ممارسة الأعمال التجارية في أفريقيا ليست مثل ما تشاهده في بلدان أخرى ، والجو هناك الزلازل. على الرغم من أنه من الممكن جدا الأرباح من خلال الاستثمار في أفريقيا ، سوف يتغير كل شيء نتيجة لعوامل كثيرة. قد يكون جمع الأرباح اليوم ، ولكن غدا ، فإنه ليست هي نفسها بعد الآن. العوامل التي نتحدث عنها هي المناخ والكوارث الطبيعية والحروب القبلية وهكذا دواليك. الحروب القبلية ، وإن كان قد نجح ذلك ، دعونا نكون مجرد فتح باب الاحتمالات بأن هناك قضايا تتعلق الكامنة حولها ، والحالات التي يمكن أن تدمر المشروع الخاص بك. التنظيمية للتخطيط الاستراتيجي هو أن أفضل دفاع منظم يمكن استخدامها لهذه المساعدات. وهو أمر مطلوب من أجل كل الطامحين الأعمال الأفريقية.

التخطيط الاستراتيجي التنظيمي أمر ضروري جدا بالنسبة للشركات الأفريقية. لماذا؟ لأنه ببساطة لا يعرف حقا افريقيا كمركز للعديد من المستثمرين. في القارة لا يزال في عملية التنمية. على الرغم من أن استولى عليها بالفعل من قبل العديد من الفرص ، مثل الصين ، والمخاطر لا تزال هناك. شيء آخر هو أنه ، كما تمر السنوات وافريقيا اصبحت ساحة المعركة للعديد من المستثمرين. المنافسة تزداد إحكاما. اللعب هناك وحده هو مثل كل معركة خاسرة. كنت ناقص الأيدي العاملة وعاجز. لكن خبراء استشارات الأعمال ، سوف تخلق نوعا ما لعبة جيدة.

من خلال تحديد عملك 'استراتيجية والتوجيه وصنع القرار ، وليس هناك طريقة لتحمل التحديات التي قد تحدث خلال الحملة من عملك. ويتم التخطيط الاستراتيجي لتحقيق مكاسب في المستقبل. من خلال النظر السياسية والاقتصادية والبيئة ، والعوامل الاجتماعية والاقتصادية ، واحد يأتي مع أفضل الردود على مستوى القارة النكسات. على الرغم من أنه لا يمكن معرفة ما سيكون السوق في السنوات المقبلة ، لكنه على الأقل يمكن أن أقول لك ما يجب القيام به أو كلما حين أن السوق هو وجود تحولات متناسقة. ويمكن أن يشير لك إلى أين أذهب ، أو ما ينبغي القيام به. من الكلمة نفسها ، والتخطيط الاستراتيجي ، هو إعداد مدروسة. فإنه لا ينطبق في أي بيئة الأعمال في العالم. ولكن عندما نتحدث عن أفريقيا ، كل شيء مختلف ، فرصا وتحديات.
تحليل الظرفية هي أيضا جزءا من التنظيم والتخطيط الاستراتيجي . ومن شأن خطة تصل إلى المناطق الداخلية من كل حالات الأعمال التجارية ، وتحديد السبب والنتيجة في السيناريو. هذا وسوف أعطيك جوابا في الوقت المحدد ، والتي سوف تمنعك من الحصول على تركها منافسيك. هذا التحليل اللمسات عوامل مثل المنافسة ، والعملاء ، والتكنولوجيا ، والأسواق ، والمورد ، وأسواق العمل والاقتصاد والبيئة التنظيمية.

للحصول على مكان جيد في سوق العمل الأفريقية ، فمن الضروري أن يكون هناك خطة عمل مناسبة. لا يمكنك افتراض أن السوق في القارة السمراء هو تماما مثل المعتاد ، من شأنها أن تكون الأكثر عبثية على الرغم من أن المستثمر لا يمكن أن نفكر في أي وقت مضى. الفرص التجارية هناك الحق ، وسوف تحتاج بالتأكيد استراتيجية لتحقيقها.

السؤال من Majella أودرينا

أسباب فشل الخطط الاستراتيجية

هناك أسباب كثيرة وراء الخطط الاستراتيجية تفشل ، وبخاصة :

• عندما تكون الشركة لا يفهم الزبون.
• الدافع وراء شراء العملاء.
• الإمكانات الحقيقية للمنتج.
• غير كافية أو غير صحيحة بحوث التسويق
• الفشل في التنبؤ التفاعل البيئي
• رد فعل وخطط المنافسين.
• منافسة الماركات.
• ثمن الحروب.
• وسوف تتدخل الحكومة؟
• المبالغة في تقدير الكفاءة الموارد.
• يمكن للموظفين ، والمعدات ، وعمليات التعامل مع الاستراتيجية الجديدة.
• الفشل في تطوير الموظف الجديد والمهارات الإدارية.
• الفشل في التنسيق.
• التقارير وعلاقات السيطرة لم تكن كافية.
• الهيكل التنظيمي ليست مرنة بما فيه الكفاية.
• الفشل في الحصول على التزام الإدارة العليا.
• الفشل في الحصول على حق إدارة يشارك من البداية.
• الفشل في الحصول على موارد كافية لإنجاز الشركة المهمة.
• الفشل في الحصول على التزام الموظف.
• وأوضح كذلك عدم وجود استراتيجية جديدة للموظفين.
• غياب الحوافز التي تمنح للعاملين في تبني استراتيجية جديدة
• تحت تقدير الاحتياجات من الوقت.
• أي تحليل المسار الحرج عمله.
• عدم اتباع هذه الخطة.
• من خلال متابعة أي بعد التخطيط الأولي.
• لا تتبع التقدم المحرز ضد الخطة.
• أي عواقب أعلاه.
• الفشل في إدارة التغيير.
• فهم كاف من المقاومة الداخلية للتغيير.
• انعدام الرؤية على العلاقات بين التكنولوجيا والعمليات والتنظيم.
• الحواجز الاتصالات.
• عدم تقاسم المعلومات بين أصحاب المصلحة.
• استبعاد أصحاب المصالح والمندوبين.

