Да правиш бизнес в Африка не е като това, което виждаме в други страни, атмосферата там е сеизмична. Въпреки че е много много по-възможно да се възползват от инвестиране в Африка, всичко ще се промени, се дължи на много фактори. Може да ви бъде събиране на приходите от днес, но утре, не е вече същото. Фактори, които ние говорим за климата, природните бедствия, племенни войни и така нататък. Племенни войни, въпреки че това се управлява, нека ни само да бъде отворена за възможности, че има случаи, свързани с дебнат наоколо, случаи, които може да съсипе предприятие. Организационно стратегическо планиране е най-добрата защита, че един предприемач да използвате за помощ . Това е нещо, което е необходимо за всяка африканска бизнес кандидатки.

Организационно стратегическо планиране е много важно за африканските бизнес. Защо? Просто защото Африка наистина не е известен като център за много инвеститори. Континент все още е в процес на развитие. Въпреки че възможностите вече са иззети от мнозина, като Китай, рисковете са все още там. Друго нещо е, че годините минават, Африка се превръща в бойно поле за много инвеститори. Конкуренцията е все по-строги. Играя там сам е като борбата с една изгубена битка. Вие сте шортхендед и безпомощни. Но от експерти в областта на бизнес консултиране, вие по някакъв начин ще се създаде добра игра.

Чрез определяне на стратегия на вашия бизнес ", посока и вземане на решения, има начин, за да издържат на предизвикателствата, които могат да възникнат по време на кампанията на вашия бизнес. Стратегическо планиране се извършва за бъдеща печалба. Чрез отчитане на политически, икономически, околна среда, социални и икономически фактори, един ще излезе с най-добрите отговори на целия континент неуспехи. Въпреки че не може да каже какво ще бъде на пазара в следващите години, но най-малко той може да ви каже какво да правя всеки път, когато или докато на пазара е в противоречие смени. То може да ви насочи къде да отида или какво да се прави. От самата дума, стратегическо планиране, подготовка, това е добре проучен. Той е приложим във всеки бизнес среди в света. Но когато говорим за Африка, всичко е различно, както възможности, така и предизвикателства.
Ситуационен анализ е също част от организационна стратегическо планиране . Планът ще отиде до интериора на всеки бизнес ситуации, определяне на причината и следствието на сценария. Това ще ви даде по време на отговор, който ще ви предпази от забравен от вашия конкурент. Този анализ докосва фактори като клиенти, конкуренция, технологии, пазари доставчик, пазари на труда, икономиката и регулаторната среда.

За да получите добро място в африканския пазар на бизнес, е необходимо да има подходяща бизнес план. Вие не може да се предположи, че на пазара в Черно континент е точно като обичайните, това ще бъде най-абсурдна обаче, че един инвеститор може да си мисля за. Бизнес възможности са точно там, и вие определено ще се нуждаят от стратегия за постигането им.

Публикувана от Одрина Majella

Причини, поради стратегически планове се провалят

Има много причини, защо стратегически планове се провалят, особено :

• Когато компанията не успее да се разбере на клиента.
• Мотивът зад покупката на клиента.
• Истинският потенциал на продукта.
• Неподходяща, недостатъчна или неправилна маркетингови проучвания
• Неуспеха да се предскажат на околната среда реакция
• Реагиране и плановете на конкурентите.
• Конкурентни марки.
• Цена войни.
• Ще правителство да се намеси?
• Надценяването на ресурс компетентност.
• Може персонал, оборудване и процеси, да се справят с новата стратегия.
• Неспособността да се разработи нов служител и управленски умения.
• Невъзможност да се координира.
• Отчетност и отношения на контрол, не са адекватни.
• Организационната структура не е достатъчно гъвкава,.
• Невъзможността да се получи старши ангажимент управление.
• Невъзможност да се включат управление от самото начало.
• Невъзможност да се получи достатъчно средства на фирмата, за да изпълни задачата.
• Невъзможност да се получи ангажираността на служителите.
• Липсата на добре обясни нова стратегия за служителите.
• Липса на стимули за работниците, за да прегърне новата стратегия
• Според прогноза на времето изискванията.
• Не критичен анализ път направи.
• Неспазването на плана.
• Не следвайте след първоначалното планиране.
• Липса на проследяване на напредъка спрямо плана.
• Няма последствия по-горе.
• Неспособността да се справи с промяната.
• Неадекватното разбиране на вътрешното съпротивление, за да се промени.
• Липса на визия за отношенията между процеси, технологии и организация.
• Communications бариери.
• Липса на обмен на информация между заинтересованите страни.
• Изключване на заинтересованите страни и делегати.

