Strategický plán a plán prodeje staví váš marketingový plán do akce a realizační práce koně podnikatelského plánu. Tento článek o strategické plánování prodejů a je rozdělena do deseti sekcí, které jsou uvedeny v konkrétní, stavebnicový pořadí.

Potenciální problémy a cíle společnosti: nejprve identifikovat a ohodnotit své potenciální problémy ve vaší společnosti operací. Díky své problémy identifikovány a hodnoceny na významu a závažnosti, můžete vytvořit firemních cílů minimalizovat a řídit identifikovat problémové oblasti, s důrazem na silné stránky vaší společnosti.

Risk Analysis: Když se problémů, které mohou nastat? Co můžete udělat pro zmírnění potenciálních rizik a problémů? Jak budete řešit tyto problémy? Analýza rizik se dívá na to, jak se můžete obrátit problémy na příležitosti, které parlays do další části.

Firemní strategie, strategické Tactics a programy: První rozvíjet své strategie, pak se o strategické taktiky a pak výsledný strategické programy. Strategie je zaměření a sestává z klíčových faktorů, které odlišují vaší společnosti a jsou většinou očekává, že přispějí k vašemu úspěchu. Je důležité, aby vaše firma strategie se vzájemně doplňují, takže nejste posílat vaše firma v jednotlivých směrech. Strategické taktiky se používají k implementaci strategie a vztahují se ke konkrétní strategii. Strategické programy jsou specifické podnikatelské činnosti, které mají konkrétní datum, svěřených úkolů a rozvíjet rozpočtů. Programy se vztahují ke konkrétním taktiky specifické strategie.

Prodejní strategii: rozvíjet obchodní strategie, jak se konkrétně týká marketingové strategie. Stanovit různé způsoby prodeje a kanály. Stanovte si prodejní proces a cíle.

Prodej Program: Program se zabývá prodejem, jak bude vaše prodejní strategie být prováděna. Měli byste mít systémy pro měření a implementace strategie na podporu prodeje úsilí.

Strategické aliance a společné podniky: Definujte Keystone spojenectví a partnerství. Rozvinout spolupráci marketing a příležitosti k rozvoji. Identifikovat vlastní riziko.

Provozní rozpočet průběžně: Provozní rozpočet je plánovací a kontrolní mechanismus, který vám pomůže rozvíjet prodejní předpovědi. Měl by být průběžně, navenek po dobu jednoho roku, a formátu na měsíční bázi. Je důležité si provozní rozpočet odráží vaše strategické plánování cílů.

Předpověď prodeje: Na základě prodejních strategií a programů, a vzhledem k své provozní rozpočet, vytvořit tři-pětroky plánované tržby počasí. Tato předpověď prodeje bude použit k vytvoření podrobného výkazu zisků a ztrát pro svůj podnikatelský plán. Je velmi důležité sladit, jak se vaše předpověď prodeje souvisí s vaší analýzy trhu, segmentů trhu, marketingovou strategii a obchodní strategii.

Milestone Tabulka: Poskytněte svou budoucnost firemních cílů, dílčích cílů a odpovídajících strategií, spolu s marketingovou a prodejní programu rollout.

Kontrolní mechanismy: Jaké mechanismy pro ovládání jednotlivých kritických dovedností a prostředků, jsou k dispozici? Je přímé vlastnictví nezbytných pro své zdroje a dovednosti, nebo může být externě, a za jakou cenu úspory? To jsou jen některé z otázek na řešení při určování kontrolních mechanismů pro strategický plán zdrojů.

Strategické plánování je velmi důležitou součástí běh úspěšného podnikání, vřele doporučuji udržet zkušené poradce, zajistit si strategický plán je efektivně rozvíjet, a co je nejdůležitější, účinné provádění v celé vaší společnosti operací. Po strategický plán je realizován, zkušený obchodní poradce také pomůže zajistit strategie zůstane na správné cestě, dosáhne jeho cíle a podle potřeby upravena v důsledku změny na trhu a nepředvídané problematické události.

Frank Goley pracuje pro Business Consulting ABC a je expertem na vývoj a realizaci podnikatelských záměrů, marketingových plánů a strategických plánů.