القيود المفروضة على الإدارة الاستراتيجية

على الرغم من أن إدراك الاتجاهات هو شيء مهم ، ويمكن ان تقتل أيضا الإبداع ، ولاسيما إذا كان ذلك بصرامة. في عالم غير مؤكد وغامضة ، لا يمكن أن تكون أكثر مرونة أهمية من جمود البوصلة الاستراتيجية. عندما تصبح استراتيجية المنضوية في ثقافة الشركات ، ويمكن أن يؤدي إلى مجموعة التفكير. يمكن أن يسبب أيضا منظمة لتعريف ضيق للغاية نفسها. مثال على ذلك هو قصر النظر التسويقية.

نظريات كثيرة من الإدارة الاستراتيجية تميل إلى الخضوع لفترات وجيزة فقط من شعبيته. موجز لهذه النظريات وبالتالي حتما المعارض التحيز البقاء على قيد الحياة (نفسها مجالا للبحث في الإدارة الاستراتيجية). العديد من النظريات تميل إما أن تكون ضيقة جدا مع التركيز على بناء استراتيجية كاملة على الشركات ، أو عامة جدا. جود نقص في التفاصيل ومجردة جدا لتكون قابلة للتطبيق على حالات محددة أو يمكن أن الشعوبية faddishness يكون لها تأثير على نظرية دورة حياة معينة ، ويمكن أن نرى التطبيق في ظروف غير ملائمة. انظر الفلسفات والنظريات إدارة الأعمال شعبية للحصول على عرض اكثر انتقادا لنظريات الإدارة.

في عام 2000 ، وكان غاري هامل أول من استخدم مصطلح التقارب الاستراتيجي لشرح نطاق محدود من الاستراتيجيات المستخدمة من قبل المنافسين في ظروف صعبة إلى حد كبير. كان مبالغا فيه في التباكي أن الاستراتيجيات تتلاقى لأن تنفذ منها أكثر نجاحا عمياء من قبل الشركات مثل قالب بحيث لا نفهم أن عملية استراتيجية تنطوي على تصميم استراتيجية مخصصة لخصوصيات كل حالة.

نبذة عن الكاتب

كاي Z. ماركس هو كاتب فذ وتابع التطورات في طباعة كتيبات أو كتيب الطباعة الصناعة التي تساعد الشركات في التسويق والحملات الإعلانية.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية منظمة لتحديد استراتيجيتها ، أو اتجاه ، واتخاذ القرارات بشأن تخصيص مواردها لتحقيق هذه الاستراتيجية ، بما في ذلك رأس المال وشعبها. ويمكن استخدام مختلف أساليب التحليل الاستثماري في مجال التخطيط الاستراتيجي ، بما في ذلك تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) ، تحليل PEST (السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية) ، توجيه التحليل (الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية ، والعوامل التنظيمية) ، وEPISTEL (البيئة والسياسية والمعلوماتية والاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والقانونية).

التخطيط الاستراتيجي هو النظر الرسمية للدورة منظمة في المستقبل. جميع التخطيط الاستراتيجي يتناول ما لا يقل عن واحد من ثلاثة أسئلة رئيسية :

1. "ماذا نفعل؟"
2. "لمن نفعل ذلك؟"
3. "كيف يمكننا التفوق؟"

في تخطيط الأعمال الاستراتيجي ، وبعض الكتاب عبارة عن السؤال الثالث بأنها "كيف يمكننا الفوز أو تجنب المنافسة؟". (برادفورد ودنكان ، صفحة 1). ولكن هذا النهج هو المزيد عن هزيمة المنافسين من حول المتفوقين.

في كثير من المنظمات ، واعتبار ذلك عملية لتحديد أين هو ذاهب منظمة خلال العام المقبل أو -- أكثر عادة -- 3 إلى 5 سنوات (المدى الطويل) ، رغم أن بعض توسيع رؤيتهم لمدة 20 عاما.

من أجل تحديد إلى أين هو ذاهب ، يجب على المنظمة أن تعرف بالضبط أين تقف ، ثم تحديد أين يريد أن يذهب ، وكيف سنصل إلى هناك. ويطلق على الوثيقة الناتجة عن "خطة استراتيجية".

فمن الصحيح أيضا أن التخطيط الاستراتيجي قد تكون أداة لتآمرهم على نحو فعال اتجاه الشركة ، ولكن ، والتخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يمكن التنبؤ بالضبط كيف السوق ستتطور وما هي القضايا سوف السطح في الأيام المقبلة من أجل وضع خطة استراتيجية التنظيمية الخاصة بك. ولذلك ، والابتكار الاستراتيجي وترقيع مع 'الخطة الاستراتيجية' يجب أن تكون حجر الزاوية لاستراتيجية المنظمة من أجل البقاء في مناخ الأعمال المضطربة.

رؤية البيانات والبيانات المهمة والقيم
الرؤية : تحدد الدولة المطلوب أو المقصود المستقبلية لمنظمة أو مؤسسة من حيث أهدافه الأساسية و / أو الاتجاه الاستراتيجي. الرؤية هي وجهة نظر على المدى الطويل ، واصفا كيفية تنظيم أحيانا يود أن العالم الذي تعمل فيه أن تكون. على سبيل المثال قد خيرية تعمل مع الفقراء وبيان الرؤية ونصها "عالم خال من الفقر"

البعثة : يحدد الغرض الأساسي للمؤسسة أو شركة ، واصفا بإيجاز لماذا كان موجودا وما تفعله لتحقيق رؤية الشركة.

وتستخدم في بعض الأحيان إلى وضع "صورة" للمنظمة في المستقبل. بيان البعثة يوفر تفاصيل ما يجري ويجيب على السؤال : "ماذا نفعل" على سبيل المثال ، يمكن أن توفر المؤسسة الخيرية "التدريب المهني للمشردين وعاطلين عن العمل"

القيم : المعتقدات التي يتم تبادلها بين أصحاب المصلحة في المنظمة. محرك قيم ثقافة المنظمة وأولوياتها وتوفير إطار يتم فيه اتخاذ القرارات. على سبيل المثال ، "المعرفة والمهارات هي مفاتيح النجاح" أو "اعطاء الخبز رجل وتطعمه ليوم واحد ، ولكن يعلمه إلى المزرعة وتطعمه لمدى الحياة". قد تكون هذه القيم سبيل المثال تحديد الأولويات من خلال الاكتفاء الذاتي المأوى.