Ограничения на стратегическото управление

Въпреки чувство за посока е важно, то може също така да убие творчеството, особено ако тя се прилага стриктно. В един несигурен и двусмислен свят, гъвкавост може да бъде по-важно от твърдостта на стратегически компас. Когато става вътрешно в корпоративната култура, стратегия, тя може да доведе до група мисля. Тя също може да предизвика една организация, за да се определят прекалено тесен. Пример за това е пазарна късогледство.

Много теории за стратегическо управление са склонни да преминат само кратки периоди на популярност. Обобщение на тези теории, като по този начин неизбежно проявява пристрастия на наследствени права (себе областта на научните изследвания в стратегическото управление). Много теории са склонни, или да бъде твърде тесни фокусиране за изграждане на цялостна корпоративна стратегия за, или твърде общи, като подробности недостиг и твърде абстрактна, за да бъдат приложими към специфични ситуации. Популизъм или faddishness могат да имат влияние върху жизнения цикъл на дадена теория и може да видите прилагането в неподходящи условия. Вижте бизнес философии и популярни теории за управление за по-критичен поглед на управление теории.

През 2000 г. Гари Hamel е първата, която използва термина стратегическо сближаване, за да обясни ограниченият обхват на стратегиите, които се използват от конкуренти в голяма степен неудобни обстоятелства. Той преувеличени в ридаеха, че стратегиите за конвергенция , Защото по-успешно се прилагат сляпо от фирми като шаблон, така че те не разбират, че процеса на стратегическо включва проектиране на потребителски стратегия за спецификата на всяка ситуация.

За автора

Kaye З. Маркс е запалените писател и последовател на развитието в печатните брошури или брошура за печатната индустрия, които помагат на бизнеса в техните маркетингови и рекламни кампании.

Стратегическото планиране е процес на организацията на определянето на стратегията си, или посока, както и вземане на решения за разпределяне на ресурсите си, за да преследва тази стратегия, включително на неговите капитали и хора. Различни техники за бизнес анализ могат да бъдат използвани в стратегическото планиране, включително SWOT анализ (силните и слабите страни, възможности и заплахи), PEST анализ (политически, икономически, социални, и технологично), STEER, анализ (Социо-културни, технологично, икономическо, Екологична и регулаторни фактори), и EPISTEL (околна среда, политически, информатика, социални, технологично, икономически и правни).

Стратегическото планиране е на официално разглеждане на бъдещия курс на организацията. Всички стратегическо планиране се занимава с най-малко един от три ключови въпроса:

1. "Какво да правим?"
2. "За кого го правим?"
3. "Как да Excel?"

В стратегическото планиране на бизнес, някои автори фраза на третия въпрос "Как можем да победим или да се избегне конкуренцията?". (Брадфорд и Дънкан, стр. 1). Но този подход е повече за побеждавайки конкуренти, отколкото за изявени.

В много организации, това се разглежда като процес за определяне, когато организацията е през следващата година или по-обикновено - от 3 до 5 години (дългосрочни), въпреки че някои разшири своята визия за 20 години.

За да се определи накъде отива, организацията трябва да знае точно къде стои, тогава да се определи къде иска да отиде и как тя ще отида там. В резултат документ се нарича "стратегически план".

Тя е също така вярно, че стратегическото планиране може да бъде средство за ефективно заговор посока на дружество; стратегически самото планиране, обаче, не може да гадае как точно на пазара ще се развива и какви въпроси ще повърхността в близките дни, за да планират вашата организационна стратегия. Следователно, стратегическите иновации и бърникането с "стратегически план" трябва да бъде крайъгълен камък стратегия за организация, за да оцелеят бурните бизнес климат.

