En strategisk plan og salg planlægge sætter din marketingplan til handling og er gennemførelsen arbejde hesten af en forretningsplan. Denne artikel om den strategiske og salg planlægningsproces er inddelt i ti sektioner, som præsenteres i en bestemt, bygge-blok orden.

Potentielle problemer og virksomhedens mål: For det første at identificere og placere dit potentielle problemer i din virksomhed operationer. Med dine problemer er identificeret og rangordnet i betydning og sværhedsgrad, kan du udvikle virksomhedens mål at mindske og styre de identificerede problemområder, der understreger din virksomheds styrker.

Risikoanalyse: Når der er problemer, der sandsynligvis opstå? Hvad kan du gøre for at mindske de potentielle risici og problemer? Hvordan vil du beskæftige sig med disse problemer? Risikoen analyse ser på, hvordan du kan vende problemer til muligheder, som parlays ind i det næste afsnit.

Virksomhedens strategi, strategisk Taktik og programmer: Først udvikle din strategi, så der vedrører strategiske taktik og derefter den resulterende strategiske programmer. Strategien er fokus og består af nøglefaktorer, der adskiller din virksomhed og er mest forventes at bidrage til din succes. Det er vigtigt, at din virksomhed strategier supplerer hinanden, så du ikke sender din virksomhed i hver sin retning. Strategisk taktik bruges til at gennemføre strategier og forholde sig til en bestemt strategi. Strategiske programmer er specifikke aktiviteter, som har konkrete datoer, tildelte ansvarsområder og udviklet budgetter. Programmer relatere til specifikke taktikker af en specifik strategi.

Salg Strategi: Udvikling af salgsstrategi, som den specifikt vedrører den marketingstrategi. Etablere de forskellige salg metoder og kanaler. Bestem din salgsproces og mål.

Salg Program: Salget program omhandler, hvordan din salgsstrategi vil blive gennemført. Du skal have systemer til at måle strategiimplementering og til at støtte dit salg indsats.

Strategiske alliancer og joint ventures: Definer jeres Keystone alliancer og partnerskaber. Udvikle samarbejdsaftaler om markedsføring og udviklingsmuligheder. Identificere eventuelle iboende risici.

Rolling Basis driftsbudget: Den driftsbudget er et planlægnings-og kontrolmekanisme, som hjælper dig med at udvikle salget prognose. Det bør være på løbende basis, udadvendt i et år, og formatet på månedsbasis. Det er vigtigt, dit driftsbudget afspejler din strategiske planlægning mål.

Salg Prognose: Baseret på din salgsstrategi og programmer, og i betragtning af din operationelle budget, udvikle en tre til fem års forventede salg prognose. Dette salg prognose vil blive brugt til at udvikle din detaljerede resultatopgørelse af din forretningsplan. Det er meget vigtigt at korrelere hvordan dit salg prognose vedrører din markedsanalyse, markedssegmenter, marketingstrategi og salgsstrategi.

Milestone Tabel: Giv din fremtid virksomhedens mål, milepæle og tilsvarende strategier, sammen med din markedsføring og salg program udrulning.

Kontrolmekanismer: Hvilke mekanismer for kontrol af hver kritisk dygtighed og ressource til rådighed for dig? Er direkte ejerskab er nødvendigt for dine ressourcer og kompetencer eller kan de blive outsourcet, og til hvilken pris besparelser? Disse er blot nogle af de spørgsmål, adresse, når identificere kontrolmekanismer for din strategiske plan ressourcer.

Strategisk planlægning er en så vigtig del af at drive en succesfuld forretning, jeg varmt anbefale at fastholde en erfaren konsulent, sikrer, at din strategiske plan er effektivt udviklet, og vigtigst af alt, gennemføres effektivt i hele din virksomheds drift. Efter din strategiske plan er gennemført, kan en erfaren virksomhedskonsulent også hjælpe dig med at sikre den strategi, der forbliver på sporet, når sit mål og er justeres efter behov på grund af ændringer i markedet og uforudsete problematisk begivenheder.

Frank Goley arbejder for ABC Business Consulting , og er ekspert i udvikling og gennemførelse af forretningsplaner, markedsføring planer og strategiske planer.