استراتيجية : استراتيجية محددة بدقة ، يعني "فن العامة" (من اليونانية stratigos). مزيج من تاريخ (الأهداف) التي تسعى جاهدة للشركة ويعني (السياسات) الذي كان يسعى للوصول إلى هناك.

المنظمات تلخيص بعض الأحيان الأهداف والغايات في بيان للبعثة و / أو بيان الرؤية. آخرون تبدأ الرؤية والرسالة واستخدامها لصياغة الأهداف والغايات.

في حين أن وجود البعثة المشتركة مفيد للغاية ، والمتخصصين استراتيجية عديدة مسألة اشتراط وجود بيان مهمة مكتوب. ومع ذلك ، هناك العديد من نماذج التخطيط الاستراتيجي التي تبدأ مع تصريحات مهمة ، لذلك فمن المفيد لدراستها هنا.

* جاء في بيان بعثة يخبرك الغرض الأساسي للمنظمة. انه يعرف العملاء والعمليات الحرجة. فإنه يعلمك من المستوى المطلوب من الأداء.

* بيان الرؤية يحدد ما يريد أن يكون التنظيم ، أو الكيفية التي يريد من العالم التي تعمل بها أن تكون. انه يركز على المستقبل. فهو مصدر للإلهام. واضح أنه يوفر معايير صنع القرار.

ميزة وجود بيان أنه يخلق قيمة بالنسبة لأولئك الذين يتعرضون للحصول على هذا البيان ، وهذه الاحتمالات من المديرين والموظفين والعملاء في بعض الأحيان. تصريحات خلق شعور من اتجاه والفرص. كلاهما جزءا أساسيا من عملية صنع استراتيجية.

كثير من الناس خطأ بيان الرؤية لبيان المهمة ، وأحيانا يستخدم ببساطة كإصدار على المدى الطويل من جهة أخرى. وينبغي رؤية تصف لماذا من المهم لتحقيق البعثة. بيان الرؤية يحدد الغرض أو الهدف الأوسع لكونها في وجود أو في الأعمال التجارية ، ويمكن أن تبقى نفسها على مدى عقود إذا وضعت بشكل جيد. بيان البعثة هو أكثر تحديدا إلى ما يمكن أن يحققه المشروع نفسه. وينبغي رؤية ما يصف وسوف يتحقق في مجال أوسع إذا كانت المنظمة وغيرها ناجحون في تحقيق مهامهم الفردية.

ويمكن لبيان المهمة تشبه بيان الرؤية في عدد قليل من الشركات ، ولكن ذلك يمكن ان يكون خطأ فادحا. يمكن أن نخلط بين الناس. ويمكن بيان مهمة حشد الناس لتحقيق أهداف محددة ، حتى لو كانت أهدافا تمتد ، شريطة يمكن توضيح ذلك في (محددة ، يمكن قياسها وتحقيقها وذات صلة بالموضوع ومحددة زمنيا) SMART المصطلحات. بيان البعثة يوفر طريقا لتحقيق الرؤية بما يتفق مع قيمها. هذه التصريحات تؤثر تأثيرا مباشرا على خط القاع ، ونجاح التنظيم.

الذي يأتي أولا؟ بيان البعثة أو بيان الرؤية؟ أن يتوقف. إذا كان لديك انطلاقة جديدة عن برنامج ، أو خطة عمل جديدة لإعادة هيكلة الخدمات الحالية ، فإن الرؤية توجيه بيان للبعثة وباقي الخطة الاستراتيجية. إذا كان لديك عمل المنشأة ، حيث تم تأسيس البعثة ، بعد ذلك عدة مرات ، وأدلة مهمة على بيان الرؤية وباقي الخطة الاستراتيجية. اما الطريقة ، كنت في حاجة الى معرفة الغرض الخاص الأساسية -- البعثة ، وضعك الحالي من حيث الموارد والقدرات الداخلية (نقاط القوة و / أو الضعف) والظروف الخارجية (الفرص و / أو التهديد) ، وأين تريد أن تذهب -- في رؤية للمستقبل. من المهم أن تحافظ على النهاية أو النتيجة المرجوة في الأفق منذ البداية. [بحاجة لمصدر].

ملامح بيان الرؤية الفعالة ما يلي :

* الوضوح وعدم الغموض
* صورة حية وواضحة
* وصف لمستقبل مشرق
* الصياغة لا تنسى ، وإشراك
* طموحات واقعية
* التوافق مع القيم والثقافة التنظيمية

لتصبح فعالة حقا ، يجب أن بيان الرؤية التنظيمية (الولايات نظرية) الانخراط والذوبان في ثقافة المنظمة. القادة مسؤولية توصيل الرؤية بشكل منتظم ، وخلق الروايات التي توضح الرؤية ، بصفتها الدور النماذج التي تجسد الرؤية ، وخلق أهداف قصيرة الأجل متوافقة مع الرؤية ، وتشجيع الآخرين على حرفة رؤيتهم الشخصية المتوافقة مع المنظمة عموما الرؤية. بالإضافة إلى ذلك ، تصريحات مهمة يجب أن تخضع لتقييم داخلي وتقييم خارجي. ينبغي أن التقييم الداخلي تركز على كيفية أعضاء من داخل المنظمة تفسير البيان مهمتهم. التقييم الخارجي -- الذي يشمل جميع أصحاب المصالح التجارية -- هو قيمة لأنه يقدم وجهة نظر مختلفة. يمكن لهذه التناقضات بين هذين التقييمين تعطي فكرة عن المنظمة بعثة فعالية البيان.

نهج آخر لتحديد الرؤية والرسالة هي أن يطرح سؤالين. أولا ، "ما لا تطلعات المنظمة للعالم والتي تعمل فيها ، وبعض النفوذ؟" ، وبعد يوم من ذلك ، "ماذا يمكن (و / أو لا) للمنظمة القيام به أو المساهمة في تحقيق هذه التطلعات؟" . الإجابة مقتضبة على السؤال الأول توفر الأساس لبيان الرؤية. الجواب على السؤال الثاني يحدد بيان البعثة.