Vision отчети, отчети за мисия и ценности
Визия: Определя желаното или предназначени бъдещото състояние на организация или предприятие, по отношение на основната си цел и / или стратегически посока . Vision е дълъг оглед план, понякога се описва как организацията би като света, в която тя работи да бъде. Например благотворителна организация, която работи с бедните може да има визия, който се чете "свят без бедност"

Мисия: Определя основната цел на организацията или предприятието, кратко и ясно описва, защо съществува и какво прави, за да се постигне визията си.

Това е понякога се използва за "картина" на организацията в бъдеще. А мисията предоставя информация за това какво е направено и отговаря на въпроса: "? Какво правим" Например, благотворителност може да осигури обучение на работното място за бездомните и безработните "

Стойности: вярвания, които се разпределят между заинтересованите страни на една организация. Стойности карам култура и приоритетите на организацията и да осигури рамка, в която се вземат решения. Например, "Знания и умения са ключовете към успеха" или "дава хляб на човек и да го нахраниш за един ден, но го научи на ферма и да го нахраниш за цял живот". Тези пример стойности могат да се определят приоритетите на самодостатъчност подслон.

Стратегия: Стратегията тясно дефиниран, означава "изкуството на общото" (от гръцки stratigos). Комбинация на краищата (гола), за които фирмата се стреми и средства (политики), от която тя се стреми да отида там.

Организациите понякога обобщават цели и задачи в мисията, и / или визия изявление. Други започват с визия и мисия и да ги използвате, за да формулира цели и задачи.

Въпреки съществуването на обща мисия е изключително полезен, много специалисти стратегия въпрос изискването за писмено изявление на мисията. Въпреки това, има много модели на стратегическо планиране, които започват с мисия отчети, така че е полезно да ги разгледа тук.

* Мисия ви каже, основната цел на организацията. Той определя клиента и критични процеси. Тя ви информира, на желаното ниво на изпълнение.

* Vision изявление очертава това, което организацията иска да бъде, или как го иска в света, в която тя работи да бъде. Той се концентрира върху бъдещето. Тя е източник на вдъхновение. То предоставя ясни критерии за вземане на решения.

Едно от предимствата на изявление е, че тя създава стойност за онези, които се излагат на изявлението, и тези перспективи са мениджъри, служители и понякога дори клиенти. Отчети създават чувство за посока и възможност. Те и двете са съществена част от процеса на вземане на стратегията.

Много хора бъркат визията изявление за мисията, и понякога е просто използва като по-дълъг срок версия на други. Визията трябва да опишете защо е важно да се постигне мисията. Визия изявление определя целите или по гол за това, че в съществуването или в бизнеса и може да остане същата в продължение на десетилетия, ако са изработени добре. Мисия е по-специфично за това, което предприятието може да се постигне. Vision трябва да опише, какво ще бъде постигнато в по-широката сфера, ако организацията и други са успешни в постигането на техните индивидуални мисии.

В изявление на мисията може да прилича на визията в няколко компании, но това може да бъде сериозна грешка. Тя може да обърка хората. Мисията може да съживи хора с цел постигане на определени цели, дори ако те са цели на участък, при условие, че тя може да бъде изяснен в SMART (конкретни, измерими, постижими, уместни и обвързани със срокове) термини. А мисията осигурява път за реализиране на визията в съответствие с неговите ценности. Тези изявления имат пряко влияние върху най-долния ред и успеха на организацията.

Кое е на първо място? Мисията изявление или декларация за визия? Това зависи. Ако имате нов за започване на бизнес, нова програма или план за препроектирам текущата си услуги, а след това видение ще ръководи мисията и останалата част от стратегическия план. Ако имате установен бизнес, където е установен на мисия, а след това много пъти, мисията ръководи визията и останалата част от стратегическия план. Така или иначе, трябва да знаете, основната цел на мисията, настоящата ситуация по отношение на вътрешни ресурси и възможности (силни и / или слабите страни) и външни условия (възможности и / или заплахи), и където искате да отидете - визия за бъдещето. Това е важно, че държите края или желания резултат в очите от самото начало [цитиране необходими].