Grundene til, at strategiske planer mislykkes

Der er mange grunde til, at strategiske planer mislykkes, især:

• Når virksomheden ikke til at forstå kunden.
• Motivet bag kundernes køb.
• Det virkelige potentiale i produktet.
• Utilstrækkelig eller forkert markedsføring forskning
• Undladelse af at forudsige miljømæssige reaktion
• Reaktion og planer for konkurrenter.
• Konkurrerende brands.
• Priskrige.
• Vil regeringen gribe ind?
• Overvurdering af ressource kompetence.
• Kan det personale, udstyr og processer håndtere den nye strategi.
• Undladelse af at udvikle nye medarbejder og lederevner.
• Undladelse af at koordinere.
• Rapportering og kontrol relationer ikke tilstrækkelige.
• Organisatoriske struktur ikke er fleksible nok.
• Undladelse af at indhente den øverste ledelse engagement.
• Undladelse af at involvere ledelsen lige fra starten.
• Undladelse af at opnå tilstrækkelig virksomhedens ressourcer til at udføre opgaven.
• Undladelse af at indhente medarbejdernes engagement.
• Mangel på godt forklaret ny strategi til medarbejderne.
• Manglende givet incitamenter til arbejdstagere til at omfavne den nye strategi
• Undervurdering af tid krav.
• Ingen analyse af kritiske veje gjort.
• Undladelse af at følge planen.
• Ingen følgelinks igennem efter den indledende planlægning.
• Ingen sporing af fremskridt i forhold til planen.
• Ingen konsekvenser for ovenfor.
• Undladelse af at håndtere forandringer.
• Utilstrækkelig forståelse af den interne modstand mod forandring.
• Mangel på vision om forholdet mellem processer, teknologi og organisation.
• Kommunikation barrierer.
• Mangel på informationsdeling blandt aktørerne.
• Udelukkelse af interessenter og delegerede.

Begrænsninger i strategisk ledelse

Selv om en fornemmelse af retning er vigtig, kan den også dræbe kreativiteten, især hvis det er strengt håndhævet. I en usikker og tvetydig verden, kan fleksibilitet være vigtigere end en stivhed af strategiske kompas. Når en strategi bliver internaliseret i en virksomhedskultur, kan det føre til gruppe tænke. Det kan også forårsage en organisation til at definere sig selv for snævert. Et eksempel herpå er markedsføring af nærsynethed.

Mange teorier om strategisk ledelse har en tendens til kun underkastes korte perioder af popularitet. Et resumé af disse teorier således uvægerligt udstiller overlevelse bias (i sig selv et område af forskning i strategisk ledelse). Mange teorier har en tendens til enten at være for snævert at fokusere for at opbygge en komplet virksomhedens strategi om, eller for generelt har oplysninger mangel og alt for abstrakte til at kunne anvendes på specifikke situationer. Populisme eller faddishness kan have en indvirkning på en bestemt teori livscyklus og kan se anvendelsen i uhensigtsmæssige omstændigheder. Se business filosofier og populære ledelsesteorier for en mere kritisk syn på ledelsesteorier.

I 2000 blev Gary Hamel den første til at bruge udtrykket strategiske konvergens til at forklare den begrænsede rækkevidde af de strategier, der bruges af rivaler i meget akavede omstændigheder. Han overdrevet at beklage, at strategierne konvergere , Fordi de mere vellykkede dem er gennemført blindt af virksomheder som en skabelon, så de ikke forstår, at den strategiske proces indebærer at designe en brugerdefineret strategi for de særlige forhold i hver enkelt situation.

OM FORFATTEREN

Kaye Z. Marks er en ivrig forfatter og tilhænger af udviklingen i trykte brochurer eller brochure trykning industri, der hjælper virksomheder i deres markedsførings-og reklamekampagner.

Strategisk planlægning er en organisation i processen med at definere sin strategi eller retning, og træffer afgørelser om tildeling af sine ressourcer til at forfølge denne strategi, herunder dens kapital og personer. Forskellige business analyse teknikker kan bruges i den strategiske planlægning, herunder SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler), PEST analyse (politiske, økonomiske, sociale og teknologiske), STEER analyse (socio-kulturelle, teknologiske, økonomiske, økologiske , og lovgivningsmæssige faktorer), og EPISTEL (miljø, Politiske, Informatic, sociale, teknologiske, økonomiske og juridiske).