التخطيط الاستراتيجي للمخطط
المرحلة التحضيرية لخطة عمل تعتمد على التخطيط. في الفصول الأولى من خطة عمل تشمل تحليل الوضع الحالي والخطة الاستراتيجية للتسويق والأهداف.

تحليل الوضع الحالي -- السنة الماضية

* تحليل الاتجاهات التجارية
* تحليل السوق
* التحليل التنافسي
* سوق التجزئة
* مزيج التسويق
* تحليل SWOT
* لتحديد المواقع -- تحليل التصورات
* مصادر المعلومات

خطة استراتيجية للتسويق والأهداف -- في العام المقبل

* في استراتيجية التسويق
* تجزئة السوق المرجوة
* المطلوب مزيج التسويق
* يسحب المستندة إلى أهداف نتيجة للكدح
* الوظيفة الإدراكية والثغرات
* توقعات مبيعات سنوية

وفقا لArieu "هناك اتساق الاستراتيجية عندما أعمال المنظمة متفقة مع توقعات الإدارة ، وهذه بدورها مع السوق والسياق" (SK شارمان في إدارة الموارد البشرية : نهج الاستراتيجي للعمالة)

المنهجيات
هناك الكثير من النهج في التخطيط الاستراتيجي ولكن عادة ويمكن استخدام عملية من ثلاث خطوات :

* حالة -- تقييم الوضع الحالي وكيف تم التوصل اليها.
* الهدف -- تحديد الأهداف و / أو الأهداف (التي تسمى أحيانا الدولة المثالية)
* مسار -- خريطة الطريق الممكن لتحقيق الأهداف / الأهداف

واحد يسمى رسم نهج بديل ، انظر ، فكر

* ارسم -- ما هي الصورة المثالية أو الغاية المرجوة للدولة؟
* انظر -- ما هو الوضع اليوم؟ ما هي الفجوة عن المثالية ، ولماذا؟
* فكر -- ما يجب اتخاذه من إجراءات محددة من أجل سد الفجوة بين الوضع اليوم والحالة المثالية؟
* خطة -- ما هي الموارد اللازمة لتنفيذ الأنشطة؟

يتم استدعاء بديل لنهج السحب سي سي فكر فكر ، ارسم

* انظر -- ما هو الوضع اليوم؟
* فكر -- تحديد الأهداف /
* ارسم -- خارطة الطريق لتحقيق الأهداف /

من ناحية أخرى ، يمكن للتخطيط الاستراتيجي على النحو التالي :

* رؤية -- تحديد الرؤية ووضع بيان البعثة مع التسلسل الهرمي للغايات والأهداف
أجري التحليل وفقا للأهداف المرجوة -- * SWOT
* صياغة -- صياغة الإجراءات والعمليات التي يجب اتخاذها لتحقيق هذه الأهداف
* تنفيذ -- تنفيذ العمليات المتفق عليها
* التحكم -- مراقبة والحصول على التغذية الراجعة من العمليات التي تنفذ لفرض سيطرة كاملة على العملية

تحليل الظرفية
عند وضع الاستراتيجيات وتحليل للمنظمة وبيئتها كما هو الحال في الوقت الراهن ، وكيف يمكن أن تتطور في المستقبل ، هو المهم. التحليل لابد من تنفيذها على المستوى الداخلي وكذلك على المستوى الخارجي لتحديد جميع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية ، فضلا عن نقاط القوة والضعف في المنظمات.

هناك عدة عوامل لتقييم الوضع في التحليل الخارجي :

1. الأسواق (الزبائن)
2. منافسة
3. تكنولوجيا
4. تجار الأسواق
5. أسواق العمل
6. الاقتصاد
7. البيئة التنظيمية

فمن النادر أن تجد كل سبعة من هذه العوامل وجود أهمية حاسمة. كما أنه من النادر أن نجد أن الأولين -- الأسواق والمنافسة -- ليست ذات أهمية حاسمة. (برادفورد "الوضع الخارجي -- ما للنظر")

تحليل البيئة الخارجية ويركز عادة على العملاء. وينبغي أن تكون الإدارة الحكيمة في صياغة استراتيجية العميل ، ويجب القيام بذلك من خلال التفكير التحولات بيئة السوق ، وكيف يمكن أن تؤثر هذه مجموعات العملاء ، وما إذا كان هؤلاء العملاء هم مجموعات الشركة تود أن تخدمها.

واقترح عدة مرات على أساس الإطار يتم أيضا تنفيذ تحليل البيئة التنافسية ، من خلال مايكل بورتر.

الأهداف والغايات والأهداف
التخطيط الاستراتيجي هو نشاط تجاري مهم جدا. من المهم أيضا في مجالات القطاع العام مثل التعليم. ويمارس على نطاق واسع وبشكل غير رسمي رسميا. وينبغي التخطيط الاستراتيجي وعمليات اتخاذ القرار مع نهاية الأهداف ووضع خريطة طريق من الطرق لتحقيقها.

أحد الأهداف الأساسية عند صياغة الخطة الاستراتيجية لتطويره في الطريقة التي يتم بها ترجمة بسهولة في خطط العمل. معظم الخطط الاستراتيجية عنوان مبادرات رفيعة المستوى والأهداف الأسمى ، ولكن لا يحصلون على مفصلية (الكلمة) في يوم ليوم والمشاريع والمهام التي ستكون مطلوبة لتحقيق هذه الخطة. المصطلحات أو اختيار الكلمات ، وكذلك على المستوى يتم كتابة الخطة ، وكلاهما من الأمثلة طرق سهلة لتفشل في ترجمة الخطة الاستراتيجية الخاصة بك بطريقة منطقية وغير القابل للآخرين. في كثير من الأحيان ، يتم ملء الناحية المفاهيمية مع الخطط التي لا تعادل في يوم ليوم واقع بالنسبة للموظفين المتوقع لتنفيذ الخطة.

استخدمت المصطلحات التالية في التخطيط الاستراتيجي : الدول الغاية المرجوة ، والخطط والسياسات والأهداف والغايات والاستراتيجيات والتكتيكات والإجراءات. تختلف التعريفات والتداخل وتفشل في تحقيق الوضوح. الأكثر شيوعا من هذه المفاهيم ، والوقت المحدد تصريحات ملزمة على النتائج المستقبلية المقصودة والبيانات العامة واستمرار النتائج المستقبلية المرجوة ، والتي معظم النماذج تشير إلى إما الأهداف أو الغايات (بالتبادل أحيانا).