Функциите на ефективна визия изявление включват:

* Яснота и липсата на неяснота
* Жив и ясна картина
* Описание на светло бъдеще
* Запомнящо се и ангажиране формулировка
* Реалистични стремежи
* Подравняване с организационни ценности и култура

За да стане наистина ефективна организационна изявление визия трябва (на теория гласи,) стават асимилирани в културата на организацията. Лидерите имат отговорността за комуникация на визията редовно, създаване на разкази, които илюстрират визията, като ролеви модели, като въплъщава визията за създаване на краткосрочни цели в съответствие с визията и насърчаване на други да занаят техните собствени лични визия съвместими с на организацията цялостната визия. В допълнение, мисията на отчети трябва да бъдат подложени на вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешна оценка трябва да се фокусират върху това как членовете вътре в организацията се тълкува изявлението си мисия. Външна оценка, която включва всички на бизнеса заинтересовани страни - е ценен, тъй като тя предлага различна гледна точка. Тези несъответствия между тези две оценки могат да дадат представа за ефективността за изявление на мисията на организацията.

Друг подход към дефинирането на визия и мисия е да се поставят два въпроса. Първо, "Какви стремежи организация за света, в който тя работи и има известно влияние върху?", И вследствие на това, "Какво мога (и / или не), организация или допринасят за изпълнение на тези стремежи?" . Кратък и ясен отговор на първия въпрос, се осигурява на базата на визията. Отговорът на втория въпрос определя Мисия.

Стратегическо планиране очертае
Подготвителната фаза на бизнес план се основава на планиране. Първите глави на бизнес план включва анализ на текущото състояние и маркетингова стратегия, план и цели.

Анализ на настоящата ситуация - последната година

* Бизнес тенденции анализ
* Анализ на пазара
* Конкурентен анализ
* Сегментация на пазара
* Маркетинг микс
* SWOT анализ
* Позициониране - анализиране на възприятията
* Източници на информация

План за маркетингова стратегия и цели - през следващата година

* Маркетингова стратегия
* Предпочитан сегментацията на пазара
* Желана маркетинг-микс
* Влекове цели в резултат на SWOT
* Длъжност възприятие пропуски
* Годишно прогнозните продажби

Според Arieu "е стратегическа последователност, когато действията на една организация са в съответствие с очакванията на мениджмънта, както и тези от своя страна са с пазара и контекст" (SK Sharman в Управление на човешките ресурси: Стратегически подход към осигуряване на заетост)

Методологии
Има много подходи за стратегическо планиране, но могат да бъдат използвани обикновено е тристепенен процес:

* Ситуация - оценка на настоящата ситуация и как е станало.
* Target - определят цели и / или цели (понякога се нарича идеално състояние)
* Path - карта възможен път към целите / задачите

Един алтернативен подход се нарича Draw-Вж-Помислете

* Draw - какво е идеален образ или желаното състояние на края?
* Вижте какво е днешната ситуация? Каква е разликата от идеал и защо?
* Помислете какви конкретни действия трябва да бъдат взети, за да затворят пропастта между ситуацията днес и идеалната държава?
* План - какви ресурси са необходими за изпълнение на дейностите?

Една алтернатива на Draw-See-Помислете подход се нарича See-Помислете-Draw

* Вижте какво е днешната ситуация?
* Помислете - определят цели / задачи
* Draw - карта маршрут за постигане на целите / задачите

С други думи стратегическото планиране може да бъде, както следва:

* Vision - Определяне на визията и мисията, с йерархията на целите и задачите
* SWOT - анализа, проведен според желаните цели
* Формулиране - Формулиране на действия и процеси, които трябва да бъдат предприети за постигане на тези цели
* Изпълнение - Изпълнение на договорените при процеси
* Контрол - Наблюдение и да получат обратна информация от прилагат процеси за пълен контрол на операцията

Ситуационен анализ
При разработването на стратегии, анализ на организацията и нейната околна среда, както е в момента и как тя може да се развие в бъдеще, е важно. Анализът трябва да се изпълняват на вътрешно ниво, както и външно равнище, за да се идентифицират всички възможности и заплахи на външната среда, както и силните и слабите страни на организациите.