Strategisk planlægning er den formelle behandling af en organisations fremtidige kurs. Alle strategisk planlægning beskæftiger sig med mindst én af tre centrale spørgsmål:

1. "Hvad gør vi?"
2. "For hvem gør vi det?"
3. "Hvordan kan vi excel?"

I erhvervslivet strategisk planlægning, sætning nogle forfattere af det tredje spørgsmål som "Hvordan kan vi slå eller undgå konkurrence?". (Bradford og Duncan, side 1). Men denne tilgang er mere om at besejre konkurrenterne end om udmærker sig.

I mange organisationer, er dette ses som en proces til bestemmelse af, hvor en organisation, der foregår i løbet af det næste år eller - mere typisk - 3 til 5 år (lang sigt), selv om nogle udvide deres vision til 20 år.

For at afgøre, hvor det går, organisationen har brug for at vide præcis, hvor den står, og derefter afgøre, hvor det ønsker at gå, og hvordan det vil komme dertil. Den resulterende dokument kaldes "strategiske plan."

Det er også rigtigt, at strategisk planlægning kan være et værktøj til effektivt at planlægge retning af en virksomhed, men kan strategisk planlægning i sig selv ikke forudsige præcist, hvordan markedet vil udvikle sig, og hvilke spørgsmål vil dukke op i de kommende dage for at planlægge din organisatoriske strategi. Derfor er strategisk innovation og fifle med den "strategiske plan« at være en hjørnesten strategi for en organisation til at overleve de turbulente erhvervsklima.

Vision udsagn, Mission udsagn og værdier
Vision: Definerer det ønskede eller tilsigtet fremtidig tilstand af en organisation eller virksomhed i forhold til sine grundlæggende formål og / eller strategiske retning. Vision er en langsigtet synsvinkel, nogle gange beskriver, hvordan organisationen vil den verden, som den arbejder for at være. For eksempel en velgørenhedsorganisation, der arbejder med de fattige kan have et visionspapir, som læser "En verden uden fattigdom"

Mission: Definerer det grundlæggende formål med en organisation eller en virksomhed, rammende beskriver hvorfor den eksisterer, og hvad den gør for at opfylde sin vision.

Det er undertiden brugt til at opstille et 'billede' af organisationen i fremtiden. En mission statement indeholder oplysninger om, hvad der er gjort, og besvarer spørgsmålet: "Hvad gør vi" For eksempel kan den velgørende give "jobtræning for de hjemløse og arbejdsløse"

Værdier: Overbevisninger, der deles mellem aktørerne i en organisation. Værdier drev en organisations kultur og prioriteter og skabe en ramme, hvor beslutningerne træffes. For eksempel, "Viden og færdigheder er nøglen til succes" eller "give en mand brød og foder ham for en dag, men lære ham til landbrugs-og foder ham for livet". Disse eksempel værdier kan opstille prioriterede mål om selvforsyning i læ.

Strategi: Strategi snævert defineret, betyder "kunsten at den generelle" (fra græsk stratigos). En kombination af enderne (mål), som virksomheden stræber efter, og de midler (politikker), som det er at søge at komme dertil.

Organisationer til tider opsummere mål og målsætninger til en opgavebeskrivelse og / eller et visionspapir. Andre begynder med en vision og mission, og bruge dem til at formulere mål og målsætninger.

Selv om eksistensen af ​​en fælles mission er særdeles nyttig, mange strategi specialister spørgsmålstegn ved kravet om en skriftlig mission statement. Men der er mange modeller for strategisk planlægning, der starter med mission statements, så det er nyttigt at undersøge dem her.

* En Idégrundlag fortæller dig det grundlæggende formål i organisationen. Det definerer kunden og de kritiske processer. Det oplyser dig om det ønskede præstationsniveau.

* Et visionspapir skitserer, hvad organisationen ønsker at være, eller hvordan den ønsker verden, hvor det opererer at være. Den koncentrerer sig om fremtiden. Det er en kilde til inspiration. Det opstiller klare kriterier for beslutningstagning.