نموذج واحد من أهداف تنظيم يستخدم التسلسلات الهرمية. ويمكن تنظيم العناصر المذكورة أعلاه في شكل هرمي من الوسائل والغايات ومرقمة على النحو التالي : الهدف الأعلى رتبة (TRO) ، الهدف الثاني رتبة ، رتبة الهدف الثالث ، وما إلى ذلك من أي مرتبة ، فإن الهدف في أقل رتبة الأجوبة على السؤال "كيف؟" والهدف في مرتبة أعلى الأجوبة على السؤال "لماذا؟" والاستثناء هو الهدف الأعلى رتبة (TRO) : ليس هناك من جواب على "لماذا؟" السؤال. هذه هي الطريقة التي يتم تعريف TRO.

الناس لديهم عادة عدة أهداف في نفس الوقت. "التوافق بين الهدف" تشير إلى مدى الأهداف تتحد مع بعضها البعض. لا هدف A B تظهر متوافقة مع الهدف؟ أنها لا تتوافق مع بعضها البعض لتشكيل استراتيجية موحدة؟ "التسلسل الهرمي الهدف" يتكون من تداخل واحد أو أكثر من الأهداف ضمن هدف آخر (ق).

نهج واحد بعد أن توصي أهداف قصيرة الأجل والأهداف المتوسطة الأجل والأهداف الطويلة الأجل. في هذا النموذج ، يمكن للمرء أن يتوقع تحقيق أهداف قصيرة الأجل بسهولة نسبيا : فهي مجرد الوقوف قليلا أعلاه تصل واحدة. في الطرف الآخر ، الأهداف الطويلة الأجل يبدو من الصعب جدا ، ويكاد يكون من المستحيل تحقيقها. إدارة الاستراتيجية بلغة أحيانا يشير إلى "أهداف كبيرة مشعر جريء" (BHAGs) في هذا السياق. باستخدام هدف واحد كخطوة انطلاق لالمقبل يتضمن تسلسل الهدف. ويبدأ الشخص أو المجموعة التي من السهل تحقيق أهداف قصيرة الأجل ، ثم الخطوات حتى ذلك الحين ، متوسطة الأجل لأهداف طويلة الأجل. يمكن التسلسل الهدف خلق "درج الهدف". في أي إطار تنظيمي ، قد المنظمة تنسيق الأهداف بحيث لا تتعارض مع بعضها البعض. وينبغي على أهداف واحدة جزء من شبكة منظمة بما يتناسب مع تلك الأجزاء الأخرى للمنظمة.

المصدر : ويكيبيديا متعددة بما في ذلك

إذا كان لنا أن (الأداء حلول التكنولوجيا) تم التشاور معكم اليوم ، ويبحث في الخطة الاستراتيجية الخاصة بك ، وسنكون مؤكدا three يبني المهم أن يحسن بشكل كبير من قدرة الخطة الاستراتيجية الخاصة بك لتسليم نتائج الأعمال. أعتبر أنها من كونها خطة لشيء يمكنك وضعه في مكانه... وتنفيذ كل سنة طويلة. دعونا نذهب أكثر من ما كنا نؤكد :

1. و الخطة الاستراتيجية عن "يجب ان يكون" النمو -- أي شيء آخر أسفل الخط ، وجميع من أهدافك الاستراتيجية ينبغي أن يكون حول سبيل المثال ، النمو : نمو المبيعات ، وتزايد فعالية الشعب ، وتزايد الكفاءة الداخلية. النمو هو ما نحن عليه بعد ؛ بيانات مهمة لا ، لا فلسفة تنظيمية ، وليس البيانات الصحيحة سياسيا (لتأمين كل فريق لديه بند في الخطة الاستراتيجية) -- النمو فقط. وليس فقط أي نمو. ليس فقط لطيفة إلى أن النمو "، لن يكون ذلك جميلا / جيد / نحن حقا يجب ان" النمو -- كنت تريد أن تبقي الخطة الاستراتيجية الخاصة بك الهزيل جدا ويعني ، وقصرها على المناطق فقط من النمو الذي سوف السلطة الأعمال إلى الأمام. يمكن التفكير في شكل من الفرص نظرا قوتك والمناظر الطبيعية السوق التي هي إلزامية لنمو الأعمال التجارية.
2. Aside from tracking financial returns as part of your strategic plan, every goal has to have a plan, represented as initiatives. Every i nitiative supporting a growth goal has to stand two tests. If your strategic goals and initiatives don't link to goals and projects in your business operations, they will typically be under-supported in the day-to-day work process and shouldn't be in your Strategic Plan. This is our working definition for alignment. But what about those tests ? 1. The first test we use when looking at initiatives is – “Do they represent a compelling plan for achieving the strategic goal?” They should represent a believe-able, testable, sequence for achieving the strategic objective while minimizing risk of lost time, missed opportunities and incorrect use of resources. Initiatives represent your game plan. How good to you want your plan to be?2. The second initiative test is embraced by the following question, “Is that (initiative) really required to reach the strategic goal?” If the initiative is not critical to reaching your strategic goal, don't keep it in your plan. Keep your plan light and focused, you want to carry and drive this through-out the year. Sacrifice or trade comprehensive descriptions for targeted, punchy sentence stubs.

Note: All non-critical initiatives should be in your Operations section, not your Strategic Plan . Don't fill up your Strategic Plan with multiple layers of initiatives, many, if not most, of them should be represented as projects under different business, product and service initiatives in the Operations area of your business in a strategic management software tool like ManagePro.

1. If a goal isn't measured, it doesn't belong in your strategic plan. If you haven't figured out a meaningful way to measure each strategic goal and supporting initiative – it doesn't belong in your plan. If you're not tracking it via your scorecard , don't keep it. Said another way, if it's not worth the time to measure and track, it doesn't belong in your Strategic Plan. الامر بهذه البساطة. Whether or not a strategic goal is measured and tracked is one of the best for predicting what you will actually execute through the year.