Има няколко фактора, които трябва да се оцени по външните анализ на ситуацията:

1. Пазари (клиенти)
2. Конкуренция
3. Технология
4. Доставчик пазари
5. Пазара на труда
6. Икономиката
7. Регулаторната среда

Това е рядко да намерите всички седем от тези фактори, които имат решаващо значение. Това е необичайно да откриете, че първите две - на пазарите и конкуренцията не са от критична важност. (Брадфорд "Външни Ситуация - За какво да помислите")

Анализ на външната среда, обикновено се фокусира върху клиента. Ръководството трябва да бъде мечтател, при формулирането на клиента стратегия и трябва да го направи, като се мисли за смени на пазарната среда, как те биха могли да окажат въздействие клиента комплекти, и дали тези клиентът комплекти са тези, които фирмата желае да служи.

Анализ на конкурентната среда, е също така извършва, много пъти, въз основа на рамката, предложени от Майкъл Портър.

Цели, задачи и цели
Стратегическото планиране е много важна стопанска дейност. Важно е също в публичния сектор, като образование. Тя се практикува широко неофициално и официално. Стратегическо планиране и процесите на решение трябва да приключи с целите и пътна карта на начини за постигането им.

Една от основните цели при изготвянето на стратегически план е да се развиват по начин, че е лесно да се превежда в планове за действие. Повечето стратегически планове адрес инициативи на високо ниво и Първостепенната цели, но не се съчленени (в превод) в ден за ден проекти и задачи, които ще бъдат необходими за постигане на плана. Терминология или дума за избор, както и на ниво план е написан, и двете са примери за лесни начини да се провали към превода на вашия стратегически план по начин, че има смисъл и е изпълним на другите. Често планове са пълни с концептуално отношение, които не вратовръзка в ден за ден реалности за персонала, който се очаква да извърши плана.

Следните термини са използвани в стратегическото планиране: желаната края държави, планове, политики, цели, цели, стратегии, тактики и действия. Определения се различават, се припокриват и не успяват да се постигне яснота. Най-често на тези понятия са специфични, обвързани с времето отчети на предназначени бъдещи резултати и общи и непрекъснатите отчети на предвижданите бъдещи резултати, които повечето модели се отнасят до цели или цели (понякога взаимозаменяемо).

Един модел за организиране на целите използва йерархии. Елементите, изброени по-горе, могат да бъдат организирани в йерархия на средства и цели и да се номерират както следва: Топ Ранг Цел (Tro), Втора Rank Цел, Трета Позиция по Цел, и т.н. От всеки ранг, като целта в по-нисък ранг отговори на въпроса "Как?" и целта в по-висок ранг отговори на въпроса "Защо?" Изключение е горе Цел Ранг (Tro): "Защо?" въпрос няма отговор. Ето как се определя Tro.

Хората обикновено имат няколко цели в същото време. "Гол congruency" се отнася до това колко добре целите се съчетават една с друга. Ли цел, А, изглеждат съвместими с цел Б? Те се вписват заедно да формират единна стратегия? "Гол йерархия" се състои на гнездене на един или повече гола в рамките на друга цел (и).

Един от подходите препоръчва с краткосрочни цели, средносрочни цели и дългосрочните цели. В този модел, може да се очаква да постигнат краткосрочни цели сравнително лесно: те стоят само малко над е достигнат. В другата крайност, дългосрочните цели, се появяват много трудно, почти невъзможно да се постигне. Стратегическо управление жаргон понякога се отнася до "Big Hairy Дръзки гола" (BHAGs) в този контекст. Използването на един гол като трамплин към следващата включва цел последователност. Лице или група започва от постигането на лесен краткосрочни цели, а след това стъпки до средносрочен план, а след това с дългосрочни цели. Последователността на цел може да създаде "цел стълбище". В рамките на дадена организация, организацията може съвместно да координират цели, така че те не са в конфликт една с друга. Целите на една част от организацията трябва да окото compatibly с тези на други части на организацията.

