Да правиш бизнес в Африка не е като това, което виждаме в други страни, атмосферата там е сеизмична. Въпреки че е много много по-възможно да се възползват от инвестиране в Африка, всичко ще се промени, се дължи на много фактори. Може да ви бъде събиране на приходите от днес, но утре, не е вече същото. Фактори, които ние говорим за климата, природните бедствия, племенни войни и така нататък. Племенни войни, въпреки че това се управлява, нека ни само да бъде отворена за възможности, че има случаи, свързани с дебнат наоколо, случаи, които може да съсипе предприятие. Организационно стратегическо планиране е най-добрата защита, че един предприемач да използвате за помощ . Това е нещо, което е необходимо за всяка африканска бизнес кандидатки.

Организационно стратегическо планиране е много важно за африканските бизнес. Защо? Просто защото Африка наистина не е известен като център за много инвеститори. Континент все още е в процес на развитие. Въпреки че възможностите вече са иззети от мнозина, като Китай, рисковете са все още там. Друго нещо е, че годините минават, Африка се превръща в бойно поле за много инвеститори. Конкуренцията е все по-строги. Играя там сам е като борбата с една изгубена битка. Вие сте шортхендед и безпомощни. Но от експерти в областта на бизнес консултиране, вие по някакъв начин ще се създаде добра игра.

Чрез определяне на стратегия на вашия бизнес ", посока и вземане на решения, има начин, за да издържат на предизвикателствата, които могат да възникнат по време на кампанията на вашия бизнес. Стратегическо планиране се извършва за бъдеща печалба. Чрез отчитане на политически, икономически, околна среда, социални и икономически фактори, един ще излезе с най-добрите отговори на целия континент неуспехи. Въпреки че не може да каже какво ще бъде на пазара в следващите години, но най-малко той може да ви каже какво да правя всеки път, когато или докато на пазара е в противоречие смени. То може да ви насочи къде да отида или какво да се прави. От самата дума, стратегическо планиране, подготовка, това е добре проучен. Той е приложим във всеки бизнес среди в света. Но когато говорим за Африка, всичко е различно, както възможности, така и предизвикателства.
Ситуационен анализ е също част от организационна стратегическо планиране . Планът ще отиде до интериора на всеки бизнес ситуации, определяне на причината и следствието на сценария. Това ще ви даде по време на отговор, който ще ви предпази от забравен от вашия конкурент. Този анализ докосва фактори като клиенти, конкуренция, технологии, пазари доставчик, пазари на труда, икономиката и регулаторната среда.

За да получите добро място в африканския пазар на бизнес, е необходимо да има подходяща бизнес план. Вие не може да се предположи, че на пазара в Черно континент е точно като обичайните, това ще бъде най-абсурдна обаче, че един инвеститор може да си мисля за. Бизнес възможности са точно там, и вие определено ще се нуждаят от стратегия за постигането им.

Публикувана от Одрина Majella

Причини, поради стратегически планове се провалят

Има много причини, защо стратегически планове се провалят, особено :

• Когато компанията не успее да се разбере на клиента.
• Мотивът зад покупката на клиента.
• Истинският потенциал на продукта.
• Неподходяща, недостатъчна или неправилна маркетингови проучвания
• Неуспеха да се предскажат на околната среда реакция
• Реагиране и плановете на конкурентите.
• Конкурентни марки.
• Цена войни.
• Ще правителство да се намеси?
• Надценяването на ресурс компетентност.
• Може персонал, оборудване и процеси, да се справят с новата стратегия.
• Неспособността да се разработи нов служител и управленски умения.
• Невъзможност да се координира.
• Отчетност и отношения на контрол, не са адекватни.
• Организационната структура не е достатъчно гъвкава,.
• Невъзможността да се получи старши ангажимент управление.
• Невъзможност да се включат управление от самото начало.
• Невъзможност да се получи достатъчно средства на фирмата, за да изпълни задачата.
• Невъзможност да се получи ангажираността на служителите.
• Липсата на добре обясни нова стратегия за служителите.
• Липса на стимули за работниците, за да прегърне новата стратегия
• Според прогноза на времето изискванията.
• Не критичен анализ път направи.
• Неспазването на плана.
• Не следвайте след първоначалното планиране.
• Липса на проследяване на напредъка спрямо плана.
• Няма последствия по-горе.
• Неспособността да се справи с промяната.
• Неадекватното разбиране на вътрешното съпротивление, за да се промени.
• Липса на визия за отношенията между процеси, технологии и организация.
• Communications бариери.
• Липса на обмен на информация между заинтересованите страни.
• Изключване на заинтересованите страни и делегати.