Důvody, proč strategické plány selžou

Existuje mnoho důvodů, proč strategické plány selžou, a to zejména:

• Když společnost nechápe zákazníka.
• Motivem zákazník koupit.
• Skutečný potenciál výrobku.
• Nedostatečné nebo nesprávné marketingového výzkumu
• Neschopnost předvídat reakce životního prostředí
• Reakce a plány konkurentů.
• Konkurenčních značek.
• Cenová válka.
• Bude vláda zasáhnout?
• Nadhodnocení zdrojů působnosti.
• Může personál, vybavení a procesů zpracování nové strategie.
• Opomenutí vyvinout nové zaměstnance a manažerských dovedností.
• Neschopnost koordinovat.
• Podávání zpráv a kontrol vztahy, které nejsou adekvátní.
• Organizační struktura není dostatečně flexibilní.
• Nezískání závazek vrcholového vedení.
• Neschopnost se řízení účastní od samého počátku.
• Neschopnost získat dostatečné zdroje společnosti splnit úkol.
• Neúspěch při získávání zaměstnanců závazek.
• Nedostatek dobře vysvětlil novou strategii pro zaměstnance.
• Nedostatek dostaly pobídky k pracovníkům přijmout novou strategii
• Podhodnocení časových požadavků.
• Žádné kritické cesty analýza provedena.
• Nedodržení plánu.
• Žádné dotáhnout po počátečním plánování.
• Žádné sledování pokroku proti plánu.
• Žádné důsledky pro výše.
• Neschopnost zvládat změny.
• Nedostatečné chápání vnitřního odporu ke změně.
• Nedostatek vize na vztahy mezi procesy, technologie a organizace.
• Komunikační bariéry.
• Nedostatek sdílení informací mezi zúčastněnými stranami.
• Vyloučení zúčastněných stran a osob.

Omezení strategického řízení

Ačkoli orientační smysl je důležitý, ale také může zabít kreativitu, zvláště je-li důsledně dodržována. V nejistém světě a nejednoznačné, může být flexibilita důležitější než rigidita strategických kompasu. Při strategii se stává internalizovány do firemní kultury, může to vést k skupinovému myšlení. To může také způsobit organizací k definování sebe příliš těsně. Příkladem toho je marketing krátkozrakost.

Mnoho teorií strategického řízení mají tendenci podstupovat pouze krátké období popularity. Souhrn těchto teorií tak nevyhnutelně vykazuje přežití bias (sám oblasti výzkumu ve strategickém řízení). Mnoho teorií se přiklání k příliš úzké zaměření na vybudování kompletní firemní strategii, nebo příliš obecně mají nedostatek informací a příliš abstraktní, aby se pro konkrétní situace. Populismus nebo faddishness může mít vliv na určité teorii životního cyklu aplikace, a může vidět v nevhodných podmínkách. Viz obchodní filozofie a populární teorie řízení pro více kritický pohled na teorie řízení.

V roce 2000, Gary Hamel byl první používat termín strategické sblížení vysvětlit omezený rozsah strategie používá soupeři ve velmi nepříjemné situaci. On přehnané v nářky, že strategie sbíhají Proto, že úspěšnější z nich jsou uplatňována naslepo firmy jako šablonu tak, že nechápou, že strategický proces zahrnuje vytváření vlastní strategie specifika každé situaci.

O AUTOROVI

Kaye Z. značek je zanícený stoupenec spisovatel a vývoje v tisku brožur a tisk brožury průmyslu, které pomáhají firmám v jejich marketingových a reklamních kampaní.

Strategické plánování je organizace procesu definování své strategie, nebo směr a rozhodování o alokaci svých zdrojů, aby prováděly tuto strategii, včetně jejího kapitálu a osob. Různé techniky obchodní analýzy mohou být použity v oblasti strategického plánování, včetně SWOT analýza (silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb), PEST analýza (politický, ekonomický, sociální a technologické), STEER analýzy (socio-kulturní, technologické, ekonomické, ekologické a regulačních faktorů), a EPISTEL (Životní prostředí, politické, Informatické, sociální, technologické, ekonomické a právní).

Strategické plánování je formální úvahy o budoucím směřování organizace. Všechny strategické plánování se zabývá alespoň jednu ze tří klíčových otázek:

1. "Co budeme dělat?"
2. "Pro koho to děláme?"
3. "Jak Excel?"