Източник: Множество включително Wikipedia

Ако ние (Изпълнение Solutions Technology) са консултации с вас днес, както и търсене на стратегически план, ние ще се набляга на три важни конструкции, които драстично се подобри способността на Стратегически план за предоставяне на бизнес резултатите. Те го вземат от план, нещо, което можете да поставите на мястото си и изпълнява ... през цялата година. Нека отидем над това, което ние подчертаваме:

1. Стратегическият план е за "трябва да има" растеж - нищо друго долната линия, всички си стратегически цели трябва да бъдат за растеж, например: нарастващи продажби, увеличава ефективността на хората, нарастващото вътрешно ефективност. Растежът е това, което ние сме след мисия отчети, не организационна философия, не е политически коректно отчети (за да са сигурни, всяка група има ред, в Стратегическия план) - само растеж. И не просто някакъв растеж. Не само хубаво да има растеж, "не би го било хубаво / добро /, ние наистина трябва да се" растеж - вие искате да запазите своя стратегически план много постно и означава, и да го ограничи до областите на растеж, които ще силата на бизнес напред. Be thinking in terms of the opportunities given your strengths and the market landscape that are mandatory for the growth of the business.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. Това е толкова просто. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Източник: ArticlesFactory.com

За автора

Стратегически план и план на продажбите си слага своя маркетингов план в действие и е конят на работата по прилагането на бизнес план. Тази статия за процеса на планиране на стратегически и продажби е разделен на десет секции, които са представени в частност, за изграждане блок.

Потенциални проблеми и целите на компанията: Първо идентифициране и класира своите потенциални проблеми във вашата компания операции. С вашите проблеми, идентифицирани и се класира по-голямо значение и тежест, може да се развие целите на компанията, за да се сведе до минимум и управление на идентифицираните проблемни области, като се набляга на силните страни на вашата компания.

Анализ на риска: Кога проблеми вероятно да се случи? Какво можете да направите, за смекчаване на потенциалните рискове и проблеми? Как ще се справят с тези проблеми? Анализът на риска се разглежда как можете да превърнете проблемите във възможности, които parlays в следващия раздел.

Фирмената стратегия, Стратегически тактики и програми: Първо разработи стратегия, тогава, свързани стратегически тактики и след това в резултат на стратегически програми. Стратегията се фокусира и се състои от ключовите фактори, които да отличи Вашата фирма и се очаква да допринесат за вашия успех. Важно е, че вашата компания стратегии се допълват взаимно, така че не са изпратите вашия бизнес в различни посоки. Стратегически тактики са използвани за прилагане на стратегии и са свързани с конкретна стратегия. Стратегическите програми са специфични бизнес дейности, които имат конкретни дати, възложени отговорности и разработени бюджети. Програми се отнасят до специфични тактики на конкретна стратегия.

Стратегия за продажби: Разработване на стратегия за продажби, като конкретно се отнася до маркетинговата стратегия. Създаване на различни методи и канали на продажба. Определете процеса на продажби и цели.

Продажби Програма: Програмата е насочена как ще се реализира стратегия за продажби. Вие трябва да имат действащи системи, за измерване на изпълнението на стратегията и да подкрепят усилията за продажби.

Стратегически съюзи и съвместни предприятия: Определете вашите крайъгълен камък съюзи и партньорства. Развият съвместни маркетингови и възможности за развитие. Идентифициране на всички присъщи рискове.

Rolling Бюджет База работа: Оперативният бюджет е планиране и механизъм за контрол, която ви помага да развиват продажбите прогноза. Тя трябва да бъде на цикличен принцип, открит към света за една година, и формата на месечна база. Важно е вашата оперативния бюджет отразява стратегическите цели за планиране.

Прогноза за продажбите: Въз основа на продажбите си стратегия и програми, и да оперативния бюджет, разработване 4:57 година планираните продажби прогноза. Тази прогноза продажбите ще бъдат използвани за разработване на подробна печалба и загуба на изявление на вашия бизнес план. Много е важно да се съпоставят как продажбите си прогноза се отнася до анализ на пазара, сегменти на пазара, маркетинговата стратегия и стратегия на продажбите.