Ограничения на стратегическото управление

Въпреки чувство за посока е важно, то може също така да убие творчеството, особено ако тя се прилага стриктно. В един несигурен и двусмислен свят, гъвкавост може да бъде по-важно от твърдостта на стратегически компас. Когато става вътрешно в корпоративната култура, стратегия, тя може да доведе до група мисля. Тя също може да предизвика една организация, за да се определят прекалено тесен. Пример за това е пазарна късогледство.

Много теории за стратегическо управление са склонни да преминат само кратки периоди на популярност. Обобщение на тези теории, като по този начин неизбежно проявява пристрастия на наследствени права (себе областта на научните изследвания в стратегическото управление). Много теории са склонни, или да бъде твърде тесни фокусиране за изграждане на цялостна корпоративна стратегия за, или твърде общи, като подробности недостиг и твърде абстрактна, за да бъдат приложими към специфични ситуации. Популизъм или faddishness могат да имат влияние върху жизнения цикъл на дадена теория и може да видите прилагането в неподходящи условия. Вижте бизнес философии и популярни теории за управление за по-критичен поглед на управление теории.

През 2000 г. Гари Hamel е първата, която използва термина стратегическо сближаване, за да обясни ограниченият обхват на стратегиите, които се използват от конкуренти в голяма степен неудобни обстоятелства. Той преувеличени в ридаеха, че стратегиите за конвергенция , Защото по-успешно се прилагат сляпо от фирми като шаблон, така че те не разбират, че процеса на стратегическо включва проектиране на потребителски стратегия за спецификата на всяка ситуация.

За автора

Kaye З. Маркс е запалените писател и последовател на развитието в печатните брошури или брошура за печатната индустрия, които помагат на бизнеса в техните маркетингови и рекламни кампании.

Стратегическото планиране е процес на организацията на определянето на стратегията си, или посока, както и вземане на решения за разпределяне на ресурсите си, за да преследва тази стратегия, включително на неговите капитали и хора. Различни техники за бизнес анализ могат да бъдат използвани в стратегическото планиране, включително SWOT анализ (силните и слабите страни, възможности и заплахи), PEST анализ (политически, икономически, социални, и технологично), STEER, анализ (Социо-културни, технологично, икономическо, Екологична и регулаторни фактори), и EPISTEL (околна среда, политически, информатика, социални, технологично, икономически и правни).

Стратегическото планиране е на официално разглеждане на бъдещия курс на организацията. Всички стратегическо планиране се занимава с най-малко един от три ключови въпроса:

1. "Какво да правим?"
2. "За кого го правим?"
3. "Как да Excel?"

В стратегическото планиране на бизнес, някои автори фраза на третия въпрос "Как можем да победим или да се избегне конкуренцията?". (Брадфорд и Дънкан, стр. 1). Но този подход е повече за побеждавайки конкуренти, отколкото за изявени.

В много организации, това се разглежда като процес за определяне, когато организацията е през следващата година или по-обикновено - от 3 до 5 години (дългосрочни), въпреки че някои разшири своята визия за 20 години.

За да се определи накъде отива, организацията трябва да знае точно къде стои, тогава да се определи къде иска да отиде и как тя ще отида там. В резултат документ се нарича "стратегически план".

Тя е също така вярно, че стратегическото планиране може да бъде средство за ефективно заговор посока на дружество; стратегически самото планиране, обаче, не може да гадае как точно на пазара ще се развива и какви въпроси ще повърхността в близките дни, за да планират вашата организационна стратегия. Следователно, стратегическите иновации и бърникането с "стратегически план" трябва да бъде крайъгълен камък стратегия за организация, за да оцелеят бурните бизнес климат.

Vision отчети, отчети за мисия и ценности
Визия: Определя желаното или предназначени бъдещото състояние на организация или предприятие, по отношение на основната си цел и / или стратегически посока . Vision е дълъг оглед план, понякога се описва как организацията би като света, в която тя работи да бъде. Например благотворителна организация, която работи с бедните може да има визия, който се чете "свят без бедност"

Мисия: Определя основната цел на организацията или предприятието, кратко и ясно описва, защо съществува и какво прави, за да се постигне визията си.