V obchodě strategického plánování, někteří autoři fráze třetí otázka: "Jak můžeme porazit, nebo se zabránilo konkurenci?". (Bradford a Duncan, str. 1). Ale tento přístup je více o porážet konkurenci než o vynikat.

V mnoha organizacích, toto je viděno jako proces pro určení, kde organizace bude v průběhu příštího roku - více typicky - 3 do 5 let (dlouhodobě), ačkoli někteří rozšířit svoji vizi do 20 let.

Aby bylo možné určit, kde to bude, organizace musí přesně vědět, kde stojí, pak se určit, kam chce jít a jak se tam dostat. Výsledný dokument se nazývá "strategický plán."

Je také pravda, že strategické plánování může být nástrojem pro efektivní vykreslení ve směru společnosti, ale je možné strategické plánování, že nemůže předvídat, jak přesně na trhu bude vyvíjet a jaké otázky se vynoří v příštích dnech, aby se plánovat své strategie organizace. Proto, strategické inovace a hrát si s "strategického plánu" musí být základem strategie pro organizaci přežít turbulentní podnikatelské prostředí.

Vize, mise a hodnoty prohlášení
Vize: Definuje požadovaný budoucí stav nebo určené organizace či podniku z hlediska jeho základních cílů a / nebo strategické řízení. Vize je dlouhodobý pohled, někdy se popisuje, jak by tato organizace jako je svět, ve kterém působí být. Například charitativní práci s chudými by mohly mít vize, která si "svět bez chudoby"

Mission: definuje základní účel organizace či podniku, stručně popsat, proč existuje a co dělá pro dosažení své vize.

To je někdy používáno stanovit "obraz" organizace v budoucnosti. Mise jsou uvedeny podrobnosti o tom, co se děje a odpovídá na otázku: "Co budeme dělat" Například charity poskytovat "pracovní školení pro bezdomovce a nezaměstnané"

Hodnoty: víry, které jsou sdíleny mezi zúčastněnými stranami organizace. Hodnoty řídit organizační kultury a priority a poskytnout rámec, v němž jsou rozhodnutí. Například, "znalosti a dovednosti jsou klíčem k úspěchu", nebo "dát člověku chleba a nakrmíš ho na den, ale naučit ho na farmu a krmit ho na celý život". Tyto hodnoty mohou například stanovit priority soběstačnosti na přístřeší.

Strategie: Strategie úzce vymezené, znamená "umění obecné" (z řeckého stratigos). Kombinace konce (cíle), pro které firma se snaží, a prostředky (politiky), o kterou se snaží dostat.

Organizace někdy shrnují cíle a cíle do poslání a / nebo vize. Jiní začnou vize a poslání, a použít je k formulování cílů a záměrů.

Zatímco existence společné mise je velmi užitečné, mnoho odborníků otázkou strategie požadavek na písemné sdělení mise. Nicméně, tam je mnoho modelů strategického plánování, které začínají programových prohlášení, a proto je vhodné prověřit je tady.

* Programové prohlášení říká, základním účelem organizace. Definuje zákazníka a kritických procesů. Informuje vás o požadované úrovně výkonnosti.

* Vize popisuje, co organizace chce být, nebo jak to chce, aby svět, ve kterém působí být. Zaměřuje se na budoucnost. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná kritéria pro rozhodování.

Výhodu, že sdělení je, že vytváří hodnotu pro ty, kteří si vystavené prohlášení, a ty vyhlídky jsou manažeři, zaměstnanci a někdy dokonce i zákazníky. Prohlášení vytvořit smysl pro směr a možnosti. Oba jsou nedílnou součástí strategie procesu.

Mnoho lidí si plete vizi prohlášení o poslání, a někdy člověk prostě používá jako dlouhodobé verze ostatních. Vize by měla popsat, proč je důležité dosáhnout mise. Vize definuje účel nebo širší cíl pro bytí v existenci, nebo v oboru a může zůstat stejná po celá desetiletí, pokud řemeslně dobře. Poslání je konkrétnější, co podnik může dosáhnout sám. Vize by měla popsat, co bude dosaženo v širší oblasti v případě, že organizace a další jsou úspěšné v dosahování svých jednotlivých misích.