En fordel ved at have en erklæring er, at det skaber værdi for dem, der får udsat for de udsagn, og disse perspektiver er ledere, medarbejdere og nogle gange endda kunder. Udtalelser skabe en følelse af retning og muligheder. De begge er en vigtig del af strategien beslutningsproces.

Mange mennesker fejlagtigt visionen erklæring til mission statement, og somme tider den ene er blot anvendes som et mere langsigtet version af den anden. Visionen skal beskrive, hvorfor det er vigtigt at nå missionen. Et visionspapir definerer formål eller overordnede mål for at være i eksistens eller i virksomheden og kan forblive den samme i årtier, hvis udformet godt. En mission statement er mere konkret til, hvad virksomheden kan opnå selv. Visionen skal beskrive, hvad der vil ske i en bredere sfære, hvis organisationen og andre er succes med at nå deres individuelle missioner.

En mission statement kan ligne et visionspapir om et par virksomheder, men det kan være en alvorlig fejltagelse. Det kan forvirre folk. Den mission statement kan opildne folk til at nå definerede mål, selv om de er strække mål, forudsat at det kan belyses i SMART (specifikke, målelige, realiserbare, relevante og tidsbundne) vilkår. En mission statement er en vej til at realisere den vision på linje med sine værdier. Disse udsagn har en direkte indflydelse på bundlinjen og succes for organisationen.

Which comes first? The mission statement or the vision statement? That depends. If you have a new start up business, new program or plan to reengineer your current services, then the vision will guide the mission statement and the rest of the strategic plan. If you have an established business where the mission is established, then many times, the mission guides the vision statement and the rest of the strategic plan. Either way, you need to know your fundamental purpose – the mission, your current situation in terms of internal resources and capabilities (strengths and/or weaknesses) and external conditions (opportunities and/or threats), and where you want to go – the vision for the future. It's important that you keep the end or desired result in sight from the start.[citation needed] .

Features of an effective vision statement include:

* Clarity and lack of ambiguity
* Vivid and clear picture
* Description of a bright future
* Memorable and engaging wording
* Realistic aspirations
* Alignment with organizational values and culture

To become really effective, an organizational vision statement must (the theory states) become assimilated into the organization's culture. Leaders have the responsibility of communicating the vision regularly, creating narratives that illustrate the vision, acting as role-models by embodying the vision, creating short-term objectives compatible with the vision, and encouraging others to craft their own personal vision compatible with the organization's overall vision. In addition, mission statements need to be subjected to an internal assessment and an external assessment. The internal assessment should focus on how members inside the organization interpret their mission statement. The external assessment — which includes all of the businesses stakeholders — is valuable since it offers a different perspective. These discrepancies between these two assessments can give insight on the organization's mission statement effectiveness.

Another approach to defining Vision and Mission is to pose two questions. Firstly, “What aspirations does the organization have for the world in which it operates and has some influence over?”, and following on from this, “What can (and/or does) the organization do or contribute to fulfill those aspirations?”. The succinct answer to the first question provides the basis of the Vision Statement. The answer to the second question determines the Mission Statement.

Strategic planning outline
The preparatory phase of a business plan relies on planning. The first chapters of a business plan include Analysis of the Current Situation and Marketing Plan Strategy and Objectives.

Analysis of the current situation – past year

* Business trends analysis
* Market analysis
* Competitive analysis
* Market segmentation
* Marketing-mix
* SWOT analysis
* Positioning – analyzing perceptions
* Sources of information

Marketing plan strategy & objectives – next year

* Marketing strategy
* Desired market segmentation
* Desired marketing-mix
* TOWS-based objectives as a result of the SWOT
* Position & perceptual gaps
* Yearly sales forecast

According to Arieu, “there is strategic consistency when the actions of an organisation are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context” (SK Sharman in Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment)

Methodologies
There are many approaches to strategic planning but typically a three-step process may be used:

* Situation – evaluate the current situation and how it came about.
* Target – define goals and/or objectives (sometimes called ideal state)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Konkurrence
3. Teknologi
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

Folk har typisk flere mål på samme tid. "Mål congruency" henviser til hvor godt målene kombineres med hinanden. Er målet En synes at være forenelige med mål B? Har de passer sammen for at danne en samlet strategi? "Mål hierarki" består af den rugende af en eller flere mål inden for andre mål (r).