Това е понякога се използва за "картина" на организацията в бъдеще. А мисията предоставя информация за това какво е направено и отговаря на въпроса: "? Какво правим" Например, благотворителност може да осигури обучение на работното място за бездомните и безработните "

Стойности: вярвания, които се разпределят между заинтересованите страни на една организация. Стойности карам култура и приоритетите на организацията и да осигури рамка, в която се вземат решения. Например, "Знания и умения са ключовете към успеха" или "дава хляб на човек и да го нахраниш за един ден, но го научи на ферма и да го нахраниш за цял живот". Тези пример стойности могат да се определят приоритетите на самодостатъчност подслон.

Стратегия: Стратегията тясно дефиниран, означава "изкуството на общото" (от гръцки stratigos). Комбинация на краищата (гола), за които фирмата се стреми и средства (политики), от която тя се стреми да отида там.

Организациите понякога обобщават цели и задачи в мисията, и / или визия изявление. Други започват с визия и мисия и да ги използвате, за да формулира цели и задачи.

Въпреки съществуването на обща мисия е изключително полезен, много специалисти стратегия въпрос изискването за писмено изявление на мисията. Въпреки това, има много модели на стратегическо планиране, които започват с мисия отчети, така че е полезно да ги разгледа тук.

* Мисия ви каже, основната цел на организацията. Той определя клиента и критични процеси. Тя ви информира, на желаното ниво на изпълнение.

* Vision изявление очертава това, което организацията иска да бъде, или как го иска в света, в която тя работи да бъде. Той се концентрира върху бъдещето. Тя е източник на вдъхновение. То предоставя ясни критерии за вземане на решения.

Едно от предимствата на изявление е, че тя създава стойност за онези, които се излагат на изявлението, и тези перспективи са мениджъри, служители и понякога дори клиенти. Отчети създават чувство за посока и възможност. Те и двете са съществена част от процеса на вземане на стратегията.

Много хора бъркат визията изявление за мисията, и понякога е просто използва като по-дълъг срок версия на други. Визията трябва да опишете защо е важно да се постигне мисията. Визия изявление определя целите или по гол за това, че в съществуването или в бизнеса и може да остане същата в продължение на десетилетия, ако са изработени добре. Мисия е по-специфично за това, което предприятието може да се постигне. Vision трябва да опише, какво ще бъде постигнато в по-широката сфера, ако организацията и други са успешни в постигането на техните индивидуални мисии.

В изявление на мисията може да прилича на визията в няколко компании, но това може да бъде сериозна грешка. Тя може да обърка хората. Мисията може да съживи хора с цел постигане на определени цели, дори ако те са цели на участък, при условие, че тя може да бъде изяснен в SMART (конкретни, измерими, постижими, уместни и обвързани със срокове) термини. А мисията осигурява път за реализиране на визията в съответствие с неговите ценности. Тези изявления имат пряко влияние върху най-долния ред и успеха на организацията.

Кое е на първо място? Мисията изявление или декларация за визия? Това зависи. Ако имате нов за започване на бизнес, нова програма или план за препроектирам текущата си услуги, а след това видение ще ръководи мисията и останалата част от стратегическия план. Ако имате установен бизнес, където е установен на мисия, а след това много пъти, мисията ръководи визията и останалата част от стратегическия план. Така или иначе, трябва да знаете, основната цел на мисията, настоящата ситуация по отношение на вътрешни ресурси и възможности (силни и / или слабите страни) и външни условия (възможности и / или заплахи), и където искате да отидете - визия за бъдещето. Това е важно, че държите края или желания резултат в очите от самото начало [цитиране необходими].