Conclusion: To construct a strategic plan that can really empower your entire organization, focus on three areas:

1. Make sure the strategic plan is focused only on Growth

2. Every strategic goal has to have an action plan of initiatives

3. Whatever is worth including, is worth measuring – regularly

The author of this series, Rodney Brim, is CEO of Performance Solutions Technology (PST). PST develops and assists organizations in deploying performance management software solutions, and presents these guidelines based upon our work with 1 ,000's of companies to help ensure your success in the pursuit of strategic and performance management. Performance Solutions Technology is found on the web at http://www.PerformanceSolutionsTech.com

المصدر : ArticlesFactory.com

نبذة عن الكاتب

A strategic plan and sales plan puts your marketing plan into action and is the implementation work horse of a business plan. This article on the strategic and sales planning process is divided into ten sections, which are presented in a particular, building-block order.

Potential Problems and Company Objectives: First identify and rank your potential problems in your company operations. With your problems identified and ranked in importance and severity, you can develop company objectives to minimize and manage the identified problem areas, emphasizing your company's strengths.

Risk Analysis: When are Problems likely to occur? What can you do to mitigate the potential risks and problems? How will you deal with these problems? The risk analysis looks at how you can turn problems into opportunities, which parlays into the next section.

Company Strategy, Strategic Tactics and Programs: First develop your strategy, then the relating strategic tactics and then the resulting strategic programs. Strategy is focus and consists of key factors that distinguish your company and are most expected to contribute to your success. It is important that your company strategies complement each other so you are not sending your business in separate directions. Strategic tactics are used to implement strategies and relate to a specific strategy. Strategic programs are specific business activities which have concrete dates, assigned responsibilities and developed budgets. Programs relate to specific tactics of a specific strategy.

Sales Strategy: Develop the sales strategy as it specifically relates to the marketing strategy. Establish the different sale methods and channels. Determine your sales process and goals.

Sales Program: The sales program addresses how your sales strategy will be implemented. You should have systems in place to measure the strategy implementation and to support your sales efforts.

Strategic Alliances and Joint Ventures: Define your keystone alliances and partnerships. Develop cooperative marketing and development opportunities. Identify any inherent risks.

Rolling Basis Operating Budget: The operating budget is a planning and control mechanism which helps you develop the sales forecast. It should be on a rolling basis, outward looking for one year, and the format on a monthly basis. It is important your operational budget reflects your strategic planning goals.

Sales Forecast: Based upon your sales strategy and programs, and considering your operational budget, develop a three to five year projected sales forecast. This sales forecast will be used to develop your detailed profit and loss statement of your business plan. It is very important to correlate how your sales forecast relates to your market analysis, market segments, marketing strategy and sales strategy.

Milestone Table: Provide your future company goals, milestones and corresponding strategies, along with your marketing and sales program rollout.

Control Mechanisms: What mechanisms for control of each critical skill and resource are available to you? Is direct ownership necessary for your resources and skills or can they be outsourced and at what cost savings? These are just some of the questions to address when identifying control mechanisms for your strategic plan's resources.

Strategic planning is such an important part of running a successful business, I highly recommend retaining an experienced business consultant, ensuring your strategic plan is effectively developed, and most importantly, effectively implemented throughout your company operations. After your strategic plan is implemented, an experienced business consultant can also help you ensure the strategy stays on track, reaches its goals and is adjusted as necessary due to market changes and unforeseen problematic events.

Frank Goley works for ABC Business Consulting and is an expert in developing and implementing business plans, marketing plans and strategic plans.

التخطيط الاستراتيجي للشركات هو مفهوم ، مجموعة العقل وعملية. انها تبحث في الطريق إلى ما وصلت مداها. عند الجميع حول مكانك هو التركيز على ما سيأتي سوف ندرك جميعا في الوقت المناسب للاستفادة منه.

كما تظهر الامور في الأفق كل واحد منكم سيكون طرح السؤال ، ما هو مهم عن ذلك من وجهات نظر مختلفة الخاص. سوف تكون قادرة على التعبير عن العناصر الهامة لإمكانيات المستقبل المنظور حتى تتمكن من التركيز على كل الاحتمالات كل عرض. الهدف من العمل هو ، بعد كل شيء ، لمساعدة كل واحد منكم جعل أحلامك تتحقق.

التخطيط الاستراتيجي يبقي لكم تركز على الخيارات التي تراها الآن أكثر وضوحا ، حتى تتمكن من تقديم جماعي الخيارات التي تعود بالنفع على الشركة وجميع الأشخاص المعنيين.

في هذه المقالة القصيرة سوف أصف العناصر الخمسة الأساسية لخطة العمل الاستراتيجية. فقد كان من واقع خبرتي أنه عندما يتم الجمع بين هذه العناصر الثلاثة واضحة بسيطة الى ان تفعل ذلك بنفسك عملية شركتك سوف تحقق أهدافها. هذه ليست علم الصواريخ ، إلا إذا كنت بناء الصواريخ ، وستعمل الشركات من عدد قليل من الناس مثل واحد وكثير من الناس لديك على متن الشركة.

الخاص التخطيط الاستراتيجي للفريق :
المصنفات التخطيط الاستراتيجي ، والكتب المدرسية ، وكيف لمناقشة جميع الكتب على أهمية التخطيط الاستراتيجي للفريق -- التلميح بأن الشركة يجب أن تكون كبيرة بما فيه الكفاية أن هناك قادة في كل مستوى الذي يمكن أن تصبح جزءا من فريق التخطيط الاستراتيجي للأسف أن يزيل حوالي 75 ٪ من جميع الشركات في الوجود.

إذا كان ذلك يشمل كنت لا خوف لأنني على وشك أن تظهر لك كيف يمكنك الوصول إلى أفضل عدد ممكن من الناس ، أفرادا وجهات نظر مختلفة مع المدخلات التي سوف تساعدك على وضع استراتيجية متوازنة. وعلاوة على ذلك هؤلاء الناس ناجحة تساعدك على تطوير والحفاظ على هذه الاستراتيجية قابلة للتطبيق على المدى الطويل. ونظرا لأنها لن تكون فرض رسوم على مدخلاتها سوف تكون قادرة على تحمل نشط فريق التخطيط الاستراتيجي للأبد.