En fremgangsmåde anbefaler at have kortsigtede mål, mellemfristede mål, og langsigtede mål. I denne model, kan man forvente at opnå kortsigtede mål relativt let: de står lige lidt over ens rækkevidde. I den anden ende, synes langsigtede mål meget svært, næsten umuligt at opnå. Strategisk ledelse jargon undertiden henvises der til "Big Hairy dristige Goals" (BHAGs) i denne sammenhæng. Ved hjælp af en mål som et springbræt til den næste involverer målet sekventering. En person eller gruppe starter med at nå de nemme kortsigtede mål, og derefter trin op til mellemlang sigt, derefter til de langsigtede mål. Mål sekventering kan oprette en "mål trappe". I en organisatorisk sammenhæng, kan organisationen koordinere mål, så de ikke er i konflikt med hinanden. Målene for den ene del af organisationen bør mesh compatibly med andre dele af organisationen.

Kilde: Flere herunder Wikipedia

Hvis vi (Performance Solutions Technology) blev rådføre sig med dig i dag, og ser på din strategiske plan, ville vi fremhæve tre vigtige konstruktioner, at dramatisk forbedre muligheden for din strategiske plan til at levere forretningsmæssige resultater. De tager det fra at være en plan, til noget, du kan sætte på plads og udføre ... hele året rundt. Lad os gå over, hvad lægger vi vægt på:

1. Den strategiske plan handler om "must have" vækst - intet andet bundlinje, alle dine strategiske mål bør være om vækst, eksempelvis:. stigende omsætning, voksende mennesker effektivitet, voksende interne effektivitet. Væksten er, hvad vi er ude efter, ikke mission statements, ikke organisatorisk filosofi, ikke politisk korrekt udsagn (at forsikre hver gruppe har en post i den strategiske plan) - bare vækst. Og ikke bare nogen vækst. Ikke bare nice-to-have vækst, "ville det ikke være rart / godt / vi virkelig bør" vækst - du vil beholde dit strategiplanen meget magert og betyder, og begrænse den til kun vækstområder, der vil magten virksomheden fremad. Være at tænke i de muligheder, der gives dine styrker og markedet landskab, der er obligatoriske for væksten i forretningen.
2. Bortset fra at spore finansielle vender tilbage som en del af din strategiske plan, har hvert mål at have en plan, repræsenteret som initiativer. Hvert Jeg nitiative understøtte en vækst mål er at stå to tests. Hvis dine strategiske mål og initiativer ikke linke til mål og projekter i din virksomhed operationer, vil de typisk være under-støttet i dag-til-dag arbejdsproces og shouldn 't være i din strategiplan. Dette er vores arbejdsdefinition til justering. Men hvad med de tests? 1. Den første test vi bruger, når man ser på initiativer er - "Har de repræsenterer en overbevisende plan for at nå de strategiske mål?" De skulle repræsentere en tro-stand, testbare, rækkefølge for at nå de strategiske mål og samtidig minimere risikoen for tabte tid, forspildte muligheder og forkert brug af ressourcer. Initiativer repræsentere dit spil planen. Hvor godt at du ønsker din plan for at være? 2. Det andet initiativ test er omfavnet af følgende spørgsmål: "Er det (initiativ) virkelig kræves for at nå de strategiske mål?" Hvis initiativet ikke er afgørende for at nå dine strategiske mål, må du ikke holde det i din plan. Hold din plan lys og fokuseret, du ønsker at bære og køre dette gennem-out året. Offer eller handel omfattende beskrivelser for en målrettet, punchy sætning stumper.

Bemærk: Alle ikke-kritiske initiativer bør være i din Operations afsnit, ikke din strategiplan . Må ikke fylde din strategiplan med flere lag af initiativer, mange, hvis ikke de fleste, af dem bør være repræsenteret som projekter under forskellige virksomhed, produkt og service initiativer i operationsområdet af din virksomhed i et strategisk management software værktøj som ManagePro .