Функциите на ефективна визия изявление включват:

* Яснота и липсата на неяснота
* Жив и ясна картина
* Описание на светло бъдеще
* Запомнящо се и ангажиране формулировка
* Реалистични стремежи
* Подравняване с организационни ценности и култура

За да стане наистина ефективна организационна изявление визия трябва (на теория гласи,) стават асимилирани в културата на организацията. Лидерите имат отговорността за комуникация на визията редовно, създаване на разкази, които илюстрират визията, като ролеви модели, като въплъщава визията за създаване на краткосрочни цели в съответствие с визията и насърчаване на други да занаят техните собствени лични визия съвместими с на организацията цялостната визия. В допълнение, мисията на отчети трябва да бъдат подложени на вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешна оценка трябва да се фокусират върху това как членовете вътре в организацията се тълкува изявлението си мисия. Външна оценка, която включва всички на бизнеса заинтересовани страни - е ценен, тъй като тя предлага различна гледна точка. Тези несъответствия между тези две оценки могат да дадат представа за ефективността за изявление на мисията на организацията.

Друг подход към дефинирането на визия и мисия е да се поставят два въпроса. Първо, "Какви стремежи организация за света, в който тя работи и има известно влияние върху?", И вследствие на това, "Какво мога (и / или не), организация или допринасят за изпълнение на тези стремежи?" . Кратък и ясен отговор на първия въпрос, се осигурява на базата на визията. Отговорът на втория въпрос определя Мисия.

Стратегическо планиране очертае
Подготвителната фаза на бизнес план се основава на планиране. Първите глави на бизнес план включва анализ на текущото състояние и маркетингова стратегия, план и цели.

Анализ на настоящата ситуация - последната година

* Бизнес тенденции анализ
* Анализ на пазара
* Конкурентен анализ
* Сегментация на пазара
* Маркетинг микс
* SWOT анализ
* Позициониране - анализиране на възприятията
* Източници на информация

План за маркетингова стратегия и цели - през следващата година

* Маркетингова стратегия
* Предпочитан сегментацията на пазара
* Желана маркетинг-микс
* Влекове цели в резултат на SWOT
* Длъжност възприятие пропуски
* Годишно прогнозните продажби

Според Arieu "е стратегическа последователност, когато действията на една организация са в съответствие с очакванията на мениджмънта, както и тези от своя страна са с пазара и контекст" (SK Sharman в Управление на човешките ресурси: Стратегически подход към осигуряване на заетост)

Методологии
Има много подходи за стратегическо планиране, но могат да бъдат използвани обикновено е тристепенен процес:

* Ситуация - оценка на настоящата ситуация и как е станало.
* Target - определят цели и / или цели (понякога се нарича идеално състояние)
* Path - карта възможен път към целите / задачите

Един алтернативен подход се нарича Draw-Вж-Помислете

* Draw - какво е идеален образ или желаното състояние на края?
* Вижте какво е днешната ситуация? Каква е разликата от идеал и защо?
* Помислете какви конкретни действия трябва да бъдат взети, за да затворят пропастта между ситуацията днес и идеалната държава?
* План - какви ресурси са необходими за изпълнение на дейностите?

Една алтернатива на Draw-See-Помислете подход се нарича See-Помислете-Draw

* Вижте какво е днешната ситуация?
* Помислете - определят цели / задачи
* Draw - карта маршрут за постигане на целите / задачите

С други думи стратегическото планиране може да бъде, както следва:

* Vision - Определяне на визията и мисията, с йерархията на целите и задачите
* SWOT - анализа, проведен според желаните цели
* Формулиране - Формулиране на действия и процеси, които трябва да бъдат предприети за постигане на тези цели
* Изпълнение - Изпълнение на договорените при процеси
* Контрол - Наблюдение и да получат обратна информация от прилагат процеси за пълен контрол на операцията

Ситуационен анализ
При разработването на стратегии, анализ на организацията и нейната околна среда, както е в момента и как тя може да се развие в бъдеще, е важно. Анализът трябва да се изпълняват на вътрешно ниво, както и външно равнище, за да се идентифицират всички възможности и заплахи на външната среда, както и силните и слабите страни на организациите.

Има няколко фактора, които трябва да се оцени по външните анализ на ситуацията:

1. Пазари (клиенти)
2. Конкуренция
3. Технология
4. Доставчик пазари
5. Пазара на труда
6. Икономиката
7. Регулаторната среда

Това е рядко да намерите всички седем от тези фактори, които имат решаващо значение. Това е необичайно да откриете, че първите две - на пазарите и конкуренцията не са от критична важност. (Брадфорд "Външни Ситуация - За какво да помислите")

Анализ на външната среда, обикновено се фокусира върху клиента. Ръководството трябва да бъде мечтател, при формулирането на клиента стратегия и трябва да го направи, като се мисли за смени на пазарната среда, как те биха могли да окажат въздействие клиента комплекти, и дали тези клиентът комплекти са тези, които фирмата желае да служи.