Milestone Таблица: Предоставяне на бъдещите цели на дружеството, основните етапи и съответните стратегии, заедно с маркетинг и продажби разгръщане програма.

Контролни механизми: Какви механизми за контрол на всяка критична умения и ресурси са достъпни за вас? Има пряка собственост, необходими за вашите ресурси и умения, или те могат да бъдат възложени на външни изпълнители и какво спестяването на разходи? Това са само някои от въпросите да се обърнат в случай идентифициране на механизми за контрол на ресурсите на вашия стратегически план.

Стратегическо планиране е толкова важна част от работите с успешен бизнес, аз силно препоръчвам запазване на опитен бизнес консултант, като се гарантира вашият стратегически план е ефективно и най-важното, прилага ефективно във вашата компания операции . След като вашият стратегически план се изпълнява, опитен бизнес консултант може да ви помогне да гарантира, стратегията остава на път, достига своите цели и се коригира, колкото е необходимо, поради пазарните промени и непредвидени проблемни събития.

Франк Goley работи за ABC Business Consulting и е експерт в разработването и прилагането на бизнес планове, маркетингови планове и стратегически планове .

За бизнеса стратегическо планиране е понятие, ум и процес. Тя търси надолу по пътя в това, което е около завоя. Когато всички около вашето място е с акцент върху това, което идва всички ще го разпознае във времето, за да се възползва от него.

Както изглеждат нещата на хоризонта всеки от вас ще си зададе въпроса, какво е важно, че от различни гледни точки. Вие ще бъдете в състояние да формулират важни елементи на обозримо бъдеще възможности, така че можете да се фокусира върху възможностите всяка оферта. Целта на бизнеса е, след всичко, за да помогне на всеки един от вас прави мечтите си в реалност.

Стратегическо планиране ви държи фокусирани върху опциите, които сега виждаме по-ясно, така че да можете може заедно да превърнат избори, които са от полза на компанията и всички замесени хора.

В тази кратка статия ще опиша на петте ключови елемента на бизнес стратегически план. Това е моя опит, че когато тези три елемента са комбинирани в един единствен прост прост да го направите сами процес, вашата фирма ще постигне своите цели. Това не е ракета науката, освен ако не сте изграждане на ракети, и ще работи за компании като няколко хора като един и колкото се може повече хора, като имате на борда вашата компания.

Вашият Стратегическо планиране Екип:
Стратегическото планиране на работни книги, учебници, и как на книги всички обсъдят значението на стратегическото екипа за планиране - косвено, е, че компанията трябва да бъде достатъчно голям, че има лидери на всяко ниво, които могат да се стане част от стратегическите екипа за планиране. За съжаление това елиминира около 75% от всички фирми в съществуване.

Ако, която включва не страх, като аз съм за да ви покажа как можете да се достигне до възможно най-добрите хора, хора с различни гледни точки, чиито вход ще ви помогне да създадете балансирана стратегия. В допълнение, тези успели хора ще ви помогнат да развиват и поддържат тази работеща стратегия на дълги разстояния. И тъй като те няма да бъдат таксите за техния принос ще бъде в състояние да си позволят активна стратегическо планиране отбор завинаги.

Мисля, препоръчваме да се свържете с членовете на търговската асоциация на вашата индустрия, собственици на бизнес, чиито резултати е установено, че с течение на времето и чието мнение имате доверие. Добре известна силата на груповата динамика предполага, че можете да ограничава размера на стратегическото планиране група 6-8 хора, включително и себе си.

Всеки от вас трябва да се намира извън другите традиционни области за пускане на пазара. Ако някои от вас са пред пенсиониране с голям опит, други - в разгара на кариерата си, отглеждане на техните компании и някои, които са наследници на успешен бизнес в индустрията, които ще имат важна гама от разнообразие. Тези, които са били около известно време може да вижда нещата, следващите, които са невидими за тези, които едва сега започва и обратното.

Процеса на стратегическо планиране:
Стратегическото планиране на процеса трябва да бъдат прости, само три въпроса, за да се съсредоточи върху, така че ще ги държат на върха на ума си. Естествено има множество компоненти на тези три въпроса, които ще станат втора природа, тъй като процеса на дискусия се движи заедно.