1. Hvis et mål ikke er målt, er det ikke hører hjemme i din strategiske plan, hvis du ikke har regnet ud en meningsfuld måde at måle de enkelte strategiske mål og støtte initiativet. - Det hører ikke hjemme i din plan. Hvis du ikke spore det via din scorecard , du ikke holde det. Sagt på en anden måde, hvis det ikke er værd tid til at måle og spore, er det ikke hører hjemme i jeres strategiplan. Det er så simpelt. Hvorvidt et strategisk mål måles og spores er en af ​​de bedste til at forudsige, hvad du rent faktisk vil køre gennem året.

Konklusion: At konstruere et strategisk plan, der virkelig kan give hele din organisation, fokusere på tre områder:

1. Sørg for, at den strategiske plan er kun fokuseret på vækst

2. Hver strategiske mål er at have en handlingsplan for initiativer

. 3 Hvad er værd herunder, er værd at måle - regelmæssigt

Forfatteren til denne serie, Rodney Brim, er adm. direktør for Performance Solutions Technology (PST). PST udvikler og hjælper organisationer med at udnytte performance management software-løsninger, og præsenterer disse retningslinjer baseret på vores arbejde med 1 , 000 er af virksomheder for at sikre din succes i forfølgelsen af strategiske og performance management. Ydelse Løsninger Technology er fundet på internettet på http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Kilde: ArticlesFactory.com

OM FORFATTEREN

For virksomheder, strategisk planlægning er et begreb, en tankegang og en proces. Det er ser ned ad vejen på, hvad der rundt i svinget. Når alle omkring dit sted fokuserer på, hvad der er på vej de vil kunne genkende det i tide at drage fordel af det.

Som tingene ser ud i horisonten hver enkelt af jer vil være at stille spørgsmålet, hvad der er vigtigt om det fra jeres forskellige perspektiver. Du vil være i stand til at artikulere de vigtige elementer i en overskuelig fremtid muligheder, så I alle kan fokusere på de muligheder, de enkelte tilbud. Målet for virksomheden er, trods alt, at hjælpe hver enkelt af jer gøre dine drømme til virkelighed.

Strategisk planlægning holder dig fokuseret på de muligheder, du nu ser mere klart, så du kan kollektivt træffe valg, der gavner virksomheden og alle de involverede personer.

I denne korte artikel vil jeg beskrive de fem vigtigste elementer i en business strategiplan. Det har været min erfaring, at når disse tre elementer er samlet i en enkel ligetil at gøre det selv behandle din virksomhed vil nå sine mål. Det er ikke raketvidenskab, medmindre du er ved at bygge raketter, og vil arbejde for virksomheder af så få mennesker som én og så mange mennesker som du har ombord på dit firma.

Din Strategisk planlægning Team:
Den strategiske planlægning projektmapper, lærebøger, og how-to bøger, alle diskutere betydningen af ​​det strategiske planlægningsgruppe - konsekvenserne er, at virksomheden skal være stor nok til, at der er ledere på alle niveauer, som kan blive en del af den strategiske planlægning team. Desværre, der fjerner omkring 75% af alle virksomheder i eksistens.

Hvis det inkluderer dig frygter ikke, som jeg er ved at vise dig, hvordan du kan nå ud til de bedste folk muligt, personer med forskellige perspektiver, hvis tilførsel vil hjælpe dig med at oprette en afbalanceret strategi. Ud over disse succesrige mennesker vil hjælpe dig med at udvikle og vedligeholde denne brugbar strategi i det lange løb. Og da de ikke vil være betaling for deres input vil du være i stand til at yde en aktiv strategisk planlægning hold for evigt.

Jeg anbefaler, at du tilslutter med medlemmer af din branche er brancheforening, virksomhedsejere hvis resultater har vist sig over tid, og hvis udtalelser du stoler på. Den velkendte effekt af gruppe dynamik foreslår, at du kan begrænse størrelsen af ​​din strategiske planlægning gruppe til 6-8 personer inklusive dig selv.

Hver af jer skal også være placeret uden hinandens traditionel markedsføring områder. Hvis nogle af jer der nærmer sig pensionsalderen, med stor erfaring, andre midt i deres karriere voksende deres virksomheder, og nogle, der er efterfølgere i succesfulde virksomheder i din branche vil du have en vigtig vifte af mangfoldighed. De, der har været omkring et stykke tid kan se ting, der kommer, der er usynlige for dem, der lige er startet ud og vice versa.