Mise může podobat vize v několika společností, ale to může být vážná chyba. To může mást lidi. Mise může povzbudit lidi k dosažení stanovených cílů, i když jsou stretch cíle, za předpokladu, že může být objasněn v SMART (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, odpovídající a časově) hlediska. Mise nabízí cestu k realizaci této vize v souladu se svými hodnotami. Tato prohlášení mají přímý vliv na spodním řádku a úspěchu organizace.

Který je na prvním místě? Mise nebo vize? To záleží. Pokud máte nový start do podnikání, nový program, nebo plánujete zefektivnění aktuální služby, pak se zrak bude řídit poslání a zbytek strategického plánu. Máte-li zavedené podniky, kde je sídlo mise, pak mnohokrát, mise vede vize a zbytek strategického plánu. Ať tak či onak, je třeba znát základní účel - poslání, aktuální situace z hlediska vnitřních zdrojů a schopností (silné a / nebo slabé stránky) a vnější podmínky (příležitosti a / nebo hrozby), a kam chcete jít - Vize do budoucna. Je důležité, abyste na konci, nebo požadovaný výsledek v nedohlednu od začátku. [Pochvalná zmínka potřebovaný].

Vlastnosti účinného vize jsou:

* Jasnost a nedostatek dvojznačnosti
* Živý a jasný obraz
* Popis světlé budoucnosti
* Památné a poutavý text
* Realistické očekávání
* Vyrovnání s organizačními hodnotami a kulturou

To se stane opravdu efektivní, musí organizační vize (teorie říká), se asimilovali do kultury organizace. Lídři mají odpovědnost Sdělování vize pravidelně, vytvářet příběhy, které ilustrují vize, jako role-modely obsahující vizi, vytvářet krátkodobé cíle slučitelné s vizí, a povzbudit další k řemeslu jejich vlastní osobní vize v souladu s organizace celkovou vizi. Kromě toho, programových prohlášení musí být předmětem vnitřního hodnocení a vnějšího hodnocení. Vnitřního hodnocení by se měla zaměřit na to, jak členové uvnitř organizace interpretovat jejich poslání. Externí hodnocení - který zahrnuje všechny zúčastněné strany podniků - je cenné, protože nabízí jiný pohled. Tyto rozdíly mezi těmito dvěma hodnoceními může poskytnout pohled na organizaci účinnost poslání.

Jiný přístup k definování vize a poslání je klást dvě otázky. Za prvé: "Co aspirace má organizace na světě, v němž působí, a má nějaký vliv?", A v návaznosti na to, "co může (a / nebo nemá) se organizace nebo přispět k splnění těchto přání?" . The stručné odpovědi na první otázku poskytuje základě vize. Odpověď na druhou otázku určuje mise.

Strategické plánování přehled
Přípravné fáze podnikatelského plánu závisí na plánování. První kapitoly podnikatelského plánu zahrnovat analýzu současného stavu a marketingový plán strategie a cíle.

Analýza současného stavu - minulý rok

* Obchodní analýzy trendů
* Market analysis
* Competitive analysis
* Market segmentation
* Marketing-mix
* SWOT analysis
* Positioning – analyzing perceptions
* Sources of information

Marketing plan strategy & objectives – next year

* Marketing strategy
* Desired market segmentation
* Desired marketing-mix
* TOWS-based objectives as a result of the SWOT
* Position & perceptual gaps
* Yearly sales forecast

According to Arieu, “there is strategic consistency when the actions of an organisation are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context” (SK Sharman in Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment)

Methodologies
There are many approaches to strategic planning but typically a three-step process may be used:

* Situation – evaluate the current situation and how it came about.
* Target – define goals and/or objectives (sometimes called ideal state)
* Path – map a possible route to the goals/objectives

One alternative approach is called Draw-See-Think

* Draw – what is the ideal image or the desired end state?
* See – what is today's situation? What is the gap from ideal and why?
* Think – what specific actions must be taken to close the gap between today's situation and the ideal state?
* Plan – what resources are required to execute the activities?