Какво ще се продава в бъдеще и как? Всеки член на стратегическото планиране екип ще предложи различни идеи, въз основа на това, което работи за тях сега, какво те вече се считат за бъдещето и тяхната гледна точка (като интернет разбирам или липса на същото).

Кои са вашите целеви клиенти и защо? Всеки успешен бизнес собственик се фокусира върху пазарния си дял вътре в традиционното им на пазара. С различни гледни точки, които ще бъдат в състояние да се разшири, че традиционните областта на маркетинга и да се фокусират върху увеличаване на дела на всеки клиент. Членовете на стратегическото планиране екип ще отвори ума си тактики, които се използват, за да продават повече продукти на един или друг вид съществуващите си клиенти ядро.

Как може да се диференцира на вашата фирма спрямо конкурентите ви? Това често означава прекратяване линии вече не са печеливши, че все още имат, защото винаги съм ги извършва. Това може да означава да се фокусира по-малко продукти и услуги, когато вашите специфични възможности превъзхождат. И това най-сигурно ще означава въвеждане на нови продукти и услуги, препоръчани от стратегически екип по планиране, на базата на техния опит и перспективи.

След като вие и вашият екип сте тези три въпроса, на преден план - квалификациите стават автоматично. Какво е важно? Какво е сега? Какво точно искаш да бъде? А това какво е възможно да се постигне в пресечната точка на целите си и ресурсите си?

Ангажимент за действие:
С постоянното въвеждане от вашата група за стратегическо планиране партньорска, ще можете по-лесно да се насочат към стратегически възможности на всички около вас. Възможности, които биха продължили да бъдат невидими за вас, без добре обмислена тяхното въвеждане. Тези действия, ще бъдат сами по себе си да ви помогне да изберете тези възможности, важни за вашия бъдещ растеж и подобряване на способностите си за извършване на повечето от тях.

Както и останалите членове на вашата група за стратегическо планиране партньорска сложиш планове на хартия и да ги поддържа пред една от друга, ще създава среда за постоянно преглеждат и променят вашия развива отчети мисия.

Продължавайки да артикулират целите си за бъдещето, тъй като те непрекъснато се усъвършенства и от вашата група за стратегическо планиране партньорска ще пазят важни следващите стъпки, които винаги са с оглед. Предприемане на действия себе си или да го делегира на лица или екипи в рамките на вашата организация, които имат власт, орган, и отчетност за тяхното приключване е всичко, което сега стои между, където нещата са днес и къде искате те да бъдат в бъдеще.

Ако сте сериозно заинтересовани от бъдещето на вашата организация, ще откриете, че там наистина няма по-добър начин за създаване и управление на процеса на стратегическо планиране.

За автора

Следващата стъпка трябва да бъде да кликнете по-долу и да отнеме пет минути, за да преразгледа ми наскоро публикуван доклад, който съдържа пълни инструкции за Направи си сам процеса на стратегическо планиране на http://www.DIYStrategicPlanning.com член от Уейн Messick , издател на HTTP : / / www.iBizResources.com

Стратегическо планиране , както се прилага към Six Sigma, означава, че изготвянето на сложен и систематичен планиране на зоните на опасенията, които имат далеч по-всеобхватни и тактически последици на етапа за избор на проекти. Целта на стратегическото планиране, е, че са произвели основните решения и действия, които ръководят успешно Six Sigma изпълнение.

Преглед на стратегическото Six Sigma

Много главни изпълнителни директори са скептични за изхода на Six Sigma, въпреки огромния годишните разходи. Критичен компонент, който помага да се интегрират виденията на лидера с функционирането на организацията е в стратегическото планиране, получени от "картографиране на стратегия за разполагане". Това се казва да произвеждат изцяло нова посока за организацията. Скептицизъм по отношение на визията за изграждането на бъдещето започва да набира скорост с свързването на видения на планове за действие и когато тя дава осезаеми резултати. Six Sigma вземе стратегическо планиране в различна плоскост на мислене, като се изпълни това обещание.

Успехът започва с планирането

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

За автора:
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com