Den strategiske planlægningsproces:
Den strategiske planlægning proces bør være enkel, bare tre spørgsmål til at fokusere på, så du vil holde dem i toppen af dit sind. Der er naturligvis mange forskellige bestanddele af disse tre spørgsmål, der vil blive anden naturen som processen med at diskussionen bevæger sig langs.

Hvad vil du sælge i fremtiden, og hvordan? Hvert medlem af din strategiske planlægning team vil tilbyde forskellige idéer baseret på, hvad der virker for dem nu, hvad de allerede har overvejet for fremtiden og deres perspektiv (såsom deres Internet kyndige eller mangel på samme).

Hvem er dit mål kunder, og hvorfor? Enhver succesfuld virksomhed ejer fokuserer på deres markedsandel inden for deres traditionelle marked. Med forskellige perspektiver vil du være i stand til at ekspandere, at den traditionelle markedsføring område og fokus på at øge din andel af hver enkelt kunde. Medlemmer af din strategiske planlægning team vil åbne dit sind for taktik de bruger til at sælge flere produkter af en eller anden art til din eksisterende kernekunder.

Hvordan kan man differentiere din virksomhed vs dine konkurrenter? Dette betyder ofte ophørende linjer ikke længere er rentabel, at du stadig at gennemføre, fordi du altid har udført dem. Det kan betyde at fokusere på færre produkter og tjenesteydelser, hvor dine specifikke evner excel . Og det helt sikkert vil betyde indførelse af nye produkter og tjenester, der anbefales af din strategiske planlægning hold baseret på deres erfaringer og perspektiver.

Når du og dit team har disse tre spørgsmål på spidsen - kvalifikationen bliver automatiske. Hvad er vigtigt? Hvad er det nu? Hvad nøjagtigt, som du ønsker det skal være? Og hvad der er muligt at opnå på skæringspunktet mellem dine mål og dine ressourcer?

En forpligtelse til handling:
Med den stadige input fra din strategiske planlægning peer-gruppe, du vil være i stand til lettere at målrette strategiske muligheder for alle omkring dig. Muligheder, som ville have fortsat med at være usynlige for dig uden deres velovervejede input. Disse foranstaltninger vil, i sig selv hjælpe dig med at vælge disse kapaciteter vigtigt for din fremtidige vækst og forbedre dine evner til at gøre mest muligt ud af dem.

Som du og de øvrige medlemmer af din strategiske planlægning peer group lægge dine planer på papir og holde dem foran hinanden, vil du udvikle et miljø for løbende at gennemgå og ændre dine udviklende mission statements.

Løbende formulere dine mål for fremtiden, da de hele tiden er raffineret af din strategiske planlægning peer-gruppen vil holde de vigtige næste skridt altid i betragtning. Hvis man griber dig selv eller uddelegere det til enkeltpersoner eller teams inden for din organisation, der har magt, myndighed og ansvarlighed for deres færdiggørelse er alle, der nu står mellem, hvor tingene er i dag, og hvor du vil have dem til at være i fremtiden.

Hvis du seriøst er interesseret i din virksomheds fremtid vil du opdage, at der er virkelig ingen bedre måde at oprette og administrere dine strategiske planlægningsproces .

Om forfatteren

Dit næste skridt bør være at klikke nedenfor og tage fem minutter at gennemgå mine nylig offentliggjort rapport, der indeholder en fuldstændig vejledning til din Gør-det-selv strategiske planlægningsproces på http://www.DIYStrategicPlanning.com Artikel af Wayne Messick, udgiver af http : / / www.iBizResources.com

Strategisk planlægning , som anvendes til Six Sigma, indebærer, at tegningen ned af udsøgte og systematisk planlægning af områder af bekymringer, der er vidtrækkende og taktiske konsekvenser ved projektets udvælgelse. Formålet med strategisk planlægning er at have produceret grundlæggende beslutninger og handlinger, som guide vellykket Six Sigma implementering.

