en tænkning hat på. Uanset hvad virker for dem - men de gør det.

Er Ikke Hasty

Det spor er i beskrivelsen, strategisk tænkning handler ikke om i dag, i morgen eller næste uge. I tæt samarbejde med besiddelse af en klar vision for virksomheden fremtiden, skal du oprette disse to til morgendagens i fremtiden. Men ikke i morgen! Dette er formning, coaxing, tuning for en kvalitet business performance i de kommende år. Great eksponenter tager tid at finjustere, revidere og ingeniør kvalitet futures!

Absorbere og Notice

De er virkelig klar over. I enhver virksomhed er der spor, ofte subtile, både internt og eksternt, for at hjælpe guide fremtidige retning og realisere muligheder. Store strategiske tænkere tage alt dette i, så da de afsætte tid til at tænke, at de har en fuld dæk af oplysninger til vejlede dem. Nogle gange er det en aha-øjeblik på ferie, når de observere noget, der giver genlyd, det kunne være på en morgen tur ude på landet, det kunne være, hvad nogen siger, som de tjener dem kaffe. Realiseringen af ​​links, men svag, er det der gør dette arbejde så godt.

Anmeldelse Ofte

Den bedste strategiske tænkere kontrollere, at deres tænkning er blevet valideret. Er det at gå på arbejde, mod en verden af ​​regelmæssige, sammenhængende og dog til tider svingende forandring? Denne aktivitet er et bevægeligt mål, så at opbygge en bedre forståelse, snapshots, benchmarks og regelmæssig statusopgørelse er alle meget nyttigt at bekræfte kvaliteten af ​​den tankegang - og absorberes i skillset for deres og deres organisationer fremtid.

Lære af de erfaringer

Over tid, bruge disse folk deres oplevelser, små og store, til at tænke bedre om strategiske spørgsmål. Dette gør deres brug af denne tid virkelig effektiv og særdeles effektiv. Der er lærde genveje til den måske mere formaliserede strategiske planlægningsproces og erfaring er et stort, værdifuldt ekstra bonus.

Brug en Team

Ved at udnytte mere end bare deres egen hjerne (selv om denne er afgørende for nogle af processen!), De store på strategisk tænkning tilskynde sparre off andre på arbejdspladsen, og deres input ud over deres levering af dagen jobbet. Det gamle mundheld om, at 1 +1 = 3 i input at tænke på er enormt gyldig. Og 5 personer gøre en langt større bidrag end 2 - og så videre!

Realisme Regler (lidt!)

Selv om de skabe ideer meget åbent, centrale strategiske tænkere har en følelse af realisme og ærlighed om, hvad der kan opnås på længere sigt. Dette er ikke til at holde dem tilbage, mere det er at levere succes. De underpromise og levere for mange klik og samtidig sikre, at den daglige forretning af organisationen - det 'nu' - serveres tilstrækkeligt for. Det er, hvad får virksomheden udbetalt i dag, samtidig med at opbygge fremtiden i morgen.

Har klare milepæle

Ved at skabe kontrol i deres tænkning, for at gøre status, har de mulighed for at nappe. De har en medfødt evne til at spotte de drejninger nødvendigt. En 5.000 kilometer lange tur fra et jetfly når frem til destinationen kun ved regelmæssig og sammenhængende kursus kontroller og justeringer.

Er ikke-Judgemental

Da ruten til en succesfuld fremtid ikke er afgrænset ved at vurdere deres eller andres, tænker, når de bliver kreativ - det er for andre steder - bedre idéer flow. Åbent sind opmuntres og detaljerne testet senere. Open minded tænkning kræver reel checks and balances - men efter den åbenhed har stimuleret bredden af ​​fantasifulde ideer kun en sådan frihed kan levere.

I de mest succesfulde organisationer i årenes løb og årtier, hvor testen af ​​tid har vist dem den fremragende virksomheder, de er, tror, ​​at Sonys, Coca Colas, Nokias og Toyota'er i denne verden fremad og tilskynde stor strategisk tænkning i det mindste et sted i deres forretning planer.

I et cut-hals i dag verden af dette års bonus og dividende, store virksomheder har en tendens til at se på kort sigt og administrere, der effektivt og godt. En bæredygtig fremtid har brug for mere, uanset størrelse, din virksomhed er.

Planlægning fortæller dig, hvad der vil ske, post mortem-fortæller dig, hvad der er sket både planlægning og post-mortem er væsentlige styringsredskaber for at nå virksomhedens mål, såvel som at forhindre gentagelse af de samme fejltagelser. Planlægning om forandring skal ikke være den altid tilstedeværende bekymring for alle udøvende magt. På samme tid, hvis begivenheder ikke sker som planlagt en post mortem skal gennemføres for ikke at gentage den samme planlægning fejl.

General Dwight D Eisenhower berømte citat, "Planlægning er intet og planlægning er alt" var en reaktion på hans kyniske kollegaer, som troede, at fordi planer aldrig overlever den første kontakt med fjenden, planlægning var spild af tid. I virksomhedernes verden, ofte strategisk planlægning bliver smidt ud af vinduet på grund af stigende kortvarigt pres for at udføre og levere den nederste linje.

De, der undlader at planen er i sidste ende at planlægge for en post-mortem. Det er ikke, at obduktion er ligegyldig, men virksomheder bør altid planlægge at lykkes og minimere de lejligheder til at gøre post mortem på mislykkede projekter. Planlægning virksomheder klarer sig bedre end de ikke-planlægning dem.

Kriser og uventede ændringer er ikke længere en sjælden, tilfældig eller unormale del af vores liv. De er bygget ind i selve samfundsstrukturen og moderne virksomheder . Selv om ikke alle kriser kan forudses eller endda forhindret, kan alle dem, der skal forvaltes, hvis vi planlægger strategisk og taktisk for, hvad der er menneskeligt muligt. Virkningerne af kriserne kan minimeres, hvis man har en grundig forståelse af det grundlæggende i krise planlægning og forvaltning.

Taktisk er kort sigt planlægger mens strategiske anses lang sigt. Strategisk plan ser på de kræfter i det eksterne miljø og reaktioner på dem. Taktisk planlægning dækker normalt et år og er springbræt for den strategiske plan, der normalt dækker tre til fem år.

Have post-implementering analyse eller post mortem er også kritisk. Ligesom en obduktion afslører årsagen til døden, en corporate post mortem kan være særdeles afslørende. Du lærer af dine tidligere fejltagelser og få alle de tilbagemeldinger. Den fungerer ligesom en opstandelse oplevelse, så du kan få et nyt liv eller ny chance. I den fysiske sigt er det refleksion. Uden dette, kan de samme fejl ske forfra og erfaringer tidligere vil komme til affald. Dette er hvorfor der er et ordsprog, at historien gentager sig selv. To verdenskrige blev udkæmpet inden for en kort span på mindre end 30 år. Imperier og dynastier falder og stiger på grund af mangel på refleksion og begå de samme fejl, som indvarslede dem til magten i første omgang.

Post mortem-job er kedeligt og kedeligt, især når det er forud for overvældende succes. Men det er også fra at reflektere over dine succeser, at man kan undgå de faldgruber af fejl i fremtiden. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr. Mike Teng (DBA, MBA, Diplomingeniør) er forfatter til best-sælgende bog, "Corporate Turnaround: Sygepleje en syg Company tilbage til sundhed." Han er kendt som "Turnaround CEO i Asien" af medierne.
http://corporateturnaroundexpert.com