Анализ на конкурентната среда, е също така извършва, много пъти, въз основа на рамката, предложени от Майкъл Портър.

Цели, задачи и цели
Стратегическото планиране е много важна стопанска дейност. Важно е също в публичния сектор, като образование. Тя се практикува широко неофициално и официално. Стратегическо планиране и процесите на решение трябва да приключи с целите и пътна карта на начини за постигането им.

Една от основните цели при изготвянето на стратегически план е да се развиват по начин, че е лесно да се превежда в планове за действие. Повечето стратегически планове адрес инициативи на високо ниво и Първостепенната цели, но не се съчленени (в превод) в ден за ден проекти и задачи, които ще бъдат необходими за постигане на плана. Терминология или дума за избор, както и на ниво план е написан, и двете са примери за лесни начини да се провали към превода на вашия стратегически план по начин, че има смисъл и е изпълним на другите. Често планове са пълни с концептуално отношение, които не вратовръзка в ден за ден реалности за персонала, който се очаква да извърши плана.

Следните термини са използвани в стратегическото планиране: желаната края държави, планове, политики, цели, цели, стратегии, тактики и действия. Определения се различават, се припокриват и не успяват да се постигне яснота. Най-често на тези понятия са специфични, обвързани с времето отчети на предназначени бъдещи резултати и общи и непрекъснатите отчети на предвижданите бъдещи резултати, които повечето модели се отнасят до цели или цели (понякога взаимозаменяемо).

Един модел за организиране на целите използва йерархии. Елементите, изброени по-горе, могат да бъдат организирани в йерархия на средства и цели и да се номерират както следва: Топ Ранг Цел (Tro), Втора Rank Цел, Трета Позиция по Цел, и т.н. От всеки ранг, като целта в по-нисък ранг отговори на въпроса "Как?" и целта в по-висок ранг отговори на въпроса "Защо?" Изключение е горе Цел Ранг (Tro): "Защо?" въпрос няма отговор. Ето как се определя Tro.

Хората обикновено имат няколко цели в същото време. "Гол congruency" се отнася до това колко добре целите се съчетават една с друга. Ли цел, А, изглеждат съвместими с цел Б? Те се вписват заедно да формират единна стратегия? "Гол йерархия" се състои на гнездене на един или повече гола в рамките на друга цел (и).

Един от подходите препоръчва с краткосрочни цели, средносрочни цели и дългосрочните цели. В този модел, може да се очаква да постигнат краткосрочни цели сравнително лесно: те стоят само малко над е достигнат. В другата крайност, дългосрочните цели, се появяват много трудно, почти невъзможно да се постигне. Стратегическо управление жаргон понякога се отнася до "Big Hairy Дръзки гола" (BHAGs) в този контекст. Използването на един гол като трамплин към следващата включва цел последователност. Лице или група започва от постигането на лесен краткосрочни цели, а след това стъпки до средносрочен план, а след това с дългосрочни цели. Последователността на цел може да създаде "цел стълбище". В рамките на дадена организация, организацията може съвместно да координират цели, така че те не са в конфликт една с друга. Целите на една част от организацията трябва да окото compatibly с тези на други части на организацията.

Източник: Множество включително Wikipedia

Ако ние (Изпълнение Solutions Technology) са консултации с вас днес, както и търсене на стратегически план, ние ще се набляга на три важни конструкции, които драстично се подобри способността на Стратегически план за предоставяне на бизнес резултатите. Те го вземат от план, нещо, което можете да поставите на мястото си и изпълнява ... през цялата година. Нека отидем над това, което ние подчертаваме:

1. Стратегическият план е за "трябва да има" растеж - нищо друго долната линия, всички си стратегически цели трябва да бъдат за растеж, например: нарастващи продажби, увеличава ефективността на хората, нарастващото вътрешно ефективност. Растежът е това, което ние сме след мисия отчети, не организационна философия, не е политически коректно отчети (за да са сигурни, всяка група има ред, в Стратегическия план) - само растеж. И не просто някакъв растеж. Не само хубаво да има растеж, "не би го било хубаво / добро /, ние наистина трябва да се" растеж - вие искате да запазите своя стратегически план много постно и означава, и да го ограничи до областите на растеж, които ще силата на бизнес напред. Бъдете мислене по отношение на възможностите, предвид силните си страни и пейзаж на пазара, които са задължителни за растеж на бизнеса.
2. Освен проследяване на финансова възвръщаемост, като част от стратегическо план, всяка цел трябва да имате план, представен като инициативи. Всеки аз nitiative подкрепа ръст цел трябва да стоят два теста. Ако стратегическите цели и инициативи не сочат към целите и проектите във вашия бизнес операции, обикновено те ​​ще бъдат подкрепени в процеса на работа ден за ден и би трябвало не е в стратегическия план. Това е нашата работна дефиниция за привеждане в съответствие. Но какво да кажем за тези тестове? 1. Първият тест, ние използваме, когато търсите в инициативи е - "Да те представляват убедителен план за постигане на стратегическата цел?" Те трябва да представляват вярвам, може да се провери, последователност за постигане на стратегическата цел, като същевременно минимизират риска от загубеното време, пропуснати възможности и неправилно използване на ресурсите. Инициативи представляват вашата игра план. Колко е хубаво да искате вашият план да бъде? 2. Вторият тест инициатива е обгърнат от следния въпрос, "е това, (инициатива) наистина се изисква за постигане на стратегическата цел?" Ако инициативата не е от решаващо значение за постигане на стратегическата си цел, не го задържайте в плана. Дръж си план светлина и фокусирани, вие искате да носите и карам това чрез изложени на годината. Жертва или търговията пълни описания за целенасочена, енергичен мъничета изречение.

Забележка: Всички некритични инициативи трябва да бъде в част, а не стратегически план . Не попълнете вашия стратегически план с множество слоеве от инициативи, много, ако не и повечето от тях следва да бъдат представени като проекти по различни бизнес инициативи, продукти и услуги в областта на провеждане на вашия бизнес в стратегически инструмент за управление на софтуер като ManagePro .

1. Ако целта не се измерва, не принадлежат в стратегически план Ако не сте измислили смислен начин за измерване на всяка стратегическа цел и в подкрепа на инициативата - тя не принадлежи на вашия план . Ако не сте го проследяване чрез система от показатели ви , не я пази. Саид друг начин, ако тя не си струва времето, за измерване и проследяване на, тя не принадлежи в стратегическия план. Това е толкова просто. Дали не е стратегическа цел се измерва и верижни е един от най-добрите за предвиждане на това, което действително ще изпълни през годината.

Заключение: За да изгради стратегически план, което наистина може да даде възможност на цялата си организация, се фокусира върху три области:

1. Уверете се, че стратегически план е фокусиран само върху растежа

(2) Всеки стратегическа цел трябва да има план за действие на инициативи,

3 Каквото и да е стойност, включително, е на стойност на измерване - редовно

Авторът на тази серия, Родни догоре, е главен изпълнителен директор на изпълнение технологични решения (PST). PST развива и подпомага организации в разполагането на софтуерни решения за управление на производителността, и представя тези насоки, въз основа на работата ни с 1 000 на компании, за да се гарантира успеха си в преследването на стратегическите и управление на изпълнението . Ефективност технологични решения се намери в интернет на http://www.PerformanceSolutionsTech.com

Източник: ArticlesFactory.com

За автора

Стратегически план и план на продажбите си слага своя маркетингов план в действие и е конят на работата по прилагането на бизнес план. Тази статия за процеса на планиране на стратегически и продажби е разделен на десет секции, които са представени в частност, за изграждане блок.

Потенциални проблеми и целите на компанията: Първо идентифициране и класира своите потенциални проблеми във вашата компания операции. С вашите проблеми, идентифицирани и се класира по-голямо значение и тежест, може да се развие целите на компанията, за да се сведе до минимум и управление на идентифицираните проблемни области, като се набляга на силните страни на вашата компания.

Анализ на риска: Кога проблеми вероятно да се случи? Какво можете да направите, за смекчаване на потенциалните рискове и проблеми? Как ще се справят с тези проблеми? Анализът на риска се разглежда как можете да превърнете проблемите във възможности, които parlays в следващия раздел.