أوصي بأن تقوم بالاتصال مع أعضاء جمعية التجارة والصناعة الخاص ، وأصحاب الأعمال نتائجها أثبتت على مر الزمن ، والتي الآراء التي تثق بها. قوة معروفة من ديناميات الجماعة يقترح عليك تحديد حجم مجموعتك التخطيط الاستراتيجي ل6-8 أشخاص بينهم نفسك.

Each of you should also be located outside each other's traditional marketing areas. If some of you are nearing retirement with vast experience, others in the midst of their careers growing their companies and some who are successors in successful businesses in your industry you will have an important range of diversity. Those who have been around a while can see things coming that are invisible to those just starting out and vice versa.

The Strategic Planning Process:
The strategic planning process should be simple, just three questions to focus on, so you will keep them at the top of your mind. Naturally there are multiple components of these three questions that will become second nature as the process of discussion moves along.

What are you going to sell in the future and how? Each member of your strategic planning team will offer different ideas based on what's working for them now, what they have already considered for the future and their perspective (such as their Internet savvy or lack of same).

Who are your target customers and why? Every successful business owner focuses on their market share inside their traditional market. With different perspectives you will be able to expand that traditional marketing area AND focus on increasing your share of each customer. Members of your strategic planning team will open your mind to tactics they are using to sell more products of one kind or another to your existing core customers.

How can you differentiate your company vs your competitors? This often means discontinuing lines no longer profitable that you're still carrying because you've always carried them. It may mean focusing on fewer products and services where your specific capabilities excel . And it most assuredly will mean introducing new products and services recommended by your strategic planning team based on their experiences and perspectives.

Once you and your team have these three questions at the forefront – the qualifiers become automatic. What's important? What is it now? What exactly do you want it to be? And what's possible to achieve at the intersection of your goals and your resources?

A Commitment To Action:
With the continual input from your strategic planning peer group you will be able to more easily target strategic opportunities all around you. Opportunities that would have continued to be invisible to you without their well considered input. These actions will, in and of themselves help you choose those capabilities important for your future growth and enhance your capacities for making the most of them.

As you and the other members of your strategic planning peer group put your plans on paper and keep them in front of each other you will develop an environment for continually review and modify your evolving mission statements.

Continually articulating your goals for the future as they are continually refined by your strategic planning peer group will keep the important next steps always in view. Taking action yourself or delegating it to the individuals or teams within your organization who have the power, authority, and accountability for their completion is all that now stands between where things are today and where you want them to be in the future.

If you are seriously interested in your organization's future you'll find that there's really no better way to create and manage your strategic planning process .

حول الكاتب

Your next move should be to click below and take five minutes to review my recently published report that contains complete instructions for your Do-It-Yourself Strategic Planning process at http://www.DIYStrategicPlanning.com Article by Wayne Messick, publisher of http://www.iBizResources.com

التخطيط الاستراتيجي ، كما ينطبق على ستة سيغما ، يعني أن سحب من التخطيط ووضع منهجية لمجالات الاهتمام التي لها آثار بعيدة المدى والتكتيكية في هذا المشروع مرحلة الاختيار. الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو أن تكون أنتجت القرارات الأساسية والإجراءات التي توجه النجاح في تنفيذ معايير سيغما.

نظرة عامة من ستة سيغما الاستراتيجية

العديد من كبار المديرين التنفيذيين يشككون في نتائج ستة سيغما ، على الرغم من الإنفاق السنوي الضخمة. وثمة عنصر حاسم مما يساعد على تكامل الرؤى للزعيم في سير عمل المنظمة والبرمجة الاستراتيجية المستمدة من "نشر رسم استراتيجية". ويقال إن هذا الاتجاه لإنتاج جديدة تماما بالنسبة للمنظمة. The skepticism about the vision of building a future begins to gain momentum with the linking of visions to action plans and when it delivers tangible results. Six Sigma takes strategic planning to a different plane of thinking by delivering on this promise.

Success Begins With Planning

It should not be forgotten that the foundation for success is proper and adequate planning. Planning is the elaborate statement of vision by the leader of the company. This is true for both large corporations and smaller start-ups. The core of transforming organizational vision into tangible gains by employees has many steps to overcome obstacles on the path to achievement. Achievements will have to be translated to customer satisfaction for Six Sigma to be successful.

Sharing Of Vision

The vision which begins its journey with upper management needs to be shared by all the stakeholders. It may be difficult to demonstrate to employees that their actions relate to customer reactions directly. Another missing link that needs to be connected is the customer himself. The emphasis of Six Sigma is on factoring in customers & engaging them in defining needs. Deploying employees actively connects these disjointed needs. The powerful tools of Six Sigma highlight and simplifies the linkage between key elements, activities, strategies and finally the vision, paving way for smooth sharing of ideas. The methodology of Six Sigma communicates company vision effectively to all concerned in a language understandable by each of them.

Critical Mass

There is also a danger of leaders getting bogged down by trivial matters of day-to-day operations and numerous details. Two of the tools of Six Sigma (metrics), key requirements and differentiators, come to the rescue. These two metrics highlight the importance or irrelevance of some data and push for excellence on those that matter. The end result is helping leaders to envision the strategic importance of activities and steering clear of trivial, mundane things.

Deployment of Six Sigma can't be disconnected from strategic planning and financial activities, either. If the decision to implement Six Sigma is a result of strategic planning, it means the leadership has recognized the need for complete retooling of the organization, no matter what phase it is in.

نبذة عن الكاتب :
Tony Jacowski is a quality analyst for The MBA Journal. Aveta Solution's Six Sigma Online offers online six sigma training and certification classes for lean six sigma, black belts, green belts, and yellow belts.

To be up there with the best strategic thinkers, you need to use the left and right sides of your brain, a skill which takes practice as well as confidence. Having the logic and creative sides to your skillset are of immense value.

Here are some skills that the very best strategic thinkers have, and use, every day.

They Have a Vision

They are great at both thinking with a strategic purpose as well as creating a Visioning process. They have both tools in their kit and they use both to complement each other. This form of supportive thinking and seeing the future, creates a way of thinking and evolving strategy that is focused and yet broad.