An alternative to the Draw-See-Think approach is called See-Think-Draw

* See – what is today's situation?
* Think – define goals/objectives
* Draw – map a route to achieving the goals/objectives

In other terms strategic planning can be as follows:

* Vision – Define the vision and set a mission statement with hierarchy of goals and objectives
* SWOT – Analysis conducted according to the desired goals
* Formulate – Formulate actions and processes to be taken to attain these goals
* Implement – Implementation of the agreed upon processes
* Control – Monitor and get feedback from implemented processes to fully control the operation

Situational analysis
When developing strategies, analysis of the organization and its environment as it is at the moment and how it may develop in the future, is important. The analysis has to be executed at an internal level as well as an external level to identify all opportunities and threats of the external environment as well as the strengths and weaknesses of the organizations.

There are several factors to assess in the external situation analysis:

1. Markets (customers)
2. Competition
3. Technologie
4. Supplier markets
5. Labor markets
6. The economy
7. The regulatory environment

It is rare to find all seven of these factors having critical importance. It is also uncommon to find that the first two – markets and competition – are not of critical importance. (Bradford “External Situation – What to Consider”)

Analysis of the external environment normally focuses on the customer. Management should be visionary in formulating customer strategy, and should do so by thinking about market environment shifts, how these could impact customer sets, and whether those customer sets are the ones the company wishes to serve.

Analysis of the competitive environment is also performed, many times based on the framework suggested by Michael Porter.

Goals, objectives and targets
Strategic planning is a very important business activity. It is also important in the public sector areas such as education. It is practiced widely informally and formally. Strategic planning and decision processes should end with objectives and a roadmap of ways to achieve them.

One of the core goals when drafting a strategic plan is to develop it in a way that is easily translatable into action plans. Most strategic plans address high level initiatives and over-arching goals, but don't get articulated (translated) into day-to-day projects and tasks that will be required to achieve the plan. Terminology or word choice, as well as the level a plan is written, are both examples of easy ways to fail at translating your strategic plan in a way that makes sense and is executable to others. Often, plans are filled with conceptual terms which don't tie into day-to-day realities for the staff expected to carry out the plan.

The following terms have been used in strategic planning: desired end states, plans, policies, goals, objectives, strategies, tactics and actions. Definitions vary, overlap and fail to achieve clarity. The most common of these concepts are specific, time bound statements of intended future results and general and continuing statements of intended future results, which most models refer to as either goals or objectives (sometimes interchangeably).

One model of organizing objectives uses hierarchies. The items listed above may be organized in a hierarchy of means and ends and numbered as follows: Top Rank Objective (TRO), Second Rank Objective, Third Rank Objective, etc. From any rank, the objective in a lower rank answers to the question “How?” and the objective in a higher rank answers to the question “Why?” The exception is the Top Rank Objective (TRO): there is no answer to the “Why?” question. That is how the TRO is defined.

People typically have several goals at the same time. “Goal congruency” refers to how well the goals combine with each other. Does goal A appear compatible with goal B? Do they fit together to form a unified strategy? “Goal hierarchy” consists of the nesting of one or more goals within other goal(s).

One approach recommends having short-term goals, medium-term goals, and long-term goals. In this model, one can expect to attain short-term goals fairly easily: they stand just slightly above one's reach. At the other extreme, long-term goals appear very difficult, almost impossible to attain. Strategic management jargon sometimes refers to “Big Hairy Audacious Goals” (BHAGs) in this context. Using one goal as a stepping-stone to the next involves goal sequencing. A person or group starts by attaining the easy short-term goals, then steps up to the medium-term, then to the long-term goals. Goal sequencing can create a “goal stairway”. In an organizational setting, the organization may co-ordinate goals so that they do not conflict with each other. The goals of one part of the organization should mesh compatibly with those of other parts of the organization.

Source: Multiple including Wikipedia

Pokud bychom (Performance Technology Solutions) byla konzultace s vámi dnes, a při pohledu na vaše strategického plánu, bychom zdůraznit tři důležité pojmy, které výrazně zlepšují schopnost vašeho strategického plánu poskytnout obchodní výsledky. Berou to, aby se plán, něco, co můžete dát na své místo a realizovat ... po celý rok. Pojďme na to, co zdůrazňují:

1. Strategický plán je o "musí" růst - nic jiného Sečteno a podtrženo, všech svých strategických cílů, by měla být o růstu, například:. růst tržeb, rostoucí efektivita lidí, rostoucí vnitřní efektivitu. Růst je to, co jsme po, ne programových prohlášení, a to organizační filozofie, není politicky korektní prohlášení (aby se ujistili, každá skupina má položky v strategickém plánu) - jen růst. A ne jen tak nějaký růst. Není to jen hezké mít k růstu, "Nebylo by to bylo hezké / dobré / opravdu by" růst - chcete, aby vaše strategického plánu velmi suché a znamenají, a omezit ji pouze v oblastech růstu, který bude moci na cestě vpřed. Myslet z hlediska možností daného vaše silné a trh krajiny, které jsou závazné pro růst podniku.
2. Vedle sledování finančních výnosů jako součást svého strategického plánu, každý gól musí mít plán, reprezentován jako iniciativy. Každý i nitiative podporu růstu cílem je postavit dva testy. Pokud strategických cílů a iniciativ, ne odkaz na cíle a projekty ve své podnikatelské činnosti, budou obvykle nedostatečně podporována ze dne na den pracovního procesu a neměli "t být v strategickém plánu. To je náš pracovní definice pro zarovnání. Ale co ty testy? 1. První test používáme při pohledu na iniciativ - "Do představují přesvědčivý plán pro dosažení strategického cíle?" Měli by představovat věřit, schopný, testovatelné, sekvence pro dosažení strategického cíle a zároveň minimalizovat riziko ztráty času promarněné příležitosti a nesprávné využívání zdrojů. Iniciativy představují svůj herní plán. Jak dobře se chcete plán by měl být? 2. Druhá iniciativa test obsahoval následující otázku: "Je to (iniciativa) opravdu nutné k dosažení strategického cíle?" Pokud se iniciativa není rozhodující pro dosažení svého strategického cíle, nenechávejte si to v plánu. Udržujte svůj plán světla a zaměřil se, chcete provést a řídit to prostřednictvím-out v roce. Oběť nebo obchodní komplexní popis cílené a průrazné věta pahýly.

Poznámka: Všechny non-kritické iniciativy by měly být v operační sekce, ne strategický plán . Nevyplňujte svůj strategický plán s více vrstvami iniciativ, mnoho, ne-li většina, z nich by měla být zastoupena v různých projektů v rámci podniku, výrobků a služeb iniciativy v provozní oblasti vašeho podnikání v strategický nástroj software na ManagePro .

1. Je-li cílem není měřit, to nepatří do vašeho strategického plánu, pokud jste přišel na smysluplný způsob, jak měřit každý strategický cíl a podporovat iniciativy -. Nepatří ve svém plánu. Pokud si nejste sledovat to přes své karty , ne si ho nechat. Jinak řečeno, pokud to není za čas měřit a sledovat, to nepatří do vašeho strategického plánu. Je to tak jednoduché. Zda je nebo není strategickým cílem je měřena a sledována je jedním z nejlepších pro předvídání, co bude skutečně realizovat v průběhu roku.

Závěr: Chcete-li vytvořit strategický plán, který může skutečně posílit celou organizaci, se zaměřují na tři oblasti:

1. Ujistěte se, že strategický plán je zaměřen pouze na růstu

2. Každý strategický cíl má mít akční plán iniciativy

. Ať už 3 stojí, včetně, stojí za to měření - pravidelně

Autorem této série, Rodney okraj, je generální ředitel společnosti výkonných řešení Technology (PST). PST vyvíjí a pomáhá organizacím při zavádění výkonných řešení softwaru pro řízení a předkládá tyto pokyny na základě naší práce s 1 , 000 je společností pro zajištění své úspěchy v prosazování strategických a řízení výkonnosti. Výkon Technologie je k dispozici na internetové adrese http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Zdroj: ArticlesFactory.com

O AUTOROVI

Pro podniky, strategické plánování je pojem, myšlením a proces. Jedná se dívá dolů na silnici, co se v zatáčce. Když se všichni kolem místa se zaměřuje na to, co přijde, budete si uvědomují, že v čase, aby ho využili.

Jak se věci objevují na horizontu každého z vás bude ptát na otázku, co je důležité o tom z různých perspektiv. Budete mít možnost formulovat důležité prvky v dohledné budoucnosti možností, takže se můžete soustředit na všechny možnosti každou nabídku. Cílem podnikání je přece pomáhat každému z vás, aby vaše sny.