Фирмената стратегия, Стратегически тактики и програми: Първо разработи стратегия, тогава, свързани стратегически тактики и след това в резултат на стратегически програми. Стратегията се фокусира и се състои от ключовите фактори, които да отличи Вашата фирма и се очаква да допринесат за вашия успех. Важно е, че вашата компания стратегии се допълват взаимно, така че не са изпратите вашия бизнес в различни посоки. Стратегически тактики са използвани за прилагане на стратегии и са свързани с конкретна стратегия. Стратегическите програми са специфични бизнес дейности, които имат конкретни дати, възложени отговорности и разработени бюджети. Програми се отнасят до специфични тактики на конкретна стратегия.

Стратегия за продажби: Разработване на стратегия за продажби, като конкретно се отнася до маркетинговата стратегия. Създаване на различни методи и канали на продажба. Определете процеса на продажби и цели.

Продажби Програма: Програмата е насочена как ще се реализира стратегия за продажби. Вие трябва да имат действащи системи, за измерване на изпълнението на стратегията и да подкрепят усилията за продажби.

Стратегически съюзи и съвместни предприятия: Определете вашите крайъгълен камък съюзи и партньорства. Развият съвместни маркетингови и възможности за развитие. Идентифициране на всички присъщи рискове.

Rolling Бюджет База работа: Оперативният бюджет е планиране и механизъм за контрол, която ви помага да развиват продажбите прогноза. Тя трябва да бъде на цикличен принцип, открит към света за една година, и формата на месечна база. Важно е вашата оперативния бюджет отразява стратегическите цели за планиране.

Прогноза за продажбите: Въз основа на продажбите си стратегия и програми, и да оперативния бюджет, разработване 4:57 година планираните продажби прогноза. Тази прогноза продажбите ще бъдат използвани за разработване на подробна печалба и загуба на изявление на вашия бизнес план. Много е важно да се съпоставят как продажбите си прогноза се отнася до анализ на пазара, сегменти на пазара, маркетинговата стратегия и стратегия на продажбите.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

For businesses strategic planning is a concept, a mind set and a process. It is looking down the road at what's around the bend. When everyone around your place is focusing on what's coming you will all recognize it in time to take advantage of it.

As things appear on the horizon each of you will be asking the question, what's important about that from your various perspectives. You will be able to articulate the important elements of foreseeable future possibilities so you can all focus on the possibilities each offer. The goal of the business is, after all, to help each of you make your dreams come true.

Strategic planning keeps you focused on the options you now see more clearly, so you can collectively make choices that benefit the company and all of the people involved.

In this brief article I will describe the five key elements of a business strategic plan. It has been my experience that when these three elements are combined into a simple straightforward do it yourself process your company will achieve its goals. This is not rocket science, unless you are building rockets, and will work for companies of as few people as one and as many people as you have on board your company.

Your Strategic Planning Team:
The strategic planning workbooks, textbooks, and how-to books all discuss the importance of the strategic planning team – the implication being that the company must be big enough that there are leaders at every level who can become part of the strategic planning team. Unfortunately that eliminates about 75% of all the companies in existence.

If that includes you do not fear as I am about to show you how you can reach out to the best people possible, individuals with various perspectives whose input will help you create a balanced strategy. In addition these successful people will help you develop and maintain this workable strategy over the long haul. And since they are not going to be charging for their input you will be able to afford an active strategic planning team forever.

I recommend that you connect with members of your industry's trade association, business owners whose results have been demonstrated over time and whose opinions you trust. The well known power of group dynamics suggests that you limit the size of your strategic planning group to 6-8 people including yourself.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

За автора

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

Strategic planning , as applied to Six Sigma, implies that the drawing down of elaborate and systematic planning of areas of concerns that have far-reaching and tactical implications at the project selection stage. The purpose of strategic planning is to have produced fundamental decisions and actions that guide successful Six Sigma implementation.

An Overview Of Strategic Six Sigma

Many CEOs are skeptical about the outcome of Six Sigma, despite huge annual spending. A critical component which helps integrate the visions of the leader with the functioning of the organization is strategic programming derived from “strategy deployment mapping”. This is said to produce an entirely new direction for the organization. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

За автора:
Тони Jacowski е качество анализатор за MBA вестник. Aveta Solution Six Sigma Online предлага онлайн обучение Six Sigma и класове за сертифициране на Lean Six Sigma, черни колани, зелени пояси, и жълти колани.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com