En oversigt over Strategisk Six Sigma

Mange chefer er skeptiske over for resultatet af Six Sigma, på trods af enorme årlige udgifter. En kritisk komponent, som hjælper integrere visioner af lederen med driften af ​​organisationen er strategiske programmering afledt af "strategi implementering mapping". Det siges at fremstille en helt ny retning for organisationen. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

Om forfatteren:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planlægning fortæller dig, hvad der vil ske, post mortem-fortæller dig, hvad der er sket både planlægning og post-mortem er væsentlige styringsredskaber for at nå virksomhedens mål, såvel som at forhindre gentagelse af de samme fejltagelser. Planlægning om forandring skal ikke være den altid tilstedeværende bekymring for alle udøvende magt. På samme tid, hvis begivenheder ikke sker som planlagt en post mortem skal gennemføres for ikke at gentage den samme planlægning fejl.

General Dwight D Eisenhower berømte citat, "Planlægning er intet og planlægning er alt" var en reaktion på hans kyniske kollegaer, som troede, at fordi planer aldrig overlever den første kontakt med fjenden, planlægning var spild af tid. I virksomhedernes verden, ofte strategisk planlægning bliver smidt ud af vinduet på grund af stigende kortvarigt pres for at udføre og levere den nederste linje.

De, der undlader at planen er i sidste ende at planlægge for en post-mortem. Det er ikke, at obduktion er ligegyldig, men virksomheder bør altid planlægge at lykkes og minimere de lejligheder til at gøre post mortem på mislykkede projekter. Planlægning virksomheder klarer sig bedre end de ikke-planlægning dem.

Kriser og uventede ændringer er ikke længere en sjælden, tilfældig eller unormale del af vores liv. De er bygget ind i selve samfundsstrukturen og moderne virksomheder . Selv om ikke alle kriser kan forudses eller endda forhindret, kan alle dem, der skal forvaltes, hvis vi planlægger strategisk og taktisk for, hvad der er menneskeligt muligt. Virkningerne af kriserne kan minimeres, hvis man har en grundig forståelse af det grundlæggende i krise planlægning og forvaltning.

Taktisk er kort sigt planlægger mens strategiske anses lang sigt. Strategisk plan ser på de kræfter i det eksterne miljø og reaktioner på dem. Taktisk planlægning dækker normalt et år og er springbræt for den strategiske plan, der normalt dækker tre til fem år.

Have post-implementering analyse eller post mortem er også kritisk. Ligesom en obduktion afslører årsagen til døden, en corporate post mortem kan være særdeles afslørende. Du lærer af dine tidligere fejltagelser og få alle de tilbagemeldinger. Den fungerer ligesom en opstandelse oplevelse, så du kan få et nyt liv eller ny chance. I den fysiske sigt er det refleksion. Uden dette, kan de samme fejl ske igen, og erfaringerne tidligere vil komme til affald. Dette er hvorfor der er et ordsprog, at historien gentager sig selv. To verdenskrige blev udkæmpet inden for en kort span på mindre end 30 år. Imperier og dynastier falder og stiger på grund af mangel på refleksion og begå de samme fejl, som indvarslede dem til magten i første omgang.

Post mortem-job er kedeligt og kedeligt, især når det er forud for overvældende succes. Men det er også fra at reflektere over dine succeser, at man kan undgå de faldgruber af fejl i fremtiden. Gode ​​ledere altid finde ud af, hvad der er gået skævt, ikke så meget at placere skylden, men at sikre, at de samme problemer ikke overfladen igen. Dette er hvorfor nogle virksomheder foretage exit interviews med afgående medarbejdere til at afgøre, om der er flere spørgsmål end opfylder øjet. Selv kaos har sine mønstre. Den post-mortem er processen at fastslå de mønstre af ting, der er gået galt, således at disse fejl ikke vil blive gentaget i fremtiden. I de sidste tre strikes og du er ude.

I dag er en strejke og du er historie. Dette skyldes, at nutidens verden er stærkt konkurrencepræget, og du kan ikke have en ny chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Din marginer for fejl er meget tynd som ressourcerne er knappe. Dette forstærker vigtigheden af ​​post-mortem at minimere gentage fejlene

Dr. Mike Teng (DBA, MBA, Diplomingeniør) er forfatter til best-sælgende bog, "Corporate Turnaround: Sygepleje en syg Company tilbage til sundhed." Han er kendt som "Turnaround CEO i Asien" af medierne.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.