Strategické plánování, udrží se zaměřil na možnosti, které nyní vidět jasněji, takže se můžete společně rozhodovat ve prospěch společnosti a všech zúčastněných osob.

V tomto krátkém článku se budu popisovat pět klíčových prvků strategického plánu podniku. To byla moje zkušenost, že když jsou tyto tři prvky v kombinaci do jednoduchým udělat sami zpracovávat vaše firma dosáhnout svých cílů. To není žádná velká věda, pokud vytváříte rakety, a bude pracovat pro společnosti, jak málo lidí jako jeden, a co nejvíce lidí, jak jste na palubě vaší společnosti.

Vaše Strategické plánování tým:
Strategického plánování sešity, učebnice, a jak na všechny knihy diskutovat o významu strategického plánování týmu - důsledek je, že společnost musí být dostatečně velká, že jsou lídry na všech úrovních, kteří se mohou stát součástí strategického plánovacího týmu. Bohužel, která eliminuje asi 75% všech společností v existenci.

Pokud to zahrnuje nemáte strach, protože jsem chtěl ukázat, jak se můžete oslovit ty nejlepší lidi je to možné, osoby s různými pohledy, jehož vstupní vám pomůže vytvořit vyvážené strategie. Vedle těchto úspěšných lidí vám pomůže vytvořit a udržovat funkční strategie během na dlouhou trať. A protože se nebude poplatků za jejich příspěvek si budete moci dovolit aktivní strategické plánování tým navždy.

Doporučuji Vám spojit se členy vašeho oboru obchodní sdružení podnikatelů, jehož výsledky byly prokázány v průběhu času a jehož názory, kterým důvěřujete. Známý síly skupinové dynamiky naznačuje, že omezení velikosti vaší skupiny, strategického plánování pro 6-8 lidí, včetně sebe.

Každý z vás by měly být umístěny mimo každého jiný je tradiční marketingové oblasti. Pokud se někteří z vás se blíží odchodu do důchodu s bohatými zkušenostmi, jiní uprostřed jejich kariéry roste jejich společnosti, a ti, kteří jsou nástupci úspěšného podnikání ve vašem oboru budete mít významný rozsah rozmanitosti. Ti, kteří byli po chvíli je vidět, co přichází, které jsou neviditelné pro ty teprve začíná, a vice versa.

Strategické plánování:
Strategického plánování proces by měl být jednoduchý, jen tři otázky zaměřit, takže si je udrží na vrcholu své mysli. Samozřejmě existuje více složek z těchto tří otázek, které se stane druhou přirozeností jako proces jednání se pohybuje podél.

Co budeš prodávat v budoucnu a jak? Každý člen vašeho týmu, strategické plánování bude nabízet různé názory na to, co je pro ně pracují nyní, co se již v úvahu pro budoucnost a jejich perspektivy (například jejich internetové mít všech pět pohromadě, nebo nedostatek stejný).

Kdo jsou vaši cíloví zákazníci a proč? Každý úspěšný podnikatel se zaměřuje na jejich podíl na trhu v rámci své tradiční trh. S různými pohledy budete moci rozšířit, že tradiční oblasti marketingu a zaměřit se na zvýšení svého podílu každého zákazníka. Členové vašeho týmu, strategické plánování se otevře svou mysl k taktikám, které používají, prodat více výrobků jednoho druhu nebo jiný na stávající hlavní zákazníky.

Jak si můžete odlišit Vaši společnost vs vaši konkurenti? To často znamená přerušení vedení již nerentabilní, že jste pořád u sebe, protože jsem vždy nesla. To může znamenat zaměření na menší počet výrobků a služeb, pokud vaše konkrétní možnosti vyniknout . A to zcela jistě bude znamenat zavádění nových produktů a služeb, které Vám doporučil strategického plánování tým na základě své zkušenosti a perspektivy.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

O autorovi

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

Přehled strategických Six Sigma

Mnozí ředitelé jsou skeptičtí ohledně výsledku Six Sigma, i přes obrovské roční výdaje. Zásadní prvek, který pomáhá integrovat vize vůdce s fungováním organizace je strategické plánování odvozen z "Mapování strategii nasazení". To je řekl, aby vyrobit zcela nový směr organizace. Skepticismus vizi budovy budoucnosti začne nabírat na propojení vizí do akčních plánů, a když to přináší hmatatelné výsledky. Six Sigma se strategické plánování k jiné roviny myšlení plní tento slib.