Make Time

In a busy businesses and organisations, be they small or large, making the time is vital. At the top of their game key strategic thinkers take time out. Maybe a retreat (maximum points!); maybe a day in a hotel foyer; maybe an afternoon somewhere/anywhere, with a blank sheet and a thinking hat on. Whatever works for them – but they do it.

Are Not Hasty

The clue is in the description, Strategic Thinking is not about today, tomorrow or next week. In close partnership with holding a clear vision for the business future, these two create the tomorrows of the future. But not tomorrow! This is shaping, coaxing, tuning for a quality business performance in the years to come. Great exponents take time to fine tune, revise and engineer quality futures!

Absorb and Notice

They are truly aware. In any business, there are clues, often subtle, both internal and external, to help guide future direction and realize opportunities. Great Strategic Thinkers take all of this in, so that as they set aside time to think, they have a full deck of information to guide them. Sometimes, it's an 'aha' moment on vacation, when they observe something that resonates; it might be on a morning walk out in the country; it might be what someone says as they serve them coffee. Making links, however tenuous, is what makes this work so well.

Review Often

The best Strategic Thinkers check that their thinking has been validated. Is it going to work, against a world of regular, consistent and yet sometimes volatile change? This activity is a moving target, so to build a better understanding, snapshots; benchmarks and regular stocktaking are all very useful to confirm the quality of the thinking – and absorbed into the skillset for their and their organizations future.

Learn from Experience

Over time, these folk use their experiences, small and large, to think better on strategic issues. This makes their use of this time really efficient and particularly effective. There are learned short-cuts to the perhaps more formalized strategic planning process and experience is a huge, valuable added bonus.

Use a Team

By utilising more than just their own brain (though this is vital for some of the process!), those great at Strategic Thinking bounce ideas off others in the workplace and encourage their input above and beyond their delivery of the day job. The old adage that 1+1=3 in the input of thinking is hugely valid. And 5 people make a much more significant contribution than 2 – and so on!

Realism Rules (A Little!)

Although they create ideas very openly, key strategic thinkers have a sense of realism and honesty about what is achievable in the longer term. This is not to hold them back; more it is to deliver success. They underpromise and overdeliver, whilst also ensuring that the day to day business of the organization – the 'now' – is served adequately too. That's what gets the business paid today, whilst building the future of tomorrow.

Have Clear Milestones

By creating checks in their thinking, to review progress, they have the opportunity to tweak. They have an innate ability to spot the twists and turns necessary. A 5,000 mile journey by a jet plane reaches the destination only by regular and consistent course checks and adjustments.

Are Non-Judgemental

Because the route to a successful future is not bounded by judging their, or others, thinking as they get creative – that is for elsewhere – better ideas flow. Open minds are encouraged and the detail tested later. Open minded thinking needs real checks and balances – but AFTER the openness has stimulated the breadth of imaginative ideas only such freedom can provide.

In the most successful organizations over the years and decades, where the test of time has shown them the excellent businesses they are, the Sony's, Coca Colas, Nokias and Toyotas of this world think ahead and encourage great Strategic Thinking at least somewhere in their busness plans.

In a cut-throat today world of this year's bonus and dividend, big business has a tendency to look short-term and manage that efficiently and well. A sustainable future needs more, whatever size your business is.

Planning tells you what is going to happen, post-mortem tells you what has happened Both planning and post-mortem are essential management tools needed to achieve corporate objectives, as well as to prevent the recurrence of the same mistakes. Planning for change must be the ever-present concern of every executive. At the same time, if events do not happen as planned, a post mortem is to be conducted so as not to repeat the same planning errors.

General Dwight D Eisenhower's famous quote, “Planning is nothing and planning is everything” was a response to his cynical colleagues, who believed that, because plans never survive first contact with the enemy, planning was a waste of time. In the corporate world, quite often, strategic planning gets thrown out of the window because of mounting short-term pressures to perform and deliver the bottom line.

Those who fail to plan are ultimately planning for a post-mortem. It is not that postmortem is unimportant but companies should always plan to succeed and minimize the occasions to do post-mortem on failed projects. Planning companies outperform those non-planning ones.

Crises and the unexpected changes are no longer a rare, random or abnormal part of our lives. They are built into the very fabric of society and modern-day corporations . While not all crises can be foreseen or even prevented, all of them can be managed if we plan strategically and tactically for what is humanly possible. The impacts of the crises can be minimised if one has a thorough understanding of the basics of crisis planning and management.

Tactical is short term planning whereas strategic is considered long term. Strategic plan looks at the forces in the external environment and responses to them. Tactical planning usually covers one year and is the stepping stone of the strategic plan, which normally covers three to five years.

Having post-implementation analysis or post-mortem is also critical. Just as a postmortem reveals the cause of death, a corporate post-mortem can be extremely revealing. You learn from your past mistakes and get all the feedback. It functions much like a resurrection experience, enabling you to have a new lease of life or second chance. In physical term it is reflection. Without this, the same mistakes may be made all over again and lessons learnt earlier will come to waste. This is why there is a saying that history repeats itself. Two world wars were fought within a short span of less than 30 years. Empires and dynasties fall and rise because of a lack of reflection and committing the very same mistakes that ushered them into power in the first place.

Post-mortem job is dull and boring particularly when it is preceded by overwhelming success. But it is also from reflecting upon your successes that one can avoid the pitfalls of failures in the future. Good managers always find out what has gone awry not so much to apportion blame, but to ensure that the same problems do not surface again. This is why some companies conduct exit interviews with departing staff to ascertain if there are more issues than meet the eye. Even chaos has its patterns. The post-mortem is the process to ascertain the patterns of things that have gone wrong so that these mistakes will not be repeated in the future. In the past, three strikes and you are out.

Today, one strike and you are history. This is because today's world is highly competitive and you may not have a second chance. Through one mistake, miscalculation or strategic error, your competitors can steal away your customers very quickly. Your margins for errors are very thin as resources are scarce. This amplifies the importance of post-mortem to minimise repeating the mistakes

Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng) is the author of best-selling book, “Corporate Turnaround: Nursing a Sick Company back to Health.” He is known as the “Turnaround CEO in Asia” by the media.
http://corporateturnaroundexpert.com