Úspěch začíná s plánováním

Nemělo by se zapomínat, že základem úspěchu je správné a adekvátní plánování. Plánování je komplikované prohlášení výhledu vůdce společnosti. To platí jak pro velké podniky a menší start-upů. Základem transformace organizační vize do hmatatelné zisky zaměstnanců nemá mnoho kroků k překonání překážek na cestě k úspěchu. Dosažené výsledky budou muset být přeloženy do spokojenosti zákazníků pro Six Sigma, aby byla úspěšná.

Sdílení Vision

Vizi, která začíná svou cestu s horním vedení musí být sdílen všemi zúčastněnými stranami. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

O autorovi:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

Nejlepší strategičtí myslitelé Zkontrolujte, zda je jejich myšlení byl ověřen. Je to bude fungovat, proti světu, pravidelné, důsledné a přesto někdy těkavých změnit? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Dnes, jeden strike a vy jste historii. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com

Strategic planning of course it's something that you should be doing for the good of your company, but actually taking the time and dedicating the resources to make it happen is often difficult. It's like daily exercise – you know you would feel better if you fit it into your schedule and you know that it's good for you, but somehow you just don't get around to it.

However, you really should get around to conducting strategic planning and you can use a business-to-business peer group to help you get there.

How do you use a peer group to help you and what is a peer group? More on that in a minute, but first, let's focus on strategic planning. Strategic planning, whether it's long term such as a 5-year or 10-year plan or shorter term such as a 1-to-3 year plan, accomplishes several results for you:

It forces you to create or rework company goals and objectives, based on current and near-future business and industry trends.

Many business owners fail to undertake strategic planning because to do so effectively forces them to face the way things really are, instead of the way they wish they were. A group of peers who are sincerely interested in each other's well being will help then with this challenge.

It engages you in the process of reviewing budgets and company financial forecasts to predict future earnings. When a group of peers are involved with the business owner, in an atmosphere of confidentially, instead of stakeholders and advisors, honest appraisals are more likely – since their peers will make them justify their projections based on their own experiences.

It helps you to estimate current and future human resources needs as well as capital investment needs for buildings, equipment and other resources.

Honest strategic planning will help the business owner identify skills not present in their core managers and supervisors and, based on the experiences of their peers, offer solutions and options for addressing these shortcomings. Each member of the group is likely to have faced and addressed similar challenges and each person will learn from the successes and mistakes of their peers.

It assists you in conceptually imagining branding and image opportunities as you plan the overall objectives of marketing and public relations campaigns and activities. Every business, no matter how small or unsophisticated, has products or services that are going out of phase and others still in development.

Often it is these soon to be extinct products that are generating the greatest sales and maybe even profits. When strategic planning is done honestly with the help of peers the experiences of each member are brought to bear on the future and the need to focus on the future so product and other decisions are made before they become mandatory for survival.

Best of all, the theory that you've heard before regarding the exercise of documenting something on paper resulting in you following through with it holds true with strategic planning .

Once you've put a plan into writing, you will find, even if you don't take that plan out of your file for six months or a year, that the very act of writing the information down and committing it to a document file, results in you following it, at least to some extent – guaranteed.

Now, what is a peer group and how can you use it for strategic planning? Business to business peer groups provide circular mentoring or reciprocal coaching opportunities (to use the trendy terms), allow you to brainstorm regarding issues, ideas and solutions with people who have dealt with similar problems and situations.

A peer group can function efficiently and effectively via regular telephone conference sessions, creating an advisory council of peers that will become a trusted source of advice, add a measure of accountability to your initiatives and provide a sounding board for the ideas of others and yourself.

When strategic planning becomes a focus of a peer group, planning becomes an accountable activity with periodic goals set to complete tasks and report back to the entire group. The members of the group hold each other accountable to move the planning process along, breaking it into manageable tasks with timeframes set in order to achieve them.

And when you are continually collaborating with your peers, you are developing your strategic vision over a longer period of time – hopefully forever, than you would ever do if you were paying some expert for every hour they spent with you and the